Roadmap für die Einführung von Microsoft Fabric: Center of Excellence

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Hinweis

Dieser Artikel ist Teil der Roadmapreihe für die Einführung von Microsoft Fabric. Eine Übersicht über die Reihe finden Sie unter Roadmap für die Einführung von Microsoft Fabric.

Ein Daten- oder Analyse-Kompetenzzentrum (Center of Excellence, COE) ist ein internes Team aus Technik- und Geschäftsexpert*innen. Das Team unterstützt aktiv andere Personen innerhalb der Organisation, die mit Daten arbeiten. Das COE bildet die Grundlage der breiteren Community zum Fördern der Einführungsziele, die mit der Vision einer Datenkultur in Einklang stehen.

Ein COE kann auch als Kompetenzcenter, Wissenscenter oder Expertencenter bezeichnet werden. In einigen Organisationen wird der Begriff Team verwendet. Viele Organisationen führen die COE-Aufgaben innerhalb ihres Daten-, Analyse- oder Business Intelligence-Teams (BI) aus.

Hinweis

Die formale Benennung eines COE-Teams in Ihrem Organisationsdiagramm wird empfohlen, ist aber nicht erforderlich. Am wichtigsten ist, dass die COE-Rollen und -Zuständigkeiten bestimmt, priorisiert und zugewiesen werden. Es ist üblich, dass ein zentrales Daten- oder Analyseteam viele der COE-Aufgaben übernimmt. Einige Zuständigkeiten können aber auch auf die IT-Abteilung übertragen werden. Der Einfachheit halber steht COE in dieser Artikelreihe für eine spezifische Gruppe von Personen, obwohl Sie diesen Ansatz möglicherweise anders implementieren. Es ist auch sehr gängig, das COE mit einem breiteren Geltungsbereich als nur Fabric oder Power BI zu implementieren: zum Beispiel ein Power Platform-COE, ein Daten-COE oder ein Analyse-COE.

Ziele eines COE

Zu den Zielen eines COE gehören folgende:

  • Etablieren einer datengesteuerten Kultur
  • Fördern der Einführung von Analysen.
  • Fördern, Betreuen, Leiten und Schulen interner Benutzer, um ihre Fähigkeiten zu erweitern und das Maß an Eigenständigkeit zu erhöhen
  • Koordinieren von Bemühungen und organisationsgrenzenübergreifendes Verbreiten von Wissen
  • Sicherstellen von Konsistenz und Transparenz für die Benutzercommunity, wodurch Reibungs- und Problempunkte im Zusammenhang mit der Suche nach relevanten Daten und Analyseinhalten reduziert werden
  • Maximieren der Vorteile der Self-Service-BI bei gleichzeitiger Verringerung der Risiken
  • Verringerung der technischen Defizite, indem die Benutzer dabei unterstützt werden, gute Entscheidungen zu treffen, die zu mehr Konsistenz und weniger Ineffizienzen führen.

Wichtig

Einer der leistungsstärksten Aspekte eines COE ist der abteilungsübergreifende Einblick, wie Analysetools wie z. B. Fabric in der Organisation verwendet werden. Diese Erkenntnis kann Aufschluss darüber geben, welche Methoden gut funktionieren und welche nicht, was in Bezug auf die Governance einen Bottom-Up-Ansatz ermöglicht. Ein primäres Ziel des COE besteht darin, zu erfahren, welche Methoden gut funktionieren, dieses Wissen umfassender zu teilen und bewährte Methoden in der gesamten Organisation zu replizieren.

Umfang der COE-Zuständigkeiten

Der Umfang der COE-Zuständigkeiten kann je nach Organisation erheblich variieren. In gewisser Weise kann ein COE als Beratungsdienst angesehen werden, da seine Mitglieder der internen Benutzercommunity regelmäßig fachkundigen Rat geben. Zwar kann der Anteil variieren, aber die meisten COEs haben auch praxisorientierte Aufgaben.

