Cloud Computing: Wie geht es nach dem erfolgreichem Einstieg weiter?

Die Schwierigkeiten und Möglichkeiten im Zusammenhang mit SOA, SaaS und Cloud Computing führen zu einer noch deutlicheren Trennung zwischen Unternehmen und IT, was zum Teil daran liegt, dass eine ganz neue Architektur und Technologie zum Einsatz kommt. Sie erhalten hier Unterstützung dazu, wie Sie die technischen Chancen, die mit den neuen Modellen verbunden sind, mit den Anforderungen der Organisation in Einklang bringen.

Ric Merrifield und Dennis Stevens

Was Komplexität, Risiken und unterbrochene Abläufe angeht, trifft es den Kern der Sache, eine tief greifende Geschäftsänderung mit der Reparatur eines Flugzeugs während des Flugs zu vergleichen. Insbesondere, wenn der Schwerpunkt dabei auf den mit SOA (serviceorientierte Architektur), SaaS (Software als Dienst) und Cloud Computing verbundenen Möglichkeiten liegt. Die meisten Organisationen erleben momentan den Zusammenprall zweier wichtiger, allerdings oft gegensätzlicher Ziele:

Wenn Unternehmen sich weiterentwickeln, oftmals durch eine Kombination aus organischem Wachstum und Übernahmen, werden die einzelnen Abteilungen, Gruppen und Unternehmensbereiche immer eigenständiger, wie Silos. Das führt dazu, dass sich viele Abläufe und Aufgaben verdoppeln und der Erklärungsbedarf gegenüber Kunden, Partnern und Mitarbeitern deutlich ansteigt. Daher wünschen sich die meisten Organisationen mehr Transparenz und Einheitlichkeit, was die Geschäftsziele, das Nutzenversprechen für Kunden sowie alltägliche Geschäftsvorgänge betrifft.

Zwar kommen täglich neue Technologien auf den Markt, aber grundlegende Veränderungen sind eher selten. Nun scheint das Cloud Computing mit seinen Möglichkeiten aber für viele Unternehmer einen solchen Paradigmenwechsel darzustellen, sodass Organisationen versuchen, die Chancen noch vor ihren Wettbewerbern zu ergreifen.

In einer aus Silos bestehenden Organisation, in der keine Transparenz zwischen den einzelnen Bereichen herrscht, ist es erwartungsgemäß schwieriger, das Beste zu erreichen. Ist zunächst eine Vereinheitlichung erforderlich, bevor Chancen maximiert werden können? Dafür reicht häufig die Zeit nicht. Die Antwort ist, dass beide Ziele erreicht werden müssen, wobei auf intelligente Weise Prioritäten zu setzen sind. Leider ist das heutzutage oft leichter gesagt als getan. Vielen Unternehmen mangelt es an einer objektiven Einschätzung, einer Außenansicht, die es ihnen erlauben würde, ihre Kräfte für die Vereinheitlichung zu bündeln. Daher sind jegliche Bemühungen, die in diese Richtung gehen, oft zum Scheitern verurteilt. Warum ist das so? Zwischen den einzelnen Gruppen einer Organisation herrscht ein großes Kommunikationsdefizit, wovon auch die IT-Abteilung nicht ausgenommen ist. Eine der Hauptursachen für dieses Defizit ist die so genannte „Wie“-Falle, die in Abschnitt 1 dieses Whitepapers ausführlich behandelt wird.

Kommen wir zurück zu SAO, SaaS und Cloud Computing. Die damit verbundenen Probleme und Chancen vergrößern die Kommunikationsprobleme zwischen Unternehmen und IT noch, was zum Teil an der ganz neuen Architektur und Technologie liegt. Das Ziel eines Unternehmens wird darin liegen, neuen und bestehenden Kunden Möglichkeiten und Services anzubieten, die neue Einnahmequellen schaffen und eine deutlichere Abgrenzung von Mitbewerbern ermöglichen. Gleichzeitig könnte versucht werden, vorhandene Technologien in Cloud-Dienste zu migrieren, um neuen und vorhandenen Kunden in Bereichen wie Sicherheit, Geschwindigkeit, Zugriff und Personalisierung mehr Chancen zu bieten. Der IT-Abteilung werden wahrscheinlich genaue „Anforderungen“ vorgeschrieben, die auch umfassende Anpassungen von Softwarepaketen bzw. bereits angepassten Programmen enthalten. Wenn eine Organisation noch nicht ihren Weg aus der „Wie“-Falle gefunden hat, auf die wir später ausführlicher eingehen, wird das Ergebnis dieser Anforderungen wie folgt aussehen: Es werden überangepasste und überteuerte Services entwickelt, die die potenzielle Rentabilität dieser neuen Modelle zunichte machen und die Organisation beim Erreichen der strategischen Ziele bremsen. 

Es ist nicht allein wichtig, dass die Bedürfnisse und Prioritäten der Organisation deutlicher artikuliert werden, sondern es muss auch verständlicher gemacht werden, wie die neuen Modelle (SOA, SaaS und Cloud Computing) vorhandene IT-Lösungen und -Architekturen ergänzen können, womit wir wieder beim Thema wären, ein Flugzeug in der Luft zu reparieren. Entscheidend ist, dass die technischen Möglichkeiten der neuen Modelle mit den Bedürfnissen der Organisation verknüpft werden. Dabei soll dieses Whitepaper helfen.

In Abschnitt 1 gehen wir darauf ein, wie Sie durch Fähigkeitenmodelle und Heatmaps der „Wie“-Falle entgehen können. Abschnitt 2 bietet Hilfestellung bezüglich der Rolle, die Heatmaps für Geschäftsanforderungen und bei der Projektpriorisierung spielen. In Abschnitt 3 werden die Konzepte von SOA, SaaS und Cloud Computing umfassender erläutert, und wir gehen auf die Chancen und Risiken für die IT-Abteilung und das Unternehmen ein. In Abschnitt 4 wird eine Fallstudie zum Thema Cloud Computing präsentiert, die die grundlegenden Vorteile einer gehosteten Lösung aufzeigt, die ein Unternehmen erwarten sollte. .  Im Fazit kommen wir zu dem Schluss, dass es wegen der erreichten Wertschöpfung zu kurz gegriffen ist, Cloud Computing nur als technologische Lösung oder Chance zu betrachten. Ohne die objektive Analyse, die Sie durch die Disziplin von Geschäftsfähigkeiten erhalten, steigt das Risiko, dass Strategien und Taktiken der Organisation nicht explizit zur Technologie passen. Danach folgen Anregungen zu nächsten Schritten und dafür verfügbaren Ressourcen. 

