Alineación estrecha frente a holgada

Hay un acuerdo generalizado en que la alineación es una de las características más sólidas del marco okr. Cuando los OKR están correctamente alineados, los usuarios pueden ver claramente cómo el trabajo que realizan como parte de un equipo proporciona un impacto en el propósito general y facilita el trabajo con equipos multifuncionales y compañeros de trabajo remotos. Todos se mueven en la misma dirección.

Sin embargo, una pregunta que se suele formular es: "¿Debería tener alineación estrecha o flexible entre mis OKR?".

En otras palabras, ¿deben los objetivos en cascada seguir una adhesión estricta de un nivel al siguiente, o es correcto si los objetivos se admiten de forma flexible?

En primer lugar, vamos a definir cada opción.

Alineación ajustada

En el popular libro okr Measure What Matters, John Doerr se centra en una alineación estrecha, donde un resultado clave para toda la empresa se convierte en el objetivo para el siguiente nivel hacia abajo. Esto también se ha denominado modelo de "Dualidad".

Con una alineación estrecha, la cascada se produce de forma estricta y directa.

Por ejemplo, un objetivo en el nivel de empresa podría ser Ganar el amor y la confianza del cliente, con un resultado clave en torno a la retención.

Nota:

• Objetivo de la empresa: Ganar el amor y la confianza del cliente.
  • Resultado clave de la empresa: Aumente la tasa de retención al 99 % en el cuarto trimestre.

Con una alineación estrecha, Jane, la vicepresidenta de Customer Success, hereda directamente el resultado clave de la retención de la empresa y se convierte en su objetivo de nivel superior. A partir de ahí, establecerá tres resultados clave para alcanzar ese objetivo.

Nota:

• Objetivo de Jane (VP, Customer Success): Aumente la tasa de retención al 99 % en el cuarto trimestre.
  • Resultado clave de Jane (VP, Customer Success): Implemente un plan de mejora del cliente para el 100 % de los clientes en riesgo antes de diciembre.
  • Resultado clave de Jane (VP, Customer Success): Aumente la puntuación de NPS de 7 a 8,5 en el cuarto trimestre.
  • Resultado clave de Jane (VP, Customer Success): Aumente la participación de los clientes de 1x al mes a 2 veces al mes en diciembre.

Dado que este objetivo requiere el apoyo de otros miembros del equipo, los resultados clave siguen descendiendo en cascada de la misma manera para otros miembros del equipo.

Por ejemplo, el resultado clave de "Implementar un plan de mejora del cliente para el 100 % de los clientes en riesgo" se convertirá ahora en uno de los objetivos de Nick, director de Éxito empresarial. Nick identificará entonces entre tres y cinco resultados clave que le ayudarán a medir si alcanzó su objetivo.

Nota:

• Objetivo de Nick (Director de Éxito Empresarial): Implemente un plan de mejora del cliente para el 100 % de los clientes en riesgo.
  • Resultado clave de Nick (director de éxito empresarial): Reduzca el tiempo de respuesta del cliente de 72 horas a <24 horas.
  • Resultado clave de Nick (director de éxito empresarial): Aumente la cantidad total de revisiones trimestrales de negocio completadas (QBR) del 88 % al 100 %.
  • Resultado clave de Nick (director de éxito empresarial): Desarrolle un plan de acción con tres mejoras e implemente este trimestre.

Alineación flexible

El otro enfoque de alineación de OKR es establecer objetivos en cascada de forma similar, pero sin repetir los OKR textualmente, lo que proporciona a los subs equipos más libertad para definir cómo respaldarán los objetivos de la empresa.

Por ejemplo, comencemos con el mismo objetivo en el nivel de empresa: ganar el amor y la confianza del cliente, con un resultado clave en torno a la retención.

Nota:

• Objetivo de la empresa: Ganar el amor y la confianza del cliente.
  • Resultado clave de la empresa: Aumente la tasa de retención al 99 % en el cuarto trimestre.

Desde aquí, Jane tiene la libertad de escribir sus propios OKR, que respaldan libremente el objetivo general de aumentar la retención, como mejorar la satisfacción del cliente.

Nota:

• Objetivo de Jane (VP, Customer Success): Mejorar la satisfacción del cliente.
  • Resultado de Jane (VP, Customer Success): Reduzca el tiempo de respuesta del cliente a <24 horas.
  • Resultado de Jane (VP, Customer Success): Resuelva el 90 % de los casos abiertos.
    • Iniciativa de Jane (VP, Customer Success): Desarrollar el consejo asesor del cliente.
    • Iniciativa de Jane (VP, Customer Success): Identifique los tres principales controladores que causan fricción e implemente una acción correctiva.

De la misma manera que Jane ha creado sus OKR en apoyo de la misión más grande, Nick puede colaborar y alinearse con Jane para escribir sus propios OKR en apoyo de sus objetivos.

Recomendación de Viva Goals

Es nuestra recomendación que las empresas usen el modelo de alineación flexible.

En su libro OKR for All, Viva Goals CVP Vetri Vellore afirma: "La alineación estrecha ha recibido su justa cuota de elogios y críticas, y ha servido bien a muchas empresas exitosas. Sin embargo, para la organización moderna, distribuida y a menudo más matricial, esto es mucho más rígido de lo adecuado".

Estas son algunas razones por las que:

• Con una alineación estrecha, el resultado clave de un nivel se convierte en el objetivo del siguiente nivel. El desafío con este enfoque es que la definición misma de OKR se enturbia rápidamente. En otras palabras, los resultados clave son métricas centradas, medibles y basadas en resultados. Cuando esa KR se convierte en el objetivo debajo de él, todavía contiene esas métricas medibles, en lugar de ser objetivos aspiracionales.

• Con una alineación estrecha, el primer borrador del resultado clave de la empresa, que se convierte en el objetivo del departamento o equipo que lo sigue, fue escrito por el ceo. A continuación, el propietario objetivo del departamento lo edita. Con una alineación flexible, el objetivo del departamento es elaborado por el departamento que lo posee y acordado por el director general. Se trata de un cambio sutil, pero la alineación flexible ayuda a impulsar una alineación más ascendente y una sensación de propiedad.

• La rigurosidad de la alineación estrecha a menudo puede ser demasiado complicada para adherirse a toda una organización, mientras que la alineación flexible permite más flexibilidad. Con una estructura de alineación flexible, los departamentos y los equipos tienen la flexibilidad de conectar directamente un resultado clave de la empresa en un nuevo objetivo, pero también pueden optar por crear un nuevo objetivo de segundo nivel que se alinee directamente con el objetivo de primera línea de la empresa.

La nota más importante aquí es que se trata de un proceso de colaboración en el que ni los OKR de toda la empresa ni de nivel de equipo deben escribirse en islas. Siempre debe haber un diálogo de colaboración entre líderes, departamentos y equipos.