紧对齐与松散对齐

人们普遍认为，对齐是 OKR 框架最强大的功能之一。当 OKR 正确对齐后，个人可以清楚地看到他们作为团队一部分所做的工作如何对整体目标产生影响，并使与跨职能团队和远程同事协作更加轻松。每个人都朝着同一个方向前进。

但是，经常被问到的一个问题是，“我应该在 OKR 之间有紧密或松散的对齐方式吗？

换句话说，级联目标应该遵循从一个级别到下一个级别的严格遵循，或者如果目标得到松散的支持，是否正常？

首先，让我们定义每个选项。

紧密对齐

在流行的 OKR 一书《衡量重要事项》中，John Doerr 专注于紧密对齐，其中公司范围的关键结果成为下一个级别的目标。这也称为“双重”模型。

通过紧密对齐，级联会严格而直接地进行。

例如，公司级别的目标可能是赢得客户的爱和信任，并围绕保留期获得关键结果。

注意

客户成功副总裁 Jane 使用紧密的一致性直接继承了公司保留的关键结果，这成为她的首要目标。从那里，她将设置三个关键结果，以达到这个目标。

注意

Jane (副总裁，客户成功) 目标： 第四季度将保留率提高到 99%。
- Jane (VP，客户成功) 关键结果： 在 12 月前为 100% 存在风险的客户实施客户改进计划。
- Jane (VP，客户成功) 关键结果： 在第四季度将 NPS 分数从 7 提高到 8.5。
- Jane (VP，客户成功) 关键结果： 到 12 月，客户参与度从每月 1 倍提高到每月 2 倍。

由于此目标需要其他团队成员的支持，因此关键结果将继续以相同的方式向下级联到其他团队成员。

例如，“为 100% 的风险客户实施客户改进计划”的关键结果现在将成为企业成功总监 Nick 的目标之一。然后，尼克将确定三到五个关键结果，帮助他衡量他是否达到了目标。

注意

Nick (企业成功) 目标总监： 为 100% 的风险客户实施客户改进计划。
- 尼克 (企业成功总监) 关键成果： 将客户响应时间从 72 小时减少到 <24 小时。
- 尼克 (企业成功总监) 关键成果： 将完成的季度业务评审总数 (QBR) 从 88% 增加到 100%。
- 尼克 (企业成功总监) 关键成果： 制定具有三项改进的行动计划，并实施本季度。

另一种 OKR 一致性方法是以类似的方式级联目标，但不重复 OKR，这让子团队在定义如何支持公司目标方面拥有更大的自由度。

例如，让我们从公司级别的同一目标开始 -- 赢得客户的爱和信任，并围绕保留的关键结果。

注意

在这里，Jane 可以自由编写自己的 OKR，这松散地支持提高保留的总体目标，例如提高客户满意度。

注意

Jane (副总裁，客户成功) 目标： 提高客户满意度。
- Jane (副总裁，客户成功) 结果： 将客户响应时间缩短到 <24 小时。
- Jane (副总裁，客户成功) 结果： 解决 90% 的未结案例。
  - Jane (副总裁，客户成功) 计划： 开发客户顾问委员会。
  - Jane (副总裁，客户成功) 计划： 确定导致摩擦的前三个驱动因素，并实施纠正措施。

就像简创建了她的 OKR 来支持更大的任务一样，Nick 可以与 Jane 协作并一致，编写自己的 OKR 来支持她的目标。

我们建议公司使用松散对齐模型。

Viva Goals CVP Vetri Vellore在他的著作《人人享有的OKR》中说，“紧密的一致性得到了相当一部分的赞扬和批评，它为许多成功的公司提供了良好的服务。然而，对于现代的、分布式的、往往更矩阵的组织来说，这比适当的要僵化得多。

下面是一些原因：

使用紧密对齐，一个级别的关键结果将成为下一个级别的目标。此方法的挑战是，OKR 的定义很快就会变得混乱。换句话说，关键结果是基于结果的集中、可衡量的指标。当 KR 成为低于它的目标时，它仍然包含那些可衡量的指标，而不是期望的目标。
在紧密配合的情况下，公司关键结果的初稿，成为其下一个部门/团队的目标，由首席执行官编写。然后由部门的目标所有者编辑它。通过松散的一致性，部门目标由拥有它的部门起草，并由首席执行官同意。这是一个微妙的转变，但松散的对齐有助于推动更多的自下而上对齐和所有权。
紧密对齐的严格性通常过于繁琐，无法在整个组织中坚持，而松散的对齐方式可实现更大的灵活性。通过松散的一致性结构，部门和团队可以灵活地将公司关键结果直接级联到新目标中，但他们也可以选择创建一个新的二级目标，该目标直接与公司的一线目标保持一致。

这里最重要的一点就是，这是一个协作过程，在该过程中，公司范围和团队级别的 OKR 都不应写入孤岛。领导、部门和团队之间应始终进行协作对话。