哪些要素可讓新創公司成功?

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成功的新創公司都具備一些重要屬性。 在此單元中,您將瞭解成功新創公司一些最常見的共同屬性,並可根據這些屬性為您的新創公司評分。

藉由瞭解讓新創公司成功的屬性,您可以從頭開始將其中一些屬性加入到您的新創公司。

不明顯的構想

每家新創公司都必須以好構想為基礎。 不幸的是,對於許多創辦人而言,他們決定要進行的構想都已作為良好構想被大眾熟知。 這表示許多其他人可能具有相同的構想,因此公司很可能會與進行相同操作的其他新創公司或甚至大型企業競爭。

有些最佳新創構想一開始聽起來很瘋狂,但實際上是個不錯的構想。 這可讓其成為絕佳的新創公司構想,因為並沒有很多人在進行相同操作。

請考量下列 Venn 圖表:

Diagram that shows two slightly overlapping circles, one for good ideas, and the other for absurd-sounding ideas.

左邊的藍色集合代表所有聽起來相當瘋狂的構想。 當你第一次向人們描述這些想法時,他們最常見的反應是:“這不起作用。

右邊的綠色集合代表事實上是好構想的所有構想 (也就是,這些構想可能是客戶想要的產品基礎,而且會為此支付費用)。

很少人會選擇聽起來很瘋狂,且 實際上也很瘋狂的構想 (左側的藍色集合,但不包括交集)。 這是好消息,因為世界並不需要更多的永動機開發者。

不過,許多人通常會產生一些完美的構想,但這些構想大家都有 (右邊的綠色集,但不包括交集)。 許多新創公司都有類似構想的機率相當大。

請記住,有一些競爭對手是件好事,因為這可驗證商機是否存在,而且有想要尋找此解決方案的客戶。 然而,擁有大量直接競爭對手將是任何新創公司的困難起點,特別是當競爭者在其產品開發中進度領先,而且有顯著的資本來維護其市場潛在客戶時。

這兩組集合之間的交集有一些最佳新創公司構想。 這些交集既是好構想 (綠色集合) 也是不明顯的構想 (藍色集合)。 這些新創公司構想對大部分的人都很違反直覺。 一般而言,只有深入解析問題空間的人才能看到這些構想,通常必須經過很長的時間。

如果大部分人認為您的新創構想無法成功,但您有獨特的見解,足以確信他們錯誤且您正確,則您便可著手進行。

案例研究:Airbnb

當 Airbnb 開始時,許多聰明人都看過這構想並說:「不可能有人會把家裡的鑰匙提供給陌生人,讓他們留宿在自己家,只為了多賺那幾個錢。 這不可能成功的,至少是沒辦法作大規模。」

當然,今天我們知道 Airbnb 是一家十分成功的技術公司。 創始人的獨特見解使他們能夠看到這種反對,並追求一個商業模式,大多數人認為不會可行。

工作:研究您的競爭對手

想像一下,你試圖從風險投資基金籌集資金,你給他們送你的投籃。 他們要做的第一件事是考慮競爭環境,並評估您的新創公司是否在嘗試任何新項目,或至少是與現有競爭對手不同的項目。

現在,把自己放在該基金分析師的鞋子裡。 花半小時對貴公司的問題空間進行一些線上研究,並查看您可以找到多少競爭者。 不只要尋找執行相同操作的直接競爭對手,也要尋找可能為相同問題提供替代解決方案的間接競爭對手。

您的新創公司是否能夠進行全新且創新的操作,或者似乎只是大量未區分競爭對手的其中之一?

合適的團隊

剛開始只有一位創辦人沒關係,但大部分創辦人都不久後都會發現,擁有團隊對於公司的成功至關重要。

建置並啟動一家新創公司所需的工作量很大,且有證據表明 獨資創辦人難以應付工作負載

此外,新創公司也需要一系列技能集和觀點,且幾乎每位創辦人都能從做為團隊一員的精神支援中受益。 將您信任的人員任命為團隊內的思想領導夥伴,可協助您度過創業過程中不可避免的情緒起伏。 團隊可協助您建置完成最具挑戰性期間所需的復原能力。 此外,這些個人可以為解決問題提供不同的方法,最終有助於加快進度。

