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将 OKR 纳入业务节奏

每家公司都有自己独特的 业务节奏：从高级领导的战略规划到团队经理每周召开更新会议或与直接下属进行一对一会议的方式，一切都在起伏不已。

OKR 框架是使团队与战略优先事项保持一致、推动成果并创建专注于实现共同目标的敬业员工文化的有效方法。

采用 OKR 时的一个常见问题是围绕这两个主题的结合：

“如何实现将 OKR 和仪表板合并到我现有的业务节奏中？”

在本文中，你将

  • 定义业务节奏以及成功采用 OKR 很重要的原因。
  • 概述整体 OKR 节奏，称为“四 Cs”。
  • 显示与 OKR 框架绑定的会议和活动类型。
  • 描述应用内工具，例如将 OKR 集成到 ROB 中的仪表板。

注意

将 OKR 纳入组织的业务节奏是一个迭代过程。 在日常流程中使用 OKR 的机会越多，工作流就越简化。

与尝试为每个团队创建完美的工作流相比，要取得初步进展并开始寻找集成 OKR 的单个区域，这一点更为重要。

什么是业务节奏，为什么成功采用 OKR 很重要？

每家公司都有一个业务节奏 (ROB) 、规划和会议以及执行工作流，但它们可能因组织而异。 以两家公司开始使用 OKR 为例：

  • 一家拥有 20 名员工的小型初创公司可能有一个松散且灵活的 ROB。 可能有两位敏捷的联合创始人根据市场反馈做出快速的战略规划决策，通过会议室中的即兴下班会议分享公司进度，并在聊天对话中通过几个要点接收团队状态更新。如果有新内容要报告。
  • 相反，拥有 20,000 名员工的大型企业可能具有成熟且结构化的 ROB。 高级领导团队可能会在几周内举行深思熟虑的战略规划会议，共享公司进度可能需要跨多个时区的每月全手视频会议，而单个项目的状态更新可能是在每周特定日期和时间向多个利益干系人提供的特定模板后的详细报告。

虽然这两个组织确实以不同的方式对待其 ROB，但从大局看，它们有着共同的目标：

  • 领导策略 () 设定愿景和全组织目标
  • 组织沟通 (广泛地将这些目标分享给团队的每个成员，以便他们了解公司的方向)
  • 部门一致性 (推动跨部门) 的一致性和清晰度
  • 团队执行 (推动工作流中的团队进度和责任制)

有了这些节奏，组织就可以确保其 OKR 采用过程成功并实现其目标。

将 OKR 纳入业务节奏的最大初始障碍之一就是开始。 新用户想知道：我应该从哪里开始？ 它如何与规划挂钩？ 我需要哪种类型的会议？

当组织从现在所在的团队开始，而不是重新发明轮子时，组织是最成功的。 确定已到位且正在运行的现有人员和流程，以便注入 OKR 可以是累加的，而不是约束性的。

因此，首先问问自己：

  • 规划中最不常见的分母是什么？ 你是否在 CEO 级别集中计划？ 还是按部门/部门？ 还是按产品，在工程组织中？
  • 今天谁负责这个计划？ 谁拿着笔来起草组织优先级？ 谁负责监视和报告它们？
  • 你多久计划一次？ 它是否与财政年度保持一致？ 按学期？ 按项目临时？

通过从工作的现有节奏开始，可以分层其他会议，并与 OKR 的整体节奏保持一致。

使用“四个 Cs”了解整体 OKR 节奏

在考虑可能召开的特定会议之前，请务必了解 OKR 框架总体流程和业务节奏中的四个步骤，这些步骤在一段时间内重复。 此节奏因团队处理计划的方式而异，但我们倾向于建议每季度一次的节奏，因此这就是我们在此处演示的节奏。

