Enge und lose Ausrichtung

Es ist weit verbreitet, dass die Ausrichtung eines der stärksten Features des OKR-Frameworks ist. Wenn OKRs richtig ausgerichtet sind, können Einzelpersonen deutlich sehen, wie sich die Arbeit, die sie als Teil eines Teams leisten, auf den Gesamtzweck auswirkt, und erleichtert die Arbeit mit funktionsübergreifenden Teams und Remotekollegen. Alle bewegen sich in die gleiche Richtung.

Eine häufig gestellte Frage lautet jedoch: "Sollte ich eine enge oder lose Ausrichtung in meinen OKRs haben?"

Mit anderen Worten, sollten kaskadierende Ziele einer strikten Einhaltung von einer Ebene zur nächsten folgen, oder ist es in Ordnung, wenn Ziele lose unterstützt werden?

Zunächst definieren wir die einzelnen Optionen.

Enge Ausrichtung

Im beliebten OKR-Buch Measure What Matters konzentriert sich John Doerr auf eine enge Ausrichtung, bei der ein unternehmensweites Schlüsselergebnis zum Ziel für die nächste Ebene nach unten wird. Dies wurde auch als "Dualitätsmodell" bezeichnet.

Bei enger Ausrichtung erfolgt kaskadieren streng und direkt.

Ein Ziel auf Unternehmensebene könnte z. B. "Kundenliebe und -vertrauen" mit einem wichtigen Ergebnis in Bezug auf die Kundenbindung sein.

Hinweis

• Unternehmensziel: Gewinnen Sie Kundenliebe und Vertrauen.
  • Unternehmensschlüsselergebnis: Erhöhen Sie die Aufbewahrungsrate im 4. Quartal auf 99 %.

Mithilfe einer engen Ausrichtung erbt Jane, die VP von Customer Success, direkt das Unternehmensschlüsselergebnis der Bindung und wird zu ihrem obersten Ziel. Von dort aus legt sie drei wichtige Ergebnisse fest, um dieses Ziel zu erreichen.

Hinweis

• Jane (VP, Customer Success) Objective: Erhöhen Sie die Aufbewahrungsrate im 4. Quartal auf 99 %.
  • Jane (VP, Customer Success) Key Result: Implementieren Sie einen Kundenverbesserungsplan für 100 % der gefährdeten Kunden bis Dezember.
  • Jane (VP, Customer Success) Key Result: Erhöhen Sie das NPS-Ergebnis im 4. Quartal von 7 auf 8,5.
  • Jane (VP, Customer Success) Key Result: Erhöhen Sie die Kundenbindung von 1x pro Monat auf das 2-fache pro Monat bis Dezember.

Da dieses Ziel die Unterstützung anderer Teammitglieder erfordert, werden die wichtigsten Ergebnisse weiterhin auf die gleiche Weise an andere Teammitglieder weitergegeben.

Beispielsweise wird das Hauptergebnis von "Implementieren eines Kundenverbesserungsplans für 100 % der gefährdeten Kunden" jetzt eines der Ziele für Nick, Director of Enterprise Success. Nick identifiziert dann drei bis fünf Schlüsselergebnisse, die ihm helfen zu messen, ob er sein Ziel erreicht hat.

Hinweis

• Nick (Director of Enterprise Success) Objective: Implementieren Sie einen Kundenverbesserungsplan für 100 % der gefährdeten Kunden.
  • Nick (Director of Enterprise Success) Key Result: Reduzieren Sie die Reaktionszeit von Kunden von 72 Stunden auf <24 Stunden.
  • Nick (Director of Enterprise Success) Key Result: Erhöhen Sie die Gesamtzahl der abgeschlossenen vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungen (QBRs) von 88 % auf 100 %.
  • Nick (Director of Enterprise Success) Key Result: Entwicklung eines Aktionsplans mit drei Verbesserungen und Umsetzung dieses Quartals.

Lose Ausrichtung

Der andere OKR-Ausrichtungsansatz besteht darin, Ziele auf ähnliche Weise zu kaskadieren, aber ohne die OKRs wortwörtlich zu wiederholen, was den Unterteams mehr Freiheit bei der Definition gibt, wie sie Die Unternehmensziele unterstützen.