Wir sind davon überzeugt, dass dieses Whitepaper eine gute erste Hilfestellung für Organisationen wie Ihre bietet, sich auf die Vereinheitlichung und Maximierung von Chancen zu konzentrieren und dabei strukturierter und objektiver vorzugehen als früher.

Weg aus der „Wie“-Falle durch Fähigkeitenmodelle und Heatmaps

Bevor wir auf die erwähnten Chancen eingehen, die mit der Technologie und Architektur verbunden sind, betrachten wir eine in vielen Organisationen übliche Situation: Die Geschäftsführung interessiert sich nicht für die Besonderheiten einer Technologie, obwohl sie von Tag zu Tag mehr darüber erfährt, legt aber Strategien fest, aus denen sich bestimmte Taktiken ergeben, die oftmals Technologien erfordern. Wenn es dann um die Rolle der Technologie geht, um die Taktiken und Strategien der Organisation zu unterstützen, werden von der Geschäftsführung häufig Details genannt, die nicht unbedingt relevant sind. Das kann damit verglichen werden, wenn ein Patient einem Arzt seine Schmerzen beschreibt, wobei der Arzt darin geschult ist, die relevanten Informationen herauszufiltern und zu erkennen, was sein Patient braucht. Die Beziehung zwischen Geschäftsführung und IT ist aber eine andere. Da die IT-Mitarbeiter die wirtschaftliche Seite nicht so gut kennen, können sie nicht abschätzen, welche Punkte relevant sind. Dann werden Wünsche der Geschäftsführung umgesetzt, die nicht unbedingt eine Wertschöpfung bieten. Das liegt weder an mangelnder Intelligenz noch an fehlender Einsatzbereitschaft. Beide Seiten sprechen einfach nicht dieselbe Sprache. 

Die „Wie“-Falle

Ursache dieser Kommunikationsprobleme ist die so genannte „Wie“-Falle, die wir alle kennen. Menschen sind oft so damit beschäftigt, „wie“ sie etwas tun (z. B. ein Fax senden), dass die Beschreibung ihrer Tätigkeit überlagert, „was“ sie tun. Beispielsweise könnte die Weitergabe des Status einer Aufgabe das „Was“ darstellen und das Fax für das „Wie“ stehen. Das „Was“ in einer Organisation bezeichnen wir auch als die „Geschäftsfähigkeiten“. Darauf gehen wir ausführlich in dem Artikel „The Next Revolution in Productivity“ ein, den wir gemeinsam mit Jack Calhoun in der Harvard Business Review veröffentlicht haben. Wir haben herausgefunden, dass die Ermittlung der verschiedenen Geschäftsfähigkeiten in einer Organisation ein guter erster Schritt ist, um zu einer deutlicheren und objektiveren Sichtweise der Abläufe zu kommen. Das ist in der Regel schnell erledigt und macht den meisten Mitarbeitern Spaß. Dann werden Informationen über Leistung, Niveau und darüber hinzugefügt, welche Bereiche sehr und weniger wertvoll sind. Das kann zu objektiven und effizienten Diskussionen über die Priorisierung von Aufgaben führen, insbesondere, wenn auch der geschäftliche Wert einbezogen wird. Diesen ersten Schritt empfehlen wir für die meisten Organisationen. Es empfiehlt sich, in kleineren Gruppen oder auf Abteilungsebene zu beginnen, denn es könnte Monate dauern, die gesamte Organisation zu analysieren. Das reicht aus, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie sich dieser Ansatz von anderen verwendeten Methoden unterscheidet bzw. diese ergänzt, z. B. Prozessneugestaltung, Lean und Six Sigma, um nur einige zu nennen.

Wenn in Diskussionen zum Thema SOA, SaaS oder Cloud Computing die Technologie oder Architektur an erster Stelle steht, ist dies zu kurz gegriffen. Ein wichtiger erster Schritt für die IT und das Unternehmen ist es, der „Wie“-Falle zu entkommen. Die gute Nachricht: das geht relativ schnell.

Fast jeder kennt die Frage während einer Autofahrt, warum ein bestimmter Weg gefahren wird. Die meisten Menschen legen Wert darauf, „wie“ sie zu ihrem Ziel kommen, obwohl es meistens irrelevant ist, „wie“ das Ziel erreicht wurde, pünktlich dort anzukommen. Das liegt nicht mangelnder Intelligenz, sondern daran, dass die Frage nach dem „Wie“ oft überlagert, „was“ das eigentliche Ziel ist, sodass andere Möglichkeiten kaum noch in Betracht gezogen werden.

Die „Wie“-Falle ist im Arbeitsleben am häufigsten, was sich am besten durch Beispiele veranschaulichen lässt. Angenommen, Sie versuchen, Geschäftsanforderungen für einen bestimmten Bereich einer Organisation zu erfassen. Da Sie nichts über die Organisation wissen, fragen Sie einen Mitarbeiter am Faxgerät, „was“ er tut. Die Antwort wird wahrscheinlich lauten: „Ich sende ein Fax“, woraus sich dann Fragen wie „Ist das ein wichtiger Teil Ihrer Arbeit? Müssen Sie ein Fax senden, um eine Aufgabe abzuschließen?“ ergeben. Darauf wird sicherlich mit „Ja“ geantwortet, und „Fax senden“ wird als Anforderung erfasst.  

Das ist aber falsch. Auf die Frage, „was“ ein Mitarbeiter tut, würde als Antwort eher etwas passen wie „Status weitergeben“ oder „Auftrag bestätigen“, und auf das „wie“ die Antwort „mit dem Faxgerät“. Wenn Sie nun erneut mit dem Mitarbeiter reden, mit dem Sie die Fragen nach dem „Wie“ und dem „Was“ erörtert haben, und ihn fragen, ob das „Wie“ überhaupt relevant ist, wird deutlich, dass dies gar keine Rolle spielt. Dadurch steht die Diskussion über Anforderungen in einem ganz anderen Licht da. Die Antworten auf das „Was“, um die Anforderungen zu ermitteln, bezeichnen wir als Geschäftsfähigkeiten. Das Erfassen dieser Fähigkeiten ist eine effektive und effiziente Methode, um der „Wie“-Falle zu entgehen. Das wiederum ist ein wichtiger erster Schritt zum Erstellen der Wärmediagramme, auch Heatmaps genannt.