Zu den allgemeinen Zuständigkeiten eines COE gehören folgende:

Personal eines COE

Personen, die die folgenden Kriterien erfüllen, eignen sich besonders als COE-Mitglieder:

  • Verständnis der Analysevision der Organisation
  • Wunsch nach einer kontinuierlichen Verbesserung der Analysemethoden in der Organisation
  • Ein großes Interesse an und Fachwissen über Analysetools wie Fabric haben.
  • Interessiert sein an einer effektiven Verwendung und erfolgreichen Einführung von Fabric in der Organisation.
  • Ergreifen der Initiative für kontinuierliches Lernen, Anpassen und Erweitern
  • Problemloser Wissensaustausch mit anderen
  • Interesse an wiederholbaren Abläufen, Standardisierung und Governance mit Fokus auf die Unterstützung der Benutzer
  • Starker Fokus auf Zusammenarbeit mit anderen Personen
  • Vertrautheit mit agilen Arbeitsweisen
  • Großes Interesse an der Beteiligung an Projekten und an der Unterstützung anderer Mitarbeiter
  • Effektives Umsetzen von Geschäftsanforderungen in Lösungen
  • Gute Kommunikation mit Kollegen aus den Technik- und Geschäftsabteilungen

Tipp

Wenn es in Ihrer Organisation Self-Service-Inhaltsersteller gibt, die ständig die Grenzen des Machbaren ausreizen, sind sie vielleicht gute Kandidaten, um anerkannte Champions zu werden, oder vielleicht sogar ein dezentrales Mitglied des COE.

Bei der Personalsuche für das COE ist es wichtig, über eine Mischung aus ergänzenden analytischen Fähigkeiten, technischen Qualifikationen und geschäftlichen Qualifikationen zu verfügen.

Rollen und Zuständigkeiten

Im Folgenden sind sehr generalisierte Rollen in einem COE aufgeführt. Es kommt häufig vor, dass sich Rollen von mehreren Personen überschneiden. Dies ist zur Absicherung und Schulung der Mitarbeiter nützlich. Es ist auch üblich, dass dieselbe Person mehrere Rollen einnimmt. Beispielsweise fungieren die meisten COE-Mitglieder auch als Coaches oder Betreuer*innen.

Rolle Beschreibung
COE-Leiter Dieser verwaltet die täglichen Vorgänge des COE. Er interagiert bei Bedarf mit dem Projektsponsor und anderen Organisationsteams wie dem Expertenteam für Governance. Einen Überblick über zusätzliche Rollen und Zuständigkeiten finden Sie im Artikel Governance.
Trainer Dieser unterrichtet und informiert andere in Sprechstunden über Daten- und BI-Qualifikationen (Engagement der Community), Bewertungen bewährter Methoden oder Co-Entwicklungs-Projekte. Ein Coach überwacht den Diskussionskanal der internen Community und bringt sich aktiv mit ein. Interagiert mit dem und unterstützt das Champions-Netzwerk.
Trainer Er entwickelt und erstellt interne Schulungsmaterialien, Dokumentationen und Ressourcen und stellt diese bereit.
Data Analyst Dies ist ein domänenspezifischer Fachexperte. Ein Data Analyst fungiert als Bindeglied zwischen dem COE und der Geschäftseinheit. Er ist Inhaltsersteller für die Geschäftseinheit. Der Data Analyst unterstützt die Inhaltszertifizierung. Mitarbeiter mit dieser Rolle arbeiten an Co-Entwicklungs-Projekten und Proofs of concept.
Datenmodellersteller Erstellt und verwaltet Datenressourcen (z. B. freigegebene semantische Modelle – vormals als Dataset bezeichnet – und Dataflows), um andere Self-Service-Inhaltsersteller zu unterstützen.
Berichtsersteller Erstellt und veröffentlicht Berichte, Dashboards und Metriken.
Data Engineer Plant für die Bereitstellung und Architektur, einschließlich der Integration mit anderen Diensten und Datenplattformen. Veröffentlicht Datenressourcen, die in der gesamten Organisation umfassend genutzt werden (z. B. ein Lakehouse, ein Data Warehouse, eine Datenpipeline, ein Dataflow oder ein semantisches Modell).
Unterstützung für Benutzer Der Benutzersupport bietet Unterstützung beim Beheben von Problemen durch Unstimmigkeiten bei Daten und eskaliert Supportprobleme an den Helpdesk.