Beginnen wir z. B. mit demselben Ziel auf Unternehmensebene: Gewinnen Sie Kundenliebe und -vertrauen, mit einem wichtigen Ergebnis in Bezug auf die Bindung.

Hinweis

• Unternehmensziel: Gewinnen Sie Kundenliebe und Vertrauen.
  • Unternehmensschlüsselergebnis: Erhöhen Sie die Aufbewahrungsrate im 4. Quartal auf 99 %.

Von hier aus hat Jane die Freiheit, ihre eigenen OKRs zu schreiben, die das allgemeine Ziel der Erhöhung der Kundenbindung, wie z. B. Verbessern der Kundenzufriedenheit, locker unterstützen.

Hinweis

• Jane (VP, Customer Success) Objective: Verbessern der Kundenzufriedenheit.
  • Jane (VP, Customer Success) Ergebnis: Reduzieren Sie die Reaktionszeit des Kunden auf <24 Stunden.
  • Jane (VP, Customer Success) Ergebnis: Lösen Sie 90 % der offenen Fälle.
    • Jane (VP, Customer Success) Initiative: Entwicklung eines Kundenbeirats.
    • Jane (VP, Customer Success) Initiative: Identifizieren Sie die drei wichtigsten Faktoren, die Reibung verursachen, und implementieren Sie Korrekturmaßnahmen.

Auf die gleiche Weise, wie Jane ihre OKRs zur Unterstützung der größeren Mission erstellt hat, kann Nick mit Jane zusammenarbeiten und sich daran ausrichten, seine eigenen OKRs zur Unterstützung ihrer Ziele zu schreiben.

Viva Goals Empfehlung

Es ist unsere Empfehlung, dass Unternehmen das Loose Alignment-Modell verwenden.

In seinem Buch OKRs for All stellt Viva Goals CVP Vetri Vellore fest: "Enge Ausrichtung hat ihren gerechten Anteil an Lob und Kritik erhalten und hat vielen erfolgreichen Unternehmen gut gedient. Für die moderne, verteilte und oft mehr matrixierte organization ist dies jedoch viel starrer, als es angebracht ist."

Im Folgenden finden Sie einige Gründe dafür:

• Durch die enge Ausrichtung wird das Schlüsselergebnis einer Ebene zum Ziel der nächsten Ebene. Die Herausforderung bei diesem Ansatz besteht darin, dass die Definition von OKRs schnell durcheinander kommt. Mit anderen Worten, die wichtigsten Ergebnisse sind fokussierte, messbare Metriken, die auf Ergebnissen basieren. Wenn diese KR zum Ziel unterhalb des Ziels wird, enthält sie immer noch diese messbaren Metriken, anstatt ehrgeizige Ziele zu sein.

• Mit enger Abstimmung wurde der erste Entwurf des wichtigsten Unternehmensergebnisses, das zum Ziel für die darunter liegenden Abteilung/das Team wird, vom CEO geschrieben. Anschließend wird sie vom objektiven Besitzer der Abteilung bearbeitet. Bei loser Abstimmung wird das Abteilungsziel von der Abteilung, die es besitzen wird, entworfen und vom CEO vereinbart. Es ist eine subtile Verschiebung, aber eine lockere Ausrichtung trägt dazu bei, die Ausrichtung von unten nach oben und das Gefühl des Besitzes zu fördern.

• Die Strenge einer engen Ausrichtung kann oft zu umständlich sein, um eine ganze organization einzuhalten, während die lose Ausrichtung mehr Flexibilität ermöglicht. Mit einer losen Ausrichtungsstruktur haben Abteilungen und Teams die Flexibilität, ein Unternehmensschlüsselergebnis direkt in ein neues Ziel zu kaskadieren, aber sie können auch wählen, ein neues Ziel der zweiten Ebene zu erstellen, das direkt auf das Oberste Ziel des Unternehmens ausgerichtet ist.

Der wichtigste Hinweis hier ist, dass dies ein kollaborativer Prozess ist, bei dem weder unternehmensweite noch teamweite OKRs auf Inseln geschrieben werden sollten. Es sollte immer einen gemeinsamen Dialog zwischen Führungskräften, Abteilungen und Teams geben.