Map für Wert/Leistung

Worin also besteht der erste Schritt aus der „Wie“-Falle? Große Organisationen verfügen über sehr viele Geschäftsfähigkeiten, die sich im Laufe der Zeit besser ausprägen sollten, aber zum jetzigen Zeitpunkt sollte eine Organisation mindestens eines von zwei Dingen erkennen:

Erkennen der Geschäftsfähigkeiten mit dem größten Geschäftswert, wie durch drei gleich gewichtete Tests definiert (als Beispiel fällt die Geschäftsfähigkeit „Gehaltszahlung“ in allen drei Tests durch – sie ist notwendig, muss erfolgreich durchgeführt werden und kompatibel sein, besteht aber keinen der Tests):

• Trägt sie zur Marke oder Identität der Organisation bei, was den Grund angeht, aus dem Kunden, Partner und Mitarbeiter in Geschäftsbeziehung zu Ihnen stehen? Gehört sie zu den Dingen, die andere Menschen mit der Organisation verbinden? (Kann mit „ja/nein“, „hoch/mittel/gering“ oder Werten zwischen 1-5 beantwortet werden.)
• Ist die Leistung dieser Arbeit direkt mit einem wichtigen Leistungsindikator der Organisation verbunden? (Ja/Nein)
• Wird durch eine Verbesserung dieser Geschäftsfähigkeit Wert geschaffen? (Ja/Nein)

Erkennen der Geschäftsfähigkeiten mit dem geringsten Geschäftswert. Das klingt zwar überraschend, aber hier finden sich die besten Möglichkeiten für Kostensenkung, Konsolidierung und Outsourcing. Auch wenn dies zunächst keine so große Aufgabe ist, sollten Sie hier schon am Anfang etwas Zeit investieren. Für neue Ansätze oder Methoden sind immer Erfahrungen wichtig, und es ist weniger riskant, diese in einem Bereich mit niedrigen Geschäftswerten zu sammeln.

Sehen wir uns nun den Arbeitsgang an und streichen die „Wie“-Verben. Die nachfolgende Abbildung einer Versicherungsagentur, die Versicherungsangebote erstellt, veranschaulicht die Ermittlung dieser „Wie“-Verben.

Das Verb „Automatisieren“ links ist dem Wort „Keine“ auf der rechten Seite zugeordnet, da es sich weder um ein „Wie“-Verb noch um ein „Was“-Verb handelt. Es ist eine zweite Beschreibung eines „Wie“-Verbs und sollte in diesen Diskussionen mit Vorsicht verwendet werden.

Der nächste Schritt besteht nun darin, die Ansicht der Geschäftsfähigkeiten zu dokumentieren, also die „Was“-Verben für die Arbeitsschritte der Angebotserstellung:

Das alleine wird noch niemanden in einer Organisation beeindrucken. Sie können nun aber die Frage nach dem Geschäftswert der einzelnen Arbeitsschritte stellen, einschließlich der übergeordneten Aufgabe „Angebot erstellen“ für ein Versicherungsangebot. Fragen Sie dann nach der Leistung der einzelnen Bereiche, und formatieren Sie die Geschäftsfähigkeiten entsprechend farbig. Rote Schattierungen (pink und rot) zeigen Bereiche an, die Ihre Aufmerksamkeit erfordern (hoher Wert und schlechte Leistung in diesem Fall), und die grünen Schattierungen zeigen das Gegenteil an (geringer Wert, gute Leistung). 

An dieser Stelle wird die Diskussion deutlich objektiver und interessanter. Sie können nun objektiv abfragen, welche untergeordneten Geschäftsfähigkeiten zu einer besseren Leistung der übergeordneten Fähigkeit führen. In diesem Fall hat das übergeordnete Element eine gelbe Füllfarbe, was auf einen mittleren Geschäftswert hinweist, aber nur deshalb, weil die untergeordnete Fähigkeit „Zertifikat erstellen“ einen hohen Wert und die niedrigste Leistung hat. Sie können das Problem also ignorieren, da die übergeordnete Fähigkeit nicht sehr gut zu bewerten ist. Hier kommt die Analyse von Geschäftsfähigkeiten ins Spiel, denn sie ermöglicht eine objektivere Priorisierung. Auf diese Weise können Chancen, wie beispielsweise durch Cloud Computing, optimal genutzt werden. Aber wir wollen nicht vorgreifen.

Verwenden von Heatmaps als Hilfe bei der Priorisierung

In unserem Beispiel mit der Reparatur eines Flugzeugs während des Flugs haben wir herausgestellt, dass es einfach nicht möglich ist, alle Probleme im laufenden Betrieb zu beheben. Für ein optimales Ergebnis müssen wir uns auf die wichtigsten Probleme konzentrieren. Die Entwicklung und Planung von Lösungen kann erst nach einer Priorisierung erfolgen.

In Abschnitt 1 ging es um einen Weg aus der „Wie“-Falle durch Fähigkeitenmodelle und Heatmaps. Die Heatmap zeigt, „was“ Ihr Unternehmen tut und welche Werte und Leistungen mit den einzelnen Fähigkeiten verbunden sind. Wichtig bei der Erstellung solcher Heatmaps ist, dass sowohl Mitarbeiter aus der Geschäftsführung als auch aus der IT ihren Beitrag leisten sollten. Wir haben also mit der Diskussion begonnen. Wie können uns jetzt die Heatmaps bei der Priorisierung helfen?

Priorisierung

Die Priorisierung stellt eine Herausforderung dar. Anhand der Heatmap lässt sich der größere Zusammenhang erkennen, der bei der Entscheidungsfindung im Rahmen der Priorisierung für alle erkennbar sein sollte. Beim Erstellen einer Rangfolge für Aufgaben und Investitionen sind einige Überlegungen zu berücksichtigen. Diese lassen sich in drei Kategorien einteilen:

• Leistungssteigerung
• Kostensenkung
• Minimieren von Geschäftsrisiken

Wie können wir anhand der Heatmaps erkennen, in welchen Bereichen investiert werden muss, um die Leistung zu steigern? Sehen Sie sich die übergeordneten Fähigkeiten an. Ermitteln Sie die Geschäftsfähigkeiten mit dem größten Wert, die aber nicht die volle Leistung bringen. Dadurch wird eine Lücke zwischen Wert und Leistung deutlich, wo die Leistung durch Investition verbessert werden kann. Auch potenzielle neue Geschäftsmöglichkeiten, wie z. B. Cloud Computing, können so erkannt werden. Das sind die Hotspots in Ihrer Heatmap, gekennzeichnet durch rote Schattierung von Füllfarbe (Wert) und Rahmen (Leistung). Es spielt zwar keine Rolle, welche Farbe für das Ausfüllen und welche für den Rahmen verwendet wird, aber wir verwenden sie aus Gründen der Konsistenz in diesem Artikel einheitlich. Die Hotspots zeigen die wichtigsten Leistungslücken an. In diesen Bereichen sind Überprüfungen und Investitionen erforderlich, um die Leistung zu verbessern. Sie sollten in der Liste lediglich einen Anteil von 10-20 % haben. Durch „Anhören“ der zuständigen Personen konnten wir die übergeordneten Geschäftsfähigkeiten schnell in eine objektive Rangfolge bringen, sodass die wichtigsten an erster Stelle stehen.

