Hintergrundinformationen zu Capability Maturity Model Integration (CMMI)

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Der maßgebliche Leitfaden zu Capability Maturity Model Integration (CMMI) for Development wurde vom Software Engineering Institute (SEI) unter dem Titel „CMMI: Richtlinien für Prozess-Integration und Produkt-Verbesserung“ veröffentlicht. Dieses Buch beschreibt speziell die CMMI for Development (CMMI-DEV) Version 1.3, bei der es sich um eines der Modelle in der CMMI-Produktreihe handelt. Hilfreich ist möglicherweise auch das Buch „CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement“ (Überblick über CMMI: Eine praktische Einführung in die integrierte Prozessverbesserung), das gut verständlich über CMMI informiert.

Hinweis

Der hier bereitgestellte Leitfaden basiert auf Version 1.3 für CMMI und unterstützt den mit Azure DevOps verfügbaren CMMI-Prozess. Derzeit ist nicht geplant, diese Inhalte zur Unterstützung höherer Versionen zu aktualisieren.

Die Geschichte von CMMI

CMMI hat seinen Ursprung im Jahr 1987, in dem es als Projekt des Software Engineering Institute (SEI) unter dem Namen Capability Maturity Model (CMM) ins Leben gerufen wurde. SEI ist ein Forschungszentrum der Carnegie-Mellon University, das vom US-Verteidigungsministerium eingerichtet und finanziert wurde. CMM for Software wurde erstmals 1991 veröffentlicht und war zunächst eine Checkliste kritischer Erfolgsfaktoren. Das Modell beruhte außerdem auf Forschungen der Firma International Business Machines (IBM) und der Arbeit der führenden Köpfe des 20. Jahrhunderts im Bereich der Qualitätssicherung wie Philip Crosby und W. Edwards Deming. Sowohl der Name Capability Maturity Model als auch die fünf Reifegrade der Darstellung in Reifegraden sind von Crosbys Manufacturing Maturity Model inspiriert. In der Anwendung in militärischen Verteidigungsprogrammen hat CMM beachtliche Verbreitung gefunden und eine Reihe von Überarbeitungen durchlaufen. Sein Erfolg führte zur Entwicklung von CMM für eine Reihe von Themen über Software hinaus. Die Verbreitung neuer Modelle war verwirrend. Die Regierung finanzierte daher ein zweijähriges Projekt zur Entwicklung eines einzigen erweiterbaren Frameworks, in dem System-, Software- und Produktentwicklung integriert werden sollten. Über 200 Expert*innen aus Industrie und Wissenschaft waren an diesem Projekt beteiligt. Das Ergebnis war CMMI.

CMMI-DEV ist ein Modell. Es ist weder ein Prozess noch eine Vorschrift, an die man sich halten muss. CMMI-DEV stellt vielmehr eine Reihe von Verhaltensweisen in Unternehmen und Organisationen bereit, die sich in der Software- und Systementwicklung als vorteilhaft erwiesen haben. Wozu ein solches Modell? Welchem Zweck dient es? Und wie sollte man es am besten einsetzen? Diese zentralen Fragen sind vielleicht die am häufigsten missverstandenen Themen im Zusammenhang mit CMMI.

Wozu ein Modell?

Verbesserungsinitiativen erfordern ein Modell, das beschreibt, wie Ihre Organisation arbeitet, welche Funktionen sie benötigt und wie diese Funktionen miteinander interagieren. Ein Modell vermittelt Ihnen ein Verständnis der Organisationselemente und ist hilfreich bei Diskussionen über Möglichkeiten zur Verbesserung sowie Bereiche, die verbessert werden können und sollten.

Ein Modell bietet folgende Vorteile:

  • Es bietet einen gemeinsamen Rahmen und eine einheitliche Sprache für die Kommunikation.
  • Es nutzt jahrelange Erfahrungen.
  • Es hilft Benutzer*innen, sich auf Verbesserungen zu konzentrieren und gleichzeitig den Gesamtzusammenhang im Blick zu behalten.
  • Es wird von vielen Trainer*innen und Berater*innen unterstützt.
  • Es kann zur Lösung von Meinungsverschiedenheiten herangezogen werden, da es vereinbarte Standards bereitstellt.

Wie ist die der Zweck des CMMI-Modells?

Der Zweck des CMMI-Modells besteht darin, den Reifegrad der Prozesse einer Organisation zu bewerten und einen Leitfaden für die Verbesserung von Prozessen bereitzustellen – mit dem Ziel, Produkte zu verbessern. CMMI ist zudem ein Modell für das Risikomanagement, mit dem die Fähigkeit einer Organisation zur Handhabung von Risiken gemessen werden kann. Die Fähigkeit zur Steuerung von Risikofaktoren ist entscheidend für die Fähigkeit einer Organisation, qualitativ hochwertige Produkte zu liefern. Wie gut eine Organisation unter Stress funktioniert, ist ein weiterer Blickwinkel zur Betrachtung des Risikomanagements. Eine Organisation mit hohem Reifegrad und hoher Leistungsfähigkeit kann mühelos auf unerwartete, schwierige Ereignisse reagieren. Organisationen mit geringem Reifegrad und weniger Kompetenz neigen dazu, unter Stress in Panik zu verfallen und Vermeidungsverhalten an den Tag zu legen oder alle Prozesse komplett über Bord zu werfen und sich ins Chaos zu flüchten.