Wie bereits erwähnt, kann der Umfang der Zuständigkeiten in einem COE zwischen Organisationen erheblich variieren. Daher können auch die COE-Mitgliedern zugewiesenen Rollen variieren.

Strukturieren eines COE

Die ausgewählte COE-Struktur kann je nach Organisation variieren. Es ist auch möglich, dass innerhalb einer einzelnen großen Organisation mehrere Strukturen existieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn Tochtergesellschaften vorhanden sind oder Übernahmen erfolgt sind.

Hinweis

Die folgenden Begriffe können sich von denen unterscheiden, die in Ihrer Organisation definiert wurden, insbesondere die Bedeutung von verbunden, was in der Regel viele verschiedene IT-bezogene Bedeutungen hat.

Zentrales COE

Ein zentrales COE besteht aus einem einzelnen Team für freigegebene Dienste.

Vorteile:

  • Es gibt einen zentralen Verantwortlichkeitspunkt für ein einzelnes Team, das Standards, bewährte Methoden und die vollständige Bereitstellung verwaltet.
  • In einem Organisationsdiagramm ist das COE eine Gruppe.
  • Es ist einfach, mit diesem Ansatz zu beginnen und sich dann im Laufe der Zeit zum einheitlichen Modell oder Verbundmodell weiterzuentwickeln.

Nachteile:

  • Ein zentrales Team weist möglicherweise die autoritäre Tendenz auf, allgemeingültige Entscheidungen zu treffen, die nicht immer für alle Geschäftseinheiten gut funktionieren.
  • Dabei werden möglicherweise IT-Qualifikationen den Geschäftskenntnissen vorgezogen.
  • Aufgrund der zentralen Natur kann es für die COE-Mitglieder schwieriger sein, die Anforderungen aller Geschäftseinheiten ausreichend zu verstehen.

Einheitliches COE

Ein einheitliches COE ist ein einzelnes, zentrales, gemeinsames Dienstteam, das um integrierte Teammitglieder erweitert wurde. Die integrierten Teammitglieder sind für die Unterstützung eines bestimmten Funktionsbereichs oder einer Geschäftseinheit verantwortlich.

Vorteile:

  • Es gibt einen zentralen Verantwortlichkeitspunkt für ein einzelnes Team, das die funktionsübergreifende Beteiligung der integrierten Mitglieder des COE-Teams umfasst. Die integrierten Mitglieder des COE-Teams werden verschiedenen Bereichen des Unternehmens zugewiesen.
  • In einem Organisationsdiagramm ist das COE eine Gruppe.
  • Das COE versteht die Anforderungen von Geschäftseinheiten aufgrund dedizierter Mitglieder mit Fachkenntnissen genauer.

Nachteile:

  • Die integrierten Mitglieder des COE-Teams, die einer bestimmten Geschäftseinheit zugeordnet sind, haben im Organisationsdiagramm eine andere Verantwortung als die direkt der Geschäftseinheit zugeordneten Personen, denen sie Unterstützung bieten sollen. Die organisatorische Struktur kann zu Schwierigkeiten oder Uneinigkeiten bei der Priorisierung führen oder die Einbeziehung des leitenden Sponsors erfordern. Vorzugsweise verfügt der Projektsponsor für das Lösen von Konflikten über einen Autoritätsbereich, der das COE und alle beteiligten Geschäftseinheiten umfasst.

Verbund-COE

Ein Verbund-COE besteht aus einem Team für gemeinsame Dienste (die Kernmitglieder des COE) sowie dezentralen Mitgliedern aus jedem Funktionsbereich oder jeder größeren Geschäftseinheit. Ein Verbundteam arbeitet in Abstimmung, auch wenn sich die Mitglieder in unterschiedlichen Geschäftseinheiten befinden. In der Regel konzentrieren sich dezentrale Mitarbeiter hauptsächlich auf Entwicklungsaktivitäten zur Unterstützung ihrer Geschäftseinheit, während die Mitarbeiter für gemeinsame Dienste die gesamte Community unterstützen.