Nun müssen die Anforderungen in Bereiche unterteilt werden. Durch genauere Betrachtung der „übergeordneten“ Geschäftsfähigkeiten auf der Prioritätenliste lässt sich erkennen, welche „untergeordneten“ Fähigkeiten Aufmerksamkeit erfordern. Es geht also um den Zusammenhang, welche untergeordneten Elemente den größten Einfluss auf die Leistung des übergeordneten Elements haben. Wir konzentrieren uns auf die Leistung. Warum? Die meisten Geschäftsfähigkeiten lassen sich auf drei Arten kategorisieren:

• Wertschöpfung
• Steuerung
• Unterstützung

Im Allgemeinen trägt nur die Kategorie „Wertschöpfung“ direkt zum Wert bei (und ist oft die „Ursache“ für die Leistung der übergeordneten Fähigkeit). Die Fähigkeiten der Kategorie „Steuerung“ und „Unterstützung“ sind Voraussetzung für eine hohe Leistung der Geschäftsfähigkeiten der Kategorie „Wertschöpfung“. Erbringt eine dieser untergeordneten Geschäftsfähigkeiten eine schlechte Leistung, kann dies eine schlechte Leistung auf der übergeordneten Ebene mit sich bringen. Am Rande bemerkt: es ist zwar wichtig, die Ursachen für Leistung zu finden, aber die meisten Organisationen müssen mit Behauptungen beginnen (ohne absolute Gewissheit über die „Ursache“ von Leistung). Unsere Erfahrung zeigt, dass die anfänglichen Behauptungen meist zutreffen, da in Organisationen ein großes Maß an Wissen und Erfahrung vorhanden ist (das nur darauf wartet, entdeckt zu werden wie hier).

Verwenden der Heatmap für Wert und Leistung

Die Heatmap deckt außerdem Bereiche auf, in denen eine Wertschöpfung durch Kostensenkung, Konsolidierung und Outsourcing möglich ist. Dazu werden am besten die Geschäftsfähigkeiten mit dem niedrigsten Geschäftswert ermittelt. Dabei handelt es sich um die Fähigkeiten mit grüner Füllfarbe (Wert) in der Heatmap. Bei nicht so guter Leistung einer Fähigkeit mit niedrigem Wert sollten Sie ein Outsourcing in Betracht ziehen. Dieser Bereich könnte von jemandem abgedeckt werden, der es besser kann und diese Fähigkeit zu seiner Kernkompetenz macht. Sie könnten sich im Gegenzug darauf konzentrieren, was Ihrer Organisation den bestmöglichen Wert verschafft. Bei guter oder sogar überdurchschnittlich guter Leistung sollten Sie versuchen, die Effizienz zu steigern und Kosten zu senken. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Denken Sie außerdem darüber nach, Dienste zu konsolidieren. Brauchen Sie wirklich mehrere Systeme und Abteilungen für die Gehaltszahlung? Solche Fragen sind viel besser zu lösen, wenn Sie der „Wie“-Falle entkommen sind und sich stattdessen auf das „Was“ (Zweck und Ergebnis) konzentrieren. Da wir festgestellt haben, dass die Fähigkeit nötig ist, aber nur einen geringen Geschäftswert bietet, sind die Implementierungsdetails nicht so wichtig. Es spielt sogar überhaupt keine Rolle, wer zuständig ist (bzw. wie viele Personen), an welchem Ort oder mit welcher Technologie bzw. welchem Prozess sie durchgeführt wird, solange die Leistungsziele (einschließlich Kompatibilität) erfüllt werden.

Die Heatmap stellt auch eine Basis für den Umgang mit Risiken dar. Darauf werden in Abschnitt 3 ausführlicher eingehen.

Wir haben einen Ansatz vorgestellt, um Probleme zu priorisieren und in Bereiche einzuteilen. Dabei werden die Anforderungen der Organisation mit „Was“-Fragen ermittelt. Im nächsten Schritt stellen wir Überlegungen dazu an, wie das „Wie“ in Zukunft aussehen soll. Das erfordert Dialog, disziplinierte Analysen und Problemlösung. Ergebnis ist eine Liste von Initiativen, die das Ziel haben, die wichtigen Probleme zu lösen und den zukünftigen Status zu erreichen. Zur Erarbeitung dieser Liste können Prozessoptimierung, Schulungen oder bestimmte Technologien erforderlich sein. Im nächsten Abschnitt erfahren Sie, inwiefern SOA, Cloud Computing und SaaS neue Tools bieten, mit denen sich hochwertige Lösungen entwickeln lassen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass sich Probleme und Lösungen unterscheiden. Das klingt zwar einleuchtend, kann aber in Diskussionen durcheinander geraten. In diesem Abschnitt haben wir eine Top-Down-Analyse beschrieben. Die hier genannte priorisierte Liste mit Problemen wird zum wichtigen Baustein bei der Priorisierung von Lösungen. Das ist insbesondere deshalb der Fall, wenn andere Initiativen bereits im Einsatz oder in Planung sind.

Wie bringen wir die bereits bestehenden Initiativen in eine Rangfolge? Mithilfe der Heatmap können wir Probleme und Lösungen miteinander in Verbindung bringen. Sehen Sie sich an, welche Geschäftsfähigkeit die einzelnen Lösungen verbessern sollen. Sind es wichtige Bereiche? Denken Sie daran, dass dort in der Regel eine Leistungsverbesserung erforderlich ist. Der Schwerpunkt einer Initiative liegt auf der Senkung von Kosten, was eine genauere Betrachtung verdient. Zwar ist Kostensenkung gut, aber ist der dadurch gewonnene Wert hoch genug, um die Investition und den Aufwand zu gerechtfertigen? Können wir sicher sein, dass wir nicht den finanziellen Rahmen einer sehr wichtigen Geschäftsfähigkeit beschneiden, und wenn doch, ist das clever? Eine andere Initiative betrifft eine grüne Geschäftsfähigkeit (hinsichtlich des Geschäftswerts). Hier sollen die Kosten reduziert werden. Liegt der Schwerpunkt der Initiative auf Leistungssteigerung, sollten wir uns den Fall noch einmal genauer ansehen. Ist es wirklich nötig, dass die Gehaltszahlung statt innerhalb eines Tages in fünf Minuten erfolgt? Da gibt es sicherlich wichtigere Bereiche, in denen die Leistung verbessert werden kann.