CMMI ist jedoch kein bewährter Indikator für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Organisation. Obwohl Organisationen mit höherem Reifegrad vielleicht besser mit Risiken umgehen können und vorhersehbarer sind, fehlt es ihnen nachweislich oft an Risikobereitschaft. Risikoaversion kann zu Innovationsschwäche führen. Sie kann auch ein Anzeichen für ein hohes Maß an Bürokratie sein, die längere Vorlaufzeiten und mangelnde Wettbewerbsfähigkeit zur Folge haben kann. Firmen mit geringerer Reife sind tendenziell innovativer und kreativer, aber chaotisch und unvorhersehbar. Wenn die Ergebnisse erreicht wurden, dann ist das häufig das Ergebnis heroischer Anstrengungen Einzelner oder von Managern.

Wie setzt man das CMMI-Modell am besten ein?

Das Modell wurde als Grundlage für eine Initiative zur Prozessverbesserung entwickelt. Sein Einsatz zur Bewertung stellt nur ein Hilfsmittel zur Messung von Verbesserungen dar. Die Erfolge bei seinem Einsatz sind durchwachsen. Nur allzu leicht kann man das Modell als Prozessdefinition verstehen und versuchen, ihm zu folgen, statt es als Karte zu betrachten, die Lücken in vorhandenen Prozessen aufzeigt, die es zu füllen gilt. Fundamentaler Baustein von CMMI ist ein Prozessbereich, der Ziele und eine Reihe von Aktivitäten definiert, die häufig eingesetzt werden, um diese zu erfüllen. Ein Beispiel für Prozessgebiete sind die Prozess- und Produktqualitätssicherungsaktivitäten. Ein anderer ist das Konfigurationsmanagement. Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Prozessgebiet kein Prozess ist. Ein einzelner Prozess kann mehrere Prozessbereiche haben und ein ein Prozessbereich wiederum mehrere Prozesse.

CMMI-DEV ist im Grunde genommen zwei Modelle mit denselben zugrunde liegenden Elementen. Das erste und vertrauteste ist die Darstellung in Reifegraden, die die 22 Prozessgebiete darstellt, die einem der fünf Reifegrade von Organisationen zugeordnet sind. Bei einem Appraisal wird der aktuelle Reifegrad einer Organisation bewertet, der zugleich als Indikator für ihre Fähigkeit dient, Risiken zu verwalten und gegebene Versprechen einzuhalten.

CMMI-Darstellung in Reifegraden

Die Reifegrade 4 und 5 werden oft als höhere Reifegrade bezeichnet. Es gibt häufig einen klaren Unterschied zwischen Organisationen mit höherem Reifegrad, bei denen die Verhaltensweisen rund um quantitatives Management und Optimierung beobachtbar sind, und solchen mit niedrigerem Reifegrad, die lediglich verwaltet werden oder definierten Prozessen folgen. Bei Organisationen mit einem höheren Reifegrad gibt es weniger Abweichungen bei den Prozessen, und sie setzen oftmals Frühindikatoren als Bestandteil einer statistisch vertretbaren Managementmethode ein. Sie können daher in der Regel zukünftige Entwicklungen besser vorhersehen und schneller auf neue Informationen reagieren, sofern anderweitige Bürokratie dem nicht im Wege steht. Wo bei Organisationen mit niedrigem Reifegrad heroische Anstrengungen zu beobachten sind, folgen solche mit hohem Reifegrad vielleicht unter Stress blind Prozessen und erkennen nicht, dass eine Prozessänderung die angemessene Reaktion wäre.

Die Darstellung in Fähigkeitsgraden bildet die Prozessfähigkeit innerhalb jedes der 22 Prozessgebiete einzeln ab, sodass die Organisation ihre Verbesserungsbemühungen gezielt auf die Prozesse ausrichten kann, die den höchsten Geschäftswert bieten. Diese Darstellung entspricht eher dem ursprünglichen Modell von Crosby. Bewertungen anhand dieses Modells führen zu Profilen im Zusammenhang mit der Leistungsfähigkeit und nicht zu einer einzigen Zahl. Da der Organisationsreifegrad eine Bewertung ist, die die meisten Manager*innen und Führungskräfte verstehen, ist es möglich, die Ergebnisse einer Bewertung anhand des Modells zur Darstellung in Fähigkeitsgraden den fünf Reifegraden zuzuordnen.

CMMI-Darstellung in Fähigkeitsgraden

Die Verwendung des Modells zur Darstellung in Reifegraden als Grundlage für ein Programm zur Prozessverbesserung kann gefährlich sein, wenn Ausführende vergessen, dass das CMMI-Modell weder ein Prozess noch ein Workflowmodell ist. Das CMMI-Modell ist vielmehr dafür gedacht, Ziele für Prozesse und Workflows bereitzustellen. Das Erreichen dieser Ziele erhöht den Reifegrad der Organisation und die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Dinge wie geplant entwickeln. Der wahrscheinlich größte Fehler besteht darin, das Erreichen eines Reifegrads als Ziel zu setzen und dann Prozesse und eine Infrastruktur zu schaffen, um das Appraisal zu bestehen. Das Ziel jeder Prozessverbesserungsaktivität sollten messbare Verbesserungen sein und nicht eine Zahl.