工作:完成新創公司技能檢查清單

完成下列新創公司技能檢查清單,以查看您的團隊成果如何。 並不存在絕對正確的技能組合,但如果您發現有明顯的缺口,現在便是開始填滿缺口的好時機。

☐ 多個創辦人
☐ 不同的背景和觀點
☐ 與目標市場相關的領域專業知識
☐ 適合建置產品的技術技能
☐ 設計技能
☐ 銷售技能
☐ 通訊技能
☐ 領導技能

嚴重的客戶難題

你可能聽說過「止痛藥」公司與「維生素」 公司。 止痛藥是解決客戶重大困難的人,而維他命公司則是製作可能有用的產品,但比起「需要擁有」更接近於「有了也不錯」。

成為止痛藥公司的優點是,您的目標客戶可能正在尋找解決方案,以處理造成其難題的任何問題。 或許他們嘗試過其他產品,或甚至投入時間與金錢來建立自己的解決方案。

考慮客戶難題的實用方式是參考強度與頻率。 嚴重問題比溫和問題更有可能讓客戶主動尋求新的可能解決方案。 同樣地,經常發生的問題比偶爾發生的問題更能驅動客戶。

如果您要查看一些可協助客戶解決的難題,請嘗試在軸上以強度和頻率繪製圖表。 右上象限 (高強度、高頻率) 可能是應處理的最佳問題。

Chart that shows the relationship between the intensity and frequency of pain.

可調整的商務模型

成功的新創公司通常會具有高度擴充性,這表示其可以快速成長。 可擴展的新創公司在向不斷擴大的客群傳遞產品時,在資源需求方面會變得越來越有效率。

如果您的商務模型依賴執行重複性、不可調整的工作 (甚至是執行人員銷售呼叫),您可能會在延展性和成長性上面臨巨大障礙。 因為這些條件約束可能對您可提供服務的客戶數目加上上限。

下列簡單圖表說明為客戶提供服務的非可調整公司。 假設該公司從事圖形設計業務。 當公司取得更多客戶時,便會執行更多圖形設計工作,並產生更多營收。 然而,同時,它需要採用更多的圖形設計工具,因此其成本會按比例增加。 在某個時段,公司會停止成長,使其收益和成本達到穩定。 只要營收超過成本,企業就會獲利,這當然是件好事。 然而,這不是可擴展性應表現出的樣子。

Line chart that shows revenues exceeding costs when both reach a plateau.

現在讓我們看看可調整的商務模型。

Line chart that shows revenues exceeding costs and sharply increasing.

在可調整的公司中,某些時候營收會與成本分離。 對於許多公司而言,這是因為他們利用網際網路固有的可擴展性。

如果您的產品是軟體或可透過軟體達成的內容,則在建置產品之後,以數位方式將產品傳遞給每個額外客戶的累加成本幾近於零。

在建置產品並投資開發和推出產品之後,可調整的商業模式可讓公司快速成長。

大型商機

一家新創公司的成功取決於其數量和價值兩個因素;數量 是它可以提供服務的客戶數量,而 價值 則代表那些客戶願意為這家新創公司的產品或服務支付的費用。 接著,數量和價值會決定公司能夠獲取的經濟租,以及新創公司可能應對的市場整體大小。

新創公司創始人應盡可能為更大的市場提供服務,並確保其產品為客戶創造有意義的價值。

如 Netscape 的創始人和創投公司 Andreessen Horowitz 的共同創辦人 Marc Andreessen 所述,「軟體正在吞食世界。」每個產業都會遭到軟體公司干擾,導致經濟價值從傳統舊型公司轉移到新數位啟用的企業。 建立能夠擾亂數十億美元市場的公司是無數機會,那麼為什麼創建一家服務狹窄利基或專注於小型市場的公司呢?

提示

詢問自己:我專注於大型的成長市場嗎? 是否有足夠人員每天依賴我的產品,讓此機會值得追求? 這市場是否由大型、效率不佳的大型企業所主導,因此可能遭到我的解決方案干擾?

請記住,您可能會將未來 10 年的工作獻給這家公司,因此要讓獎勵更值得您努力!

時間

每個新創公司構想都有最佳時間。 請確定您並非在商機過早或過晚的時機啟動您的新創公司。

在商機之前啟動太遠的範例,就是共用量子運算功能的市集。 量子運算在某個時候將是一個巨大的機會,但目前可能不明智地設定共用該功能的市集:你會比曲線提前幾年。

相反地,您必須要非常勇敢,才會在今天開始營運線上書店公司。 起始該業務的最佳時機早已過去。

工作:識別計時因素

記下可能會影響公司時間的任何因素。 現在是實行這個構想的好時機嗎? 為何會這樣?