Die Heatmap bietet eine wichtige Unterstützung bei der Priorisierung. Damit lassen sich Geschäftsfähigkeiten ermitteln und priorisieren, die Probleme in den Bereichen Leistung, Kosten oder Risiken haben und die Aufmerksamkeit erfordern. Mit einer detaillierteren Analyse lässt sich das Problem eingrenzen. Wenn wir dann wissen, wo wir den Schwerpunkt setzen müssen (und wo nicht), können wir uns überlegen, wie wir mithilfe von SOA, SaaS und Cloud Computing erstklassige Lösungen bereitstellen können.

In der Zusammenfassung sind wir auf die gegensätzlichen Ziele von Vereinheitlichung und Chancenmaximierung eingegangen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Heatmaps eine taktischere und präzisere Herangehensweise ermöglichen. Die Abwägungen, die zwischen den Zielen gemacht werden müssen, können objektiv ausgewertet werden. Ohne ein solches Hilfsmittel ist es kaum möglich, sich von individuellen und subjektiven Überlegungen frei zu machen.

Die aus den Investitionen in SOA, SaaS und Cloud Computing erzielte Rendite lässt sich deutlich verbessern, wenn ein zum Erreichen der Geschäftsstrategie erforderliches Minimum definiert wird.

Chancen und Risiken von SOA, SaaS und Cloud Computing für das Unternehmen

Sehen wir uns zunächst an, was diese Begriffe bedeuten. Bei der SOA (serviceorientierte Architektur) werden Unternehmen und IT als architektonisches Gebilde mit lose verbundenen Black-Box-Komponenten betrachtet, das einen definierten Servicelevel bietet. SOA ist also keine Technologie, sondern die Architektur. Eine SOA kann von vielen unterschiedlichen Technologien unterstützt werden, ähnlich wie verschiedene Baumaterialien die Anforderungen einer Gebäudearchitektur erfüllen können.

SaaS (Software als Dienst) bezeichnet einen softwarefähigen Dienst, der über das Internet angeboten wird. SaaS ist eine Möglichkeit zur Bereitstellung von technologischen Lösungen, mit denen die Architekturvision von SOA erfüllt werden kann. Normalerweise wird SaaS als Abonnement angeboten (Betriebskosten), ohne anfängliche Investition für Softwarelizenz und IT-Infrastruktur.  

Cloud Computing in seiner ursprünglichen Form bezeichnet die Verwendung von Computertechnologie über das Internet. Dabei können Benutzer und Entwickler Computerressourcen nutzen, ohne die IT-Infrastruktur dieser Ressourcen zu kennen oder zu steuern. Die Ressourcen sind virtualisiert und werden das Internet bereitgestellt. 

Ein Händler kann seinem Kunden diese Art von Software als Dienst auf verschiedene Weise bereitstellen: über die eigene IT-Umgebung, in einer virtualisierten gehosteten Umgebung, in einer Cloud-Umgebung usw. SaaS muss nicht über die Cloud bereitgestellt werden, um als SaaS bezeichnet zu werden. Aus wirtschaftlicher Sicht ist das aber für viele SaaS-Vendoren sinnvoll, denn dann müssen sie sich nicht um den Aufbau und die Wartung der IT-Infrastruktur kümmern, sondern können sich darauf konzentrieren, Geschäftswert in ihren Anwendungen zu liefern.

Vorteile von SOA, SaaS und Cloud Computing

SOA, SaaS und Cloud Computing bieten der IT-Abteilung vier Möglichkeiten, das Unternehmen zu unterstützen:

1. Verbessern von Effizienz und Schwerpunktausrichtung – Durch SOA ist es erstmals möglich, die Implementierung von Technologie zum größten Teil auf derselben Ebene zu betrachten wie die wirtschaftliche Seite. Eine genauere Kenntnis der geschäftlichen Anforderungen und die daran angepasste Entwicklung von quantifizierbaren Blöcken erhöht die Rentabilität der Bereitstellung. Die Implementierung von SOA durch SaaS und Cloud Computing ermöglicht es Organisationen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das IT-Management wird in die Lage versetzt, Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation auf effiziente Weise Dienste zu liefern und Wertschöpfung zu bieten. In den meisten Organisationen werden viele Ressourcen für den Aufbau und die Verwaltung der eigenen technologischen Infrastruktur eingesetzt. Organisationen, die Cloud Computing nutzen, müssen weder finanzielle Ressourcen noch Mitarbeiter aus Entwicklung und IT für die Bereitstellung, Verwaltung und Skalierung der technologischen Infrastruktur binden.
2. Verbessern der Flexibilität – Services, die auf effektive Weise entwickelt und implementiert wurden, bieten ein hohes Maß an Interoperabilität. Das bedeutet, dass sie mit anderen Diensten kombiniert werden können, um neue Services bereitzustellen. Neue Lösungen entstehen durch die Integration vorhandener Services von externen Anbietern oder durch das Zusammenführen von zuvor getrennten Plattformen. Durch die Möglichkeit, erstmals verschiedene Plattformen miteinander zu verbinden und neue Services zu entwickeln, die auf vorhandenen Diensten aufbauen, können IT-Management und Entwicklungsteams schnell auf geschäftliche Änderungen und neue Kundenanforderungen reagieren. Dadurch können Konzepte schneller auf den Markt gebracht werden. Über einfache Anforderungen kann eine Infrastruktur in Sekundenschnelle auf gestiegene Anforderungen hinsichtlich Datenverkehr oder Anpassung vorbereitet werden. Das ermöglicht ein flexibles Skalieren ohne komplexe betriebliche Vorgänge sowie das Aktualisieren eines Service, ohne diesen herunterzufahren. Die Skalierungsmöglichkeiten sind nicht zu vergleichen mit herkömmlichen, standortbasierten Lösungen, bei denen Hardware-, Software-, Netzwerk- und Speicherinfrastruktur beschafft, installiert, getestet und bereitgestellt werden muss.
3. Liefern höherer Leistung und Verfügbarkeit – Eine echte Cloud-Plattform stellt weltweit Datencenter, Ressourcen und Plattformen an verschiedenen Standorten bereit. Mit eigenen Ressourcen ist keine Organisation in der Lage, ein solches Maß an Skalierbarkeit, Leistung, Verfügbarkeit, Redundanz, Best Practices und Sicherheit zu erlangen. Ein Unternehmen, das die Cloud nutzt, kann sich auf das Wesentliche konzentrieren. Anbieter von Cloud Computing bieten das beste Servicemanagement und hoch verfügbare Lösungen, die kein Einzelunternehmen liefern könnte.
4. Unterstützen von Organisationen bei der Balance zwischen Flexibilität und Kontrolle – Eine Cloud-Plattform sollte Organisationen in die Lage versetzen, das beste Bereitstellungsmodell für Anwendungen auszuwählen, unabhängig davon, ob sie auf eigenen Servern, bei einem Cloud-Anbieter oder kombiniert gehostet werden. Auf diese Weise können Entwickler und Servicemanager Ressourcen sowohl am eigenen Standort als auch in der Cloud nutzen, um Geschäftsprobleme zu lösen.