Vorteile:

  • Es gibt eine funktionsübergreifende Beteiligung von dezentralen COE-Mitarbeitern, die ihren spezifischen Funktionsbereich vertreten und über Fachkenntnisse verfügen.
  • Bei den Kernmitgliedern und dezentralen Mitarbeitern im COE-Team herrscht ein Gleichgewicht zwischen zentralen und dezentralen Mitarbeitern.
  • Dieses Modell ist in Fällen mit geteiltem Datenbesitz effektiv (z. B. wenn Geschäftseinheiten direkt für Datenverwaltungsaktivitäten verantwortlich sind).

Nachteile:

  • Da Kernmitglieder und dezentrale Mitarbeiter Organisationsgrenzen überschreiten, erfordert der COE-Verbundansatz eine starke Leitung, eine hervorragende Kommunikation, ein stabiles Projektmanagement und klare Erwartungen.
  • Aufgrund der Verbundstruktur besteht ein höheres Risiko für konkurrierende Prioritäten.
  • Dieser Ansatz umfasst in der Regel Teilzeitkräfte und/oder die Verantwortlichkeit mit gestrichelten Linien im Organisationsdiagramm, was zu Zeitdruck führen kann, der durch Konkurrenzdenken gefördert wird.

Tipp

Einige Organisationen sind erfolgreich, weil sie ein Rotationsprogramm verwenden. Es umfasst Verbundmitglieder, die dem Kern-COE für einen bestimmten Zeitraum beitreten, z. B. für sechs Monate. Diese Art von Programm ermöglicht es Verbundmitgliedern, bewährte Methoden kennenzulernen und genauer zu verstehen, wie und warum Dinge erledigt werden. Obwohl jedes Verbundmitglied auf seine spezifische Geschäftseinheit konzentriert bleibt, erhält es ein tieferes Verständnis für die Herausforderungen der Organisation. Dieses tiefere Verständnis führt mit der Zeit zu einer produktiveren Partnerschaft.

Dezentrales COE

Dezentrale COEs werden unabhängig von Geschäftseinheiten verwaltet.

Vorteile:

  • Es gibt eine spezielle Datenkultur, die sich auf die Geschäftseinheit konzentriert und das schnelle Lernen und Anpassen erleichtert.
  • Richtlinien und Methoden sind auf jede Geschäftseinheit zugeschnitten.
  • Agilität, Flexibilität und Prioritäten sind auf die einzelnen Geschäftseinheiten ausgelegt.

Nachteile:

  • Es besteht das Risiko, dass dezentrale COEs isoliert arbeiten. Daher geben sie möglicherweise keine bewährten Methoden und Erkenntnisse weiter, die außerhalb ihrer Geschäftseinheit gewonnen wurden.
  • Die Zusammenarbeit mit einem zentralen Team kann informell und/oder inkonsistent sein.
  • Inkonsistente Richtlinien werden für alle Geschäftseinheiten erstellt und angewendet.
  • Es ist schwierig, ein dezentrales Modell zu skalieren.
  • Durch potenzielle Nachbesserungen können ein oder mehrere dezentrale COEs mit organisationsweiten Richtlinien in Einklang gebracht werden.
  • Größere Geschäftseinheiten mit erheblicher finanzieller Unterstützung verfügen möglicherweise über mehr Ressourcen, die aus unternehmensweiter Sicht keine Kostenoptimierungsziele erfüllen.

Wichtig

Ein zentral geprägtes COE ist tendenziell eher autoritär, während dezentrale geprägte COEs oft eine Silostruktur aufweisen. Jede Organisation muss die entsprechenden Vor- und Nachteile abwägen, um die beste Wahl zu treffen. Für die meisten Organisationen ist der effektivste Ansatz tendenziell der einheitliche Ansatz oder der Verbundansatz, mit dem Organisationsgrenzen überwunden werden können.

Förderung des COE

Das COE kann sein Betriebsbudget auf verschiedene Weise abrufen:

  • Kostenstelle
  • Profitcenter mit Projektbudgets
  • Kombination aus Kostenstelle und Profitcenter

Wenn das COE als Kostenstelle fungiert, werden die Betriebskosten übernommen. Im Allgemeinen umfasst dies ein genehmigtes jährliches Budget. Dies wird manchmal als Push-Engagement-Modell bezeichnet.