说明和记住这四个步骤的简单方法是“四个 Cs”：协作、创建、签入和关闭。

  1. 协作 - 团队成员相互协作，以协调策略，制定共享的 OKR，并了解从高级领导到团队级别的整体目标如何级联。
  2. 创建 - 已计划、写入 OKR 并将其添加到Viva Goals。 继续在团队成员之间协作，以最终确定 OKR。
  3. 签入 - 在整个季度，用户进行检查来跟踪进度。 这可以通过数据集成手动或自动完成。
  4. 关闭 - 在期末，用户反思进度，关闭和评分其 OKR，共享关键学习内容，并为即将到来的时间段做好准备。

请务必注意，在四个 Cs 上花费的时间和精力各不相同。

  • 协作/创建 - OKR 规划和编写过程在季度的最后 1-2 周内启动，理想情况下在下一季度的第一周内完成。 因此，花费的时间可能是相对密集的， (会议并与同事保持几个小时，在多个星期内，制作 OKR，并将它们输入软件) ，但频率较低， (发生在季度初) 一次。
  • 签入 - 将 OKR 加载到Viva Goals后，将启动季度的检查过程。 执行实际检查的时间很少， (只需几分钟即可更新指标，或者，如果检查自动) ，则根本没有时间，但频率 (通常每周 (12 周) 。
  • 关闭 - 团队在季度末反思其进度。 ) 1-2 小时 (关闭和查看 OKR 所花费的时间适中，每个季度) 一次 (频率较低。

完成四个 Cs 的一个周期后，团队将在下一个时间段内重复此过程。

了解推动 OKR 计划价值的四个关键业务节奏

为 OKR 计划提升价值的最佳方法之一是将 OKR 和仪表板合并到会议和活动中。

这样做有助于为计划创建可见性，在组织文化中灌输一致、健康的习惯，并使员工与公司的总体使命和愿景保持一致。

有四个关键的会议类别和活动需要关注。 每个都有其自己的用途、作和仪表板。

  • 领导策略
  • 组织可见性
  • 部门对齐
  • 团队执行

在 Viva Goals 中创建和自定义仪表板

现在，你已了解了在业务节奏中使用 OKR 仪表板的“原因”，请参阅分步过程“如何”创建仪表板、添加面板、自定义小组件，并在Microsoft Viva Goals软件平台中显示数据：使用Viva Goals查看仪表板。

建议

  1. 认识到组织在将 OKR 合并到现有的成功流程中时最成功。 不要强制执行新进程。 相反，请研究如何向 OKR 注入积极步骤，从而为现有 ROB 增加价值。
  2. 了解 OKR 节奏的四个部分，称为四个 Cs：协作 (协作以创建共享的 OKR) 、创建 (完成 OKR 并将其添加到Viva Goals) 、签入 (定期跟踪目标实现进度) ，以及关闭 (反映目标实现情况以及关闭和评分 OKR) 。 在每个阶段，请务必采取措施，通过以下方式帮助减少摩擦：
    • 阻止战略规划、每月 OKR 评审和季度末反思会话的日历时间，以便这些流程嵌入团队工作流和文化中。
    • 使用数据集成（如果适用）自动执行来自单个事实来源的检查。
    • 设置提醒通知以帮助支持用户执行检查。这可以养成良好的习惯，并有助于避免设置它，忘记它的心态。
  3. 创建和使用 OKR 仪表板，帮助实现以下四个类别中的每一个目标：
    • 领导策略：指建立组织目标。
    • 组织可见性：是指与组织沟通目标，以便每个人都了解你正在做什么。
    • 部门一致性：是指向所有组提供清晰的信息，以便再次了解你正在做什么。
    • 团队执行：指推动目标、取得进展和确保问责制。

如果需要更清楚地了解如何将 OKR 纳入业务节奏，请问问自己和团队（如果适用），以下问题：

  1. 你使用哪些业务仪式来发展来合并 OKR？
  2. 在哪里可以自动执行手动数据收集和报告流程？
  3. 你的组织在哪个会议类别中有改进空间？