Diese technologischen Vorteile bieten Unternehmen neue Möglichkeiten. Erstens könnten sie durch eine Verbindung von Legacysystemen ihr Angebot verbessern bzw. erweitern und auf diese Weise Erträge sichern und steigern. So konnte beispielsweise ein Finanzdienstleister neue Kunden gewinnen, weil er eine konsolidierte Lösung aus erstklassigen Komponenten präsentieren konnte, die so auf dem Markt nicht verfügbar war. Dazu mussten keine komplett neuen Systeme geschrieben werden, sondern vorhandene Anwendungen wurden mit einer SaaS-Implementierung verbunden. Zweitens könnten Unternehmen flexibler werden, indem sie gezielt ausgerichtete Angebote zusammenstellen oder durch Partnerschaften und Interoperabilität ihr Portfolio erweitern. Und schließlich lassen sich die IT-Kosten drastisch senken, indem die relativ teuren Funktionen und Umgebungen an die Cloud abgegeben und redundante Implementierungen innerhalb des Unternehmens vermieden werden.

Risiken von SOA, SaaS und Cloud Computing

Neben den genannten Vorteilen bergen die neue Technologie und der architektonische Ansatz auch Risiken hinsichtlich einer effektiven Entwicklung und Bereitstellung von Services.

1. Geschäftsrisiken – Der Konflikt zwischen Vereinheitlichung und Chancenmaximierung zeigt, wie wichtig es ist, Grenzen und Schwerpunkte von Services zu ermitteln. Wurde für die erworbenen oder entwickelten Services kein Schwerpunkt auf bestimmte Geschäftsvorteile festgelegt, kann das zu einer Kostensteigerung führen, ohne dass der erwartete Vorteil eintritt. So würde eine SaaS-Lösung mit zahlreichen Personalverwaltungsfunktionen nur dann eine Wertschöpfung bieten, wenn in diesem Bereich eine unterdurchschnittliche Leistung erzielt würde oder die neuen Services eine deutliche Kostenersparnis mit sich bringen würden. Wenn eine Lösung nicht dazu führt, dass Erträge gesichert und gesteigert werden, die Flexibilität von Unternehmen verbessert wird oder IT-Kosten gesenkt werden, dann ist sie vielleicht nicht auf den richtigen Bereich ausgerichtet. Die Heatmap ist ein bewährtes Tool, um Organisationen bei der Risikominimierung zu unterstützen.
2. Entwurfsrisiken – Mit Services, die nicht als Konstrukt aus lose verbundenen Black-Box-Komponenten entworfen wurden, das einen definierten Servicelevel bietet, kann das Unternehmen nicht so viele Vorteile erlangen. Wenn Services nicht zum Geschäftsmodell passen, wird die Abstimmung zwischen IT und Unternehmen nur begrenzt gelingen. Damit das Potenzial ausgeschöpft werden kann, das die Services im Hinblick auf Flexibilität, Verfügbarkeit und Leistung bieten, müssen Entwurfsprinzipien befolgt werden, die Faktoren wie Interoperabilität, Autonomie, lose Verbindung und Zusammensetzbarkeit unterstützen. Berücksichtigen Sie die enge Verbindung einer Geschäftsfähigkeit zu anderen. Je höher diese Verbindung auf Ebene der geschäftlichen oder technologischen Implementierung, desto schwieriger ist die Erstellung eines unabhängigen Service. Wichtige Kompatibilitätsanforderungen sind ebenfalls zu beachten, wenn eine Geschäftsfähigkeit als Service bereitgestellt wird. So könnten beispielsweise Services, die auf PCI-Daten zugreifen, die Kompatibilität mit Datenschutzgesetzen verbessern. Wenn dies nicht berücksichtigt wird, kann es problematisch sein, diese Services bereitzustellen. Ein Schritt beim Erstellen der Heatmap sollte darin bestehen, die mit den Fähigkeiten verbundenen geschäftlichen und technologischen Risiken auszuwerten.
3. Entwicklungsrisiken – Mit der Erstellung von Services sind neue Fertigkeiten und Entwicklungsprozesse verbunden. Nur wenn das Entwicklungsteam über die entsprechenden Fähigkeiten in den Bereichen Analyse, Entwurf und Entwicklung verfügt, können die geschäftlichen und technologischen Vorteile von SOA, SaaS und Cloud Computing ausgeschöpft werden. Es gilt, neue Tools zu kennen, Entwicklungsmuster zu verstehen und Implementierungsrisiken zu minimieren. Um die mit der Entwicklung verbundenen Risiken zu verringern, muss frühzeitig auf geeignete Schulungen, Umgebungen und Partnerschaften geachtet werden, damit die passenden Kompetenzen und Infrastrukturen entstehen.
4. Bereitstellungsrisiken – Die Implementierung von SaaS und Cloud Computing erfordert beachtliche Investitionen in Infrastruktur sowie neue Technologieprozesse und Entwicklungstechniken. Die Nutzung von Cloud Computing kann die anfänglichen Kosten drastisch senken und gleichzeitig die damit verbunden Risiken minimieren.

Eine Fallstudie zu Cloud Computing

Wir haben über Modelle für Geschäftsfähigkeiten und Heatmaps gesprochen und uns angesehen, welche Funktion diese bei der Priorisierung von Entscheidungen haben, mit denen eine Vereinheitlichung und Maximierung von Chancen erreicht werden kann. Nun sehen wir uns ein Unternehmen an, das einige der Vorteile von Cloud Computing realisieren konnte, von denen wir in Abschnitt 3 gesprochen haben.