Wenn das COE als Profitcenter fungiert (für mindestens einen Teil des Budgets), kann es im Laufe des Jahres Projekte basierend auf der Förderung durch andere Geschäftseinheiten akzeptieren. Dies wird manchmal als Pull-Engagement-Modell bezeichnet.

Die Förderung ist wichtig, da sie sich auf die Art auswirkt, wie das COE kommuniziert und mit der internen Community interagiert. Da das COE immer erfolgreicher wird, erhält es möglicherweise mehr Unterstützungsanfragen von anderen Geschäftseinheiten. Dies ist insbesondere der Fall, wenn das Bewusstsein in der gesamten Organisation wächst.

Tipp

Die Wahl des Finanzierungsmodells kann bestimmen, wie das COE seinen Einfluss und die Bereitschaft zur Hilfe aktiv erhöht. Es kann auch großen Einfluss darauf haben, wer Entscheidungen trifft und wie die Entscheidungsfindung funktioniert. Darüber hinaus wirkt sich das Modell auf die Arten von Diensten aus, die ein COE anbieten kann (z. B. Co-Entwicklungsprojekte und/oder Überprüfungen bewährter Methoden). Weitere Informationen finden Sie im Artikel Mentoring und Benutzerunterstützung.

Einige Organisationen decken die COE-Betriebskosten mit verbrauchsbasierten Kostenzuteilungen für Geschäftseinheiten basierend auf den Fabric-Verbrauchszielen ab. Bei einer gemeinsam genutzten Kapazität könnte dies auf der Anzahl der aktiven Benutzer basieren. Bei Premium-Kapazitäten können verbrauchsbasierte Kostenzuteilungen basierend darauf zugeordnet werden, welche Geschäftseinheiten die Kapazität verwenden. Im Idealfall stimmen verbrauchsbasierte Kostenzuteilungen direkt mit dem gewonnenen Geschäftswert überein.

Überlegungen und wichtige Maßnahmen

Checkliste – Überlegungen und wichtige Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um Ihr COE einzurichten oder zu verbessern.

  • Umfang der Zuständigkeiten für das COE definieren: Stellen Sie sicher, dass Sie sich darüber im Klaren sind, welche Aktivitäten das COE unterstützen kann. Sobald Umfang der Zuständigkeiten bekannt ist, identifizieren Sie die Qualifikationen und Kompetenzen, die für diese Zuständigkeiten erforderlich sind.
  • Lücken in der Exekutive: Analysieren Sie, ob das COE über die erforderlichen Systeme und die Infrastruktur verfügt, um seine Ziele zu erfüllen und dem Umfang der Zuständigkeiten gerecht zu werden.
  • Die beste COE-Struktur ermitteln: Ermitteln Sie, welche COE-Struktur am besten geeignet ist (zentrale, einheitliche, Verbund- oder dezentrale Struktur). Stellen Sie sicher, dass das Personal, die Rollen und die Zuständigkeiten optimal eingesetzt werden und geeignete Organisationsdiagrammbeziehungen (Personalberichterstellung) vorhanden sind.
  • Künftiges Wachstum planen: Wenn Sie mit einem zentralen oder dezentralen COE beginnen, überlegen Sie, wie Sie das COE im Laufe der Zeit mit dem einheitlichen Ansatz oder dem Verbundansatz skalieren. Planen Sie alle Maßnahmen, die Sie jetzt ergreifen können, um zukünftiges Wachstum zu ermöglichen.
  • Kunden identifizieren: Identifizieren Sie die internen Communitymitglieder und alle externe Kunden, die vom COE betreut werden sollen. Entscheiden Sie, wie das COE im Allgemeinen mit diesen Kunden interagieren soll (Pushmodell, Pullmodell oder beides).
  • Finanzierungsmodell für das CEO überprüfen: Entscheiden Sie, ob es sich bei dem COE um eine reine Kostenstelle mit einem Betriebsbudget handelt, ob es teilweise als Profitcenter betrieben wird und/oder ob verbrauchsbasierte Kostenzuteilungen für andere Geschäftseinheiten erforderlich sind.
  • Kommunikationsplan erstellen: Erstellen Sie Ihre Kommunikationsstrategie, um die interne Benutzercommunity über die Dienste zu informieren, die das COE bietet, und wie sie mit dem COE interagieren.
  • Ziele und Metriken erstellen: Bestimmen Sie, wie Sie die Effektivität für das COE messen. Erstellen Sie KPIs (Key Performance Indicators) oder OKRs (Objectives and Key Results), um zu überprüfen, ob das COE konsistent einen Mehrwert für die Benutzercommunity bietet.

