Descubra o valor de capacitar cada colaborador com IA - Introdução do estudo de caso

Concluído

Abstract

O Publicis Groupe enfrenta uma concorrência nova e forte à medida que a sua indústria evolui e requer novas competências. São necessárias soluções radicais e inovadoras para se manter à frente da curva e atrair clientes e novos talentos. Fundada em 1926, a venerável rede de publicidade, media e consultoria – uma das maiores do mundo – descobriu que os seus processos existentes mantinham tecnologia, informação e pessoal estruturados em silos, o que dificultava a execução de projetos rapidamente, proporcionando valor aos clientes e mantendo-se à frente dos concorrentes.

O recém-nomeado Presidente e CEO, Arthur Sadoun, propôs uma notável evolução estratégica: utilizando uma plataforma alimentada pela IA para "quebrar os silos", e ligar todos os funcionários do Publicis Groupe a equipas e tecnologia onde pudessem fornecer mais valor. Para isso, criaram uma plataforma chamada Marcel, em homenagem ao fundador da Publicis Marcel Bleustein-Blanchet, que usa a IA para estruturar o vasto tesouro do Publicis Groupe de conhecimento institucional e torná-lo disponível, útil e relevante para todos os funcionários.

Contexto da indústria

Publicis Groupe é uma das agências multinacionais de publicidade e relações públicas "Big Four". Publicis é um líder global em marketing, comunicações e transformação digital, e a sua rede contém alguns dos nomes mais conhecidos em comunicações e meios de comunicação, incluindo Leo Burnett Worldwide, Publicis Worldwide, Saatchi & Saatchi, Zenith, Starcom e, mais recentemente, Sapient no espaço de consultoria. Com mais de 80.000 colaboradores em 200 especialidades em 130 países, milhares de clientes e uma história de quase cem anos, o Publicis Groupe é uma das maiores e mais antigas empresas do género no mundo.

A idade traz desafios e experiência. Nos últimos anos, o modelo da agência estagnou. As agências estabelecidas têm lutado para oferecer soluções satisfatórias aos seus clientes face a uma enorme mudança tecnológica, à adoção em massa de publicidade online e a pequenos e ágeis concorrentes.

As agências enfrentam o mesmo problema que muitas empresas de media antigas: diminuição dos rendimentos e da relevância. Os anunciantes juntaram-se a modelos de publicidade online convenientes, altamente direcionados e quantificáveis, oferecidos por empresas como o Google e o Facebook. Estas plataformas de pesquisa e redes sociais são acessíveis, rápidas e muitas vezes direcionadas aos clientes através da análise de dados e da IA. As agências, por outro lado, têm custos elevados e um preço muito mais elevado.

"Isto é uma corrida. É uma corrida para ser relevante", disse o CEO da Publicis, Arthur Sadoun, ao Financial Times, em junho de 2017. "A grande diferença entre hoje e ontem é a velocidade. Tens de ser muito mais rápido na execução."

Publicis Groupe Graph de Rendimentos.

Gráfico de barras mostrando o rendimento líquido do grupo (barras azuis claras), receitas digitais (barras azuis escuras) e receitas totais (barras azuis médias) de 2011 a 2016. Este intervalo de tempo está representado no eixo x, enquanto o eixo y mostra o rendimento em termos de mil milhões de euros de -2 a 12. A receita digital manteve um crescimento constante: quase 2 em 2011, pouco mais de 2 em 2012, 2,5 em 2013, 3 em 2014, 5 em 2015 e 5,5 em 2016. A receita total registou um aumento semelhante: quase 6 mil milhões em 2011, 6,5 em 2012, 7 em 2013, 7,5 em 2014, 9,5 em 2019 e quase 10 em 2016. Entretanto, o resultado líquido do grupo manteve-se constante em 0,5 entre 2011 e 2015 e baixou para -0,5 em 2016.

Desafio

Apesar da concorrência de novos players de mercado, as agências mantêm um enorme valor na na qualidade de que têm conhecimentos e recursos institucionais para criar campanhas envolventes, emotivas e significativas que podem fazer uma enorme diferença para a perceção pública de uma marca ou produto em escala. Mas aqui se apresenta outro problema, que está especialmente presente em agências mais antigas como o Publicis Groupe: silos.

Em dias pré-digitais, os silos estavam presentes por necessidade organizacional. A hierarquia informativa criada por silos significava que o conhecimento que continham poderia ser dado ordem e estrutura. Hoje, graças à disrupção digital e ao enorme aumento da velocidade da informação, os silos dificultam o crescimento e a comunicação. Além disso, à medida que as empresas siloed digitalizaram, os dados e o conhecimento institucional que contêm tornaram-se tipicamente mais fragmentados e desorganizados.

Para o Publicis Groupe, que detém várias agências diferentes, cada uma com as suas próprias divisões e silos de conhecimento interno, isso significava que o conhecimento era frequentemente inacessível, perdido ou duplicado. Apesar da enorme experiência da empresa como um todo, as suas agências individuais não tinham acesso a todos os recursos e ao melhor pensamento da empresa.

Quando Arthur Sadoun assumiu o comando do Publicis, tornando-se o seu terceiro líder de sempre com mais de 91 anos de existência, tinha um objetivo em mente: tornar possível executar projetos mais rapidamente do que nunca, desmantelando os conhecimentos e silos de pessoal da empresa e criando um ambiente onde todos tivessem acesso imediato à informação de que precisavam.

Mas com mais de 80.000 funcionários em dezenas de organizações diferentes, abrangendo mais de 100 países, isso foi muito mais fácil de dizer do que fazer.

Questões estratégicas

  1. Quais são os pontos fortes e as capacidades únicas do Publicis que uma solução deve alavancar?
  2. Para que as empresas sejam eficientes, precisam que as partes interessadas tenham acesso à informação certa, no momento certo. Num mundo que se afoga em dados, como deve o Publicis aproximar-se fornecendo a sua riqueza de informação aos colaboradores, sem gerar mais dados e informações excedentários?
  3. As cinco características da informação de alta qualidade são: que é precisa, completa, consistente, única e oportuna. Como deve o Publicis garantir que a informação que prestam aos colaboradores cumpre esta norma?
  4. Quando um projeto precisa de novos conselhos, experiência ou know-how técnico, como é que os colaboradores de uma grande organização podem encontrar o colega certo para ajudar?
  5. Estrategicamente, como é que isto deve ser abordado de modo a que os hábitos bem-intencionados (mas, em última análise prejudiciais) de alguns gestores, para manter os seus grupos exclusivos e de aparência interna, sejam ignorados?
  6. Como poderia o Publicis garantir uma elevada probabilidade de uma absorção interna de uma solução? Como é que isto pode ser medido?

Agora que ganhou contexto sobre os desafios que o Publicis enfrenta hoje e considerou questões críticas para responder antes de implementar a IA, vamos ver como o Publicis transformou a sua própria organização com IA.