In unserer Fallstudie wird ein reales Unternehmen aus Indien präsentiert, das Tausende von Mitarbeitern beschäftigt. Es werden Services für die Softwareentwicklung angeboten, mit denen Unternehmenskunden und Kunden aus dem öffentlichen Sektor ihre Produkte erweitern können. Wir geben dem Unternehmen den fiktiven Namen Contoso. Sollte der tatsächliche Name des Unternehmens oder einer zitierten Person von Interesse für Sie sein, fragen wir gerne nach, ob wir diesen preisgeben dürfen.

Fallstudie

Contoso hat die Microsoft Windows Azure™-Plattform gewählt, um seine Anwendungen über ein Microsoft®-Datencenter im Internet bereitzustellen. An dieser Stelle möchten wir darauf hinweisen, dass es zwar andere Technologien für Cloud Computing-Lösungen gibt, wir aber keine Angaben darüber machen können, ob Contoso damit einen ebensolchen Erfolg erzielt hätte.

Vorteile

• Vereinfachte Anwendungsbereitstellung
• Flexible, kostengünstige Skalierbarkeit
• Verringerte Kosten
• Schnelle, kostengünstige Entwicklung
• Fortschrittliche branchenspezifische Services (hier für den öffentlichen Dienst/Behörden)

Situation

Mit Hauptsitz in Pune, Indien, und Niederlassungen in Asien, Europa und Nordamerika stellt Contoso Systems Services für die Softwareproduktentwicklung bereit. Die Kunden kommen aus den Bereichen Telekommunikation, Life Science, Dateninfrastruktur und öffentlicher Dienst. Das Unternehmen beschäftigt über 6.000 Mitarbeiter und bietet Services, mit denen Kunden ihre Angebote erweitern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken können.

Zu den wichtigsten Angeboten von Contoso Systems gehört eine E-Government-Lösung, mit der regionale und lokale Behörden Services für Bürger und Unternehmen bereitstellen können. Eine aus vier Webanwendungen bestehende E-Governance-Suite ermöglicht die elektronische Interaktion. Diese Suite stellt eine umfassende Lösung für den öffentlichen Dienst dar. Sie enthält Komponenten für Beschwerdeeingaben, Straßen und Infrastruktur, Volkszählung sowie Wahlverwaltungssysteme.

Über ein System zur Eingabe von Beschwerden (Grievance Redressal System) können Bürger für alle Behörden Vorfälle eingeben und verfolgen. In der Anwendung für Straßen und Infrastruktur können Straßenschäden und Infrastrukturprobleme erfasst werden, wobei die genauen Standorte mit einer Onlinekarte ermittelt werden. In der Volkszählungskomponente können registrierte Krankenhäuser, Ärzte und andere autorisierte Benutzer Geburten und Todesfälle eintragen. Zwischen der Anwendung für Wahlen und der Volkszählungskomponente besteht eine Interaktion, um aktuelle Wählerverzeichnisse zu erhalten und Behörden bei der Verwaltung und Planung von Wahlen zu unterstützen.

Contoso Systems hat die E-Governance-Suite auf Basis von Microsoft® ASP.NET und der Datenbankmanagementsoftware Microsoft SQL Server® entwickelt. Die einzelnen Komponenten werden als clientbasierte Softwareanwendungen angeboten, die im Datencenter des Kunden gehostet werden. Es stellte sich allerdings heraus, dass der Einsatz der E-Governance-Lösung aufgrund beschränkter technologischer Fähigkeiten der lokalen Behörden oft begrenzt war.

In Indien mangelt es in vielen lokalen und regionalen Behörden an der IT-Infrastruktur, die für eine vollständige Bereitstellung der E-Government-Anwendungen von Contoso Systems als Softwarelösung vor Ort notwendig ist. Selbst wenn Gelder für die Entwicklung einer hochleistungsfähigen Serverumgebung zur Verfügung stehen, fehlt häufig das technologische Fachwissen, um Infrastrukturprobleme, z. B. mit Netzwerken oder Redundanz, adäquat zu lösen, was dann wieder zusätzliche Kosten verursachen könnte. Möglich ist auch, dass die technologische Kapazität oder das Fachwissen gar nicht gewünscht ist und der Schwerpunkt stattdessen auf der Bereitstellung von Services für Behörden liegt.

Contoso Systems wusste, dass seine Lösung die Fähigkeit zur Bereitstellung von Services verbessern würde. Es musste ein Weg gefunden werden, die E-Governance-Suite für lokale Behörden zu implementieren, ohne dass hohe Investitionen für IT-Infrastruktur und Personal anfallen würden. Kunden sollten in die Lage versetzt werden, die Lösung dynamisch zu skalieren und Komponenten, Rechenkapazität oder Speicher nach Bedarf hinzuzufügen bzw. zu entfernen, und zwar schnell, bequem und kostengünstig.

Das Unternehmen wollte potenziellen Kunden, die noch nicht über eine hochleistungsfähige Infrastruktur verfügten, die Möglichkeit bieten, die Lösung zu testen. Außerdem sollten Kunden nur für die Leistungen bezahlen müssen, die sie auch nutzen. Contoso Systems hatte allerdings schon umfassend in die Entwicklung der E-Governance-Suite investiert und benötigte nun ein neues Bereitstellungsmodell, das sich auf effiziente Weise entwickeln lassen würde. Dabei wollte man eine aufwändige Neukompilierung vermeiden.

Lösung

Contoso Systems entschied sich für die Entwicklung einer Lösung, mit der die E-Governance-Suite im Internet über ein Datencenter gehostet würde. Dieses System der Anwendungsbereitstellung wird auch als Cloud Computing bezeichnet. Wegen der hohen Verfügbarkeit und Skalierbarkeit implementierte das Unternehmen Windows Azure™, eine Plattform für Cloud-Dienste im Internet, die in Datencentern von Microsoft gehostet wird.

Um On-Demand-Computing und Speicherkapazität für seine Webanwendungen bereitzustellen, verwendet Contoso Systems das Betriebssystem Windows Azure für Cloud-Dienste, die Entwicklungs-, Diensthosting- und Dienstverwaltungsumgebung für die Windows Azure-Plattform. Die Microsoft SQL Azure™-Datenbank wird als Dienst zum Speichern und Verwalten von Anwendungsdaten eingesetzt. Dateien und Bilder können mit der BLOB-Speicherfunktion in der Windows Azure-Plattform gespeichert werden. Live Services ermöglichen die Suche nach Informationen mithilfe von Bing™ und das Finden von Orten mit Bing Maps for Enterprise.