Wichtige Fragen

Verwenden Sie Fragen wie die unten aufgeführten, um die Effektivität eines COE zu bewerten.

  • Gibt es ein COE? Wenn ja, wer ist im COE und wie sieht die Struktur aus?
  • Wenn kein COE vorhanden ist, gibt es ein zentrales Team, das eine ähnliche Funktion ausführt? Verstehen Datenentscheidungsträger in der Organisation, was ein COE bewirkt?
  • Wenn kein COE vorhanden ist, ist die Organisation bestrebt, eines zu schaffen? Warum oder warum nicht?
  • Gibt es Möglichkeiten für Verbund- oder dezentralisierte COE-Modelle aufgrund einer Mischung aus Unternehmens- und Abteilungslösungen?
  • Gibt es fehlende Rollen und Zuständigkeiten im COE?
  • In welchem Umfang engagiert sich das COE mit der Benutzercommunity? Betreuen es Benutzer? Stellt es ein zentralisiertes Portal zusammen? Verwaltet es zentralisierte Ressourcen?
  • Wird das COE in der Organisation anerkannt? Betrachtet die Benutzercommunity das COE als vertrauenswürdig und hilfreich?
  • Sehen Geschäftsbenutzer zentrale Teams als Befähigung oder Einschränkung ihrer Arbeit mit Daten?
  • Was ist das COE-Finanzierungsmodell? Tragen COE-Kunden in irgendeiner Weise finanziell zum COE bei?
  • Wie konsistent und transparent ist das COE mit seiner Kommunikation?

Reifegrade

Mit den folgenden Reifegraden können Sie den aktuellen Status Ihres COE bewerten.

Level Status des Kompetenzzentrums
100: Anfang • Ein oder mehrere COEs sind vorhanden, oder die Aktivitäten werden innerhalb des Daten-, BI- oder IT-Teams ausgeführt. Es herrscht keine Klarheit über die spezifischen Ziele und Erwartungen hinsichtlich der Zuständigkeiten.

• Anforderungen für Unterstützung vom COE werden ungeplant bearbeitet.
200: Wiederholbar • Das COE wird mit bestimmten Grundsätzen hinsichtlich der Betreuung, Anleitung und Ausbildung von Self-Service-Benutzern geführt. Das COE versucht, die Vorteile der Self-Service-Ansätze für Daten und BI zu maximieren und gleichzeitig die Risiken zu verringern.

• Die Ziele, der Zuständigkeitsbereiche, das Personal, die Struktur und das Finanzierungsmodell sind für das COE festgelegt.
300: Definiert • Das COE wird durch die aktive Beteiligung aller Geschäftseinheiten in einem einheitlichen oder Verbundmodus betrieben.
400: Fähig • Die Ziele des COE stimmen mit den Organisationszielen überein und werden regelmäßig neu bewertet.

• Das COE ist in der gesamten Organisation bekannt und beweist seinen Wert für die interne Benutzergemeinschaft immer wieder.
500: Effizient • Regelmäßige Bewertungen von KPIs oder OKRs bewerten die Effektivität des COE auf messbare Weise.

• Agilität und Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungen aus den gewonnenen Erkenntnissen (einschließlich der Hochskalierung von Methoden, die sich bewähren) haben für das COE oberste Priorität.

Zugehöriger Inhalt

Im nächsten Artikel der Reihe mit der Roadmap zur Einführung von Microsoft Fabric erfahren Sie mehr über das Implementieren von Governanceleitlinien, -richtlinien und -abläufen.