順風

在相關的注意事項中,最佳構想通常受益於有助於推送構想的順風。 這些技術、消費者行為或法規的轉變,它們使得創意更輕鬆容易 (或使先前不可能的創業,成為可能)。

Uber 在 2009 年啟動時受益於順風。 該公司發現消費者逐漸接受共享經濟,以及智慧型手機上普遍存在的 GPS 和高品質地圖 (請注意第一部 iPhone 於 2007 年發行)。

如果有人嘗試在五年前創建和 Uber 相似的拼車應用程式,就沒有意義。 同樣地,如果有人今天創建另一家拼車公司,就會面臨現有拼車應用程式已建立受歡迎程度、市場佔有率和強力品牌的競爭。

工作:識別順風

記下您可以想到的,所有可能會對貴公司帶來好處的順風。 您現在可以進行什麼操作來利用這些順風?

原生可共享

取得新客戶的最便宜方式,是讓現有客戶推薦他人您的產品。

大量成功的新創公司刻意建置功能,以讓使用者輕鬆共用其產品,而這種可共用性有助於其大規模成長。

Hotmail 是絕佳的範例。 該公司在 1996 年創立,當時只是第一個瀏覽器型電子郵件服務。 瀏覽器型電子郵件目前無所不在,但在 1996 年網際網路的早期,幾乎所有人的電子郵件地址都繫結至其 ISP。 這很不方便,因為如果您變更了 ISP,則必須變更電子郵件地址。

Hotmail 決定將其產品設為可共用,方法是在每封電子郵件底部頁尾放上「從 Hotmail 傳送。 在這裡取得您的免費電子郵件。」此可共用性的結果是許多人都獲得 Hotmail 位址。

在啟動後的一年半期間,Hotmail 從零位使用者成長到 900 萬名使用者,之後由 Microsoft 在 1997 年以 4 億 5000 萬美元收購。 (如需詳細資訊,請查看 Microsoft 收購 HotmailMicrosoft 合併和收購清單,以及 Hotmail 如何永久改變了 Microsoft (和電子郵件)。) 今天,900萬使用者似乎並不多,因為互聯網上有數十億人:但在1997年, 這代表了每八位網友中的一個左右!

工作:尋找共用產品的方式

記下您最常使用的五種軟體產品。 查看您是否可以找到一種方式,讓每一種產品都刻意設計成可共用。 公司是否為現有使用者提供獎勵,以便與新使用者共用產品? 您認為這對公司的成長有貢獻嗎?

思考一下您可以將哪些功能從頭開始建置到產品中,以便輕鬆共用。 如何為使用者提供分享獎勵?

週期性營收

不同於一次性銷售,週期性營收會定期持續發生。 例如,透過訂用帳戶合約向客戶收取費用的軟體即服務企業,便會產生週期性營收。 有了這種類型的商務模型,只要客戶繼續使用您的產品並付費,您就會繼續獲利。

週期性營收非常具吸引力,因為:

  • 他們可能會導致高客戶存留期價值(LTV)。
  • 保留現有客戶的成本幾乎一律低於取得新客戶的成本。
  • 只要您擁有高客戶保留期,即可預測營收。
  • 可預測的營收讓您更有信心投資軟體發展,通常能導致一段時間後產出更好的產品。
  • 產生週期性收入的公司可以更快速地進行調整。
  • 投資人通常對產生週期性營收的企業更感興趣,而不是產生一次性銷售的企業,因為每個新客戶都會累積在現有的營收基礎上。
  • 客戶通常會偏好將產品的成本分散在每月計費週期,而不需提前支付費用。
  • 您在睡眠時也能獲利!

工作:尋找建立週期性營收的方法

開啟智慧型手機或膝上型電腦。 記下您訂閱並仍持續支付費用的所有產品。

提示

問自己:為什麼我繼續支付本產品的費用? 查看您從公司收到的通訊,並觀察他們進行了哪些操作,以確保您會保留付費客戶的身分。

您是否有學到可以套用在自己新創公司的作法?

工作表

在本單元中,我們已討論過成功公司的九個共用屬性。 您可以根據這些屬性是否存在來為自己的公司評分。

如果您未獲得全部九項屬性,請不要擔心。 藉由在 Microsoft for Startups Founders Hub 中完成其餘課程模組,您將有機會因應您新創公司目前缺少任何的領域。

☐ 以不明顯的構想為基礎
☐ 由正確的團隊建立
☐ 解決嚴重的客戶難題
☐ 具有可調整的商務模型
☐ 代表大型市場商機
☐ 優勢時機的優點
☐ 利用市場尾風
☐ 具有原生可共享的產品
☐ 具有以週期性營收為基礎的商務模型

分數:__ / 9