Das Modell zur Darstellung in Fähigkeitsgraden hat sich als Leitfaden für die Prozessverbesserung bewährt. Einige Beratungsunternehmen bieten nur Beratung auf der Grundlage dieses Modells an. Der offensichtlichste Unterschied besteht darin, dass ein Prozessverbesserungsprogramm, das um das Modell zur Darstellung in Fähigkeitsgraden herum aufgebaut ist, keine künstlichen Ziele hat, die von den Reifegraden vorgegeben sind. Das Modell zur Darstellung in Fähigkeitsgraden bietet sich auch für den Einsatz bei der Prozessverbesserung in Bereichen an, in denen wirtschaftliche Vorteile für die Organisation am wahrscheinlichsten sind. Deshalb erhalten alle, die dem fortlaufenden Modell folgen, auch eher positive Rückmeldungen von einer Initiative, die auf dem CMMI-Modell basiert. Außerdem führt positives Feedback eher zur Entwicklung einer Aufwärtsspirale von Verbesserungen.

Elemente des CMMI-Modells

In der folgenden Tabelle sind die 22 Prozessgebiete aufgeführt, die das CMMI-Modell (Version 1.3) umfasst:

Akronym Prozessbereich
CAR Ursachenanalyse und -findung (Causal Analysis & Resolution)
CM Konfigurationsverwaltung
DAR Entscheidungsanalyse und -findung (Decision Analysis & Resolution)
IPM Integriertes Projektmanagement (Integrated Project Management)
NI Messung und Analyse (Measurement & Analysis)
OID Organisatorische Innovation und Bereitstellung (Organizational Innovation & Deployment)
OPD Organisatorische Prozessdefinition
OPF Organisationsweiter Prozessfokus
OPP Organisatorischee Prozessleistung (Organizational Process Performance)
OT Organisatorische Aus- und Weiterbildung
PI Produktintegration
PMC Projektüberwachung und -kontrolle (Project Monitoring & Control)
PP Projektplanung
PPQA Prozess- und Produktqualitätssicherung (Process & Product Quality Assurance)
QPM Quantitatives Projektmanagement (Quantitative Project Management)
RD Anforderungsdefinition (Requirements Definition)
REQM Anforderungsmanagement (Requirements Management)
RSKM Risikomanagement
SAM Verwaltung von Lieferantenvereinbarungen (Supplier Agreement Management)
TS Technische Lösung (Technical Solution)
VER Überprüfung
VAL Überprüfen

In der Darstellung in Reifegraden werden die Prozessgebiete jeder Stufe zugeordnet, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

Darstellung in Reifegraden mit Prozessgebieten

In der fortlaufenden Darstellung werden die Prozessbereiche funktionalen Gruppierungen zugeordnet, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

Darstellung in Fähigkeitsgraden mit Prozessgebieten

Jedes Prozessgebiet besteht aus benötigten, erwarteten und informativen Komponenten. Nur die verpflichtenden Komponenten sind tatsächlich erforderlich, damit einer Bewertung anhand des Modells entsprochen wird. Die benötigtem Komponenten sind die spezifischen und allgemeinen Ziele für jedes Prozessgebiet. Die erwarteten Komponenten sind die spezifische und allgemeine Praktiken für jedes spezifische oder allgemeine Ziel. Beachten Sie: Nur weil eine erwartete Komponente einfach erwartet wird und nicht erforderlich ist, kann das heißen, dass eine spezifische oder allgemeine Praktik durch eine vergleichbare ersetzt werden kann. Die erwarteten Praktiken stellen Leitlinien für die mit der Umsetzung und Bewertung betrauten Personen dar. Wird eine alternative Praktik gewählt, ist der Umsetzende aufgefordert, dies dem Bewerter zu kommunizieren und zu begründen, weshalb eine alternative Praktik angezeigt ist. Informative Komponenten liefern Details, die die Umsetzenden dabei unterstützen, eine Prozessverbesserungsinitiative in Gang zu bringen, die sich am CMMI-Modell orientiert. Zu den informativen Komponenten zählen Subpraktiken allgemeiner und spezifischer Praktiken sowie typische Arbeitsprodukte.

Es sind nur allgemeine und spezifische Ziele erforderlich. Alles andere stellt eine Leitlinie dar. Die Beispiele für erwartete und informative Komponenten in der CMMI-Literatur beruhen auf Daten aus großen Projekten in Raumfahrt und Verteidigung. Diese Projekte spiegeln nicht unbedingt die Art von Projekten wider, die in Ihrer Organisation durchgeführt werden. Sie stellen auch nicht unbedingt neuere Branchentrends dar wie beispielsweise das Aufkommen von Methoden zur agilen Softwareentwicklung.