Zusätzlich zu den vier Kernkomponenten der E-Governance-Suite stellt Contoso Systems sein eigenes Tenant Provisioning System (TPS) in der Windows Azure-Umgebung bereit. Mit dem TPS kann das Unternehmen einzelnen Kunden (oder Mandantenanwendungen) bestimmte Komponenten bereitstellen. Jede Mandantenanwendung wird von Contoso Systems in einem eigenen Windows Azure-Projektkonto bereitgestellt, wodurch die einzelnen Anwendungen automatisch isoliert sind. Das erhöht sowohl die Sicherheit als auch die Skalierbarkeit für jeden Mandanten.

Dank der E-Governance-Lösung auf Basis der Windows Azure-Plattform brauchen Behörden nun nicht mehr in eine eigene Infrastruktur investieren, sondern sie bezahlen als Abonnenten einen Monatsbeitrag für die Anwendungen, die sie benötigen. Mit dem TPS kann Contoso Systems die Überwachung und Rechnungserstellung für einzelne Abonnenten verwalten. Kunden können mit Systemadministratoren Kontakt aufnehmen, wenn sie ihre Abonnements ändern möchten. „Aus Sicht des Kunden wird eine deutlich höhere Flexibilität erreicht“, so ein Senior Project Manager bei Contoso Systems. „Bei Bedarf können ganz bequem zusätzliche Anwendungen erworben oder nicht mehr benötigte Anwendungen gekündigt werden.“

Contoso Systems verwendet SQL Azure, um die E-Governance-Anwendung und eine Konfigurationsdatenbank zu speichern. Anmeldeinformationen und von Benutzern hochgeladene Anhänge werden mithilfe von Windows Azure-Speichertabellen und den BLOB-Speicherfunktionen gespeichert. Durch die Dienstbusfunktion von Windows Azure können Anwendungen innerhalb der E-Governance-Suite verbunden und Daten von den Anwendungen gemeinsam genutzt werden.

Da Contoso Systems seine ursprüngliche E-Governance-Lösung mit ASP.NET und SQL Server entwickelt hatte, war eine Umstellung der Suite auf die Windows Azure-Plattform ohne großen Aufwand möglich. So verwendeten die Entwickler beispielsweise SQL-Skripts, um das vorhandene SQL Server-Schema zur SQL Azure-Datenbank zu verschieben. „Da wir zuvor mit herkömmlicher lokaler SQL Server-Software gearbeitet haben, konnten wir bei der Migration vorhandener Anwendung auf SQL Azure viel Zeit sparen“, erklärt ein technischer Leiter bei Contoso Systems. „Die Lernkurve war minimal und erlaubte einen reibungslosen Übergang.“

Dank der Windows Azure-Plattform kann Contoso Systems seine E-Governance-Anwendung lokalen Behörden anbieten und die Ausgaben für das Unternehmen und seine Kunden senken. Behörden können die Anwendungen schnell testen und bereitstellen sowie flexibel skalieren. Sie bezahlen nur das, was sie benötigen, und nur dann, wenn sie es benötigen. Wegen der einfachen Bereitstellung konnte Contoso Systems sein neues Lösungsbereitstellungsmodell schnell auf den Markt bringen und kann die E-Governance-Anwendung nun für mehr Kunden anbieten.

Vorteil von Azure: Vereinfachte Anwendungsbereitstellung

Da die Lösung im Internet über Microsoft-Datencenter gehostet wird, kann Contoso Systems seine E-Governance-Suite Kunden anbieten, die nicht über eine eigene Serverinfrastruktur verfügen. Für die gehostete Lösung muss keine Infrastruktur eingerichtet sein. Interessierte Kunden können die Lösung testen, ohne die Anwendung vor Ort implementieren zu müssen. Mit dem neuen System kann Contoso Systems neuen Kunden die Anwendungen fast doppelt so schnell bereitstellen.

„Windows Azure vereinfacht die Bereitstellung der Anwendungen für neue Kunden ganz erheblich und senkt gleichzeitig unseren Aufwand“, so ein Senior Project Manager. „Testläufe funktionieren problemlos. Ein Kunde braucht sich bloß für einen Monat als Testbenutzer anmelden.“

Vorteil von Azure: Flexible, kostengünstige Skalierbarkeit

Wegen der hohen Verfügbarkeit und Skalierbarkeit von Microsoft-Datencentern kann Contoso Systems Konfigurationen für Kunden schnell und einfach aktualisieren, also Komponenten der E-Governance-Lösung je nach Bedarf hinzufügen oder entfernen. Die enorme Rechenleistung der Windows Azure-Plattform bietet Kunden die Möglichkeit, unterschiedliche Auslastungen zu verarbeiten, ohne ihr gesamtes Kapital investieren zu müssen.

Statt in eine auf Spitzenauslastungen ausgerichtete Serverkapazität zu investieren und diese dann häufig gar nicht zu nutzen, bezahlen Kunden nur dann für die benötigte Kapazität, wenn sie diese auch brauchen. „Angenommen“, erläutert ein Mitarbeiter von Contoso, „eine Wahl steht an, dann können wir zusätzliche Instanzen der entsprechenden Anwendung für Wahlen hinzufügen. Der Kunde verfügt somit über mehr Rechenleistung, die er nur in diesem Zeitraum bezahlen muss.“

Vorteil von Azure: Verringerte Kosten

Behörden, die die E-Governance-Lösung von Contoso Systems abonnieren, können ihre Kosten effizienter verwalten, denn sie minimieren ihre Investitionen, senken die Betriebskosten, da der Aufwand für die Infrastrukturverwaltung entfällt, und sie zahlen nur das, was sie auch nutzen.

Für einen bestimmten Funktionsumfang in der E-Governance-Suite müsste ein Kunde 24.000 US-Dollar an Kapitalkosten und 60.000 US-Dollar an Wartungskosten pro Jahr investieren. Mit Azure entfallen die Kapital- und Wartungsausgaben komplett. Es fallen nur Servicegebühren an, die evtl. nicht höher sind als 10.000 US-Dollar pro Jahr.

„Dank Windows Azure müssen unsere Kunden nicht vorab in Infrastruktur oder Hostingdienste investieren“, so ein Senior Project Manager. „Und da sie nach Bedarf zahlen, wird die Budgeterstellung deutlich vereinfacht.“

Contoso Systems kann die Lösung auf der Windows Azure-Plattform bereitstellen und verwalten, wodurch die Rentabilität gesteigert wird und Kosten um bis zu 70 Prozent gesenkt werden können, da die E-Governance-Suite mehreren Kunden angeboten wird. „Durch die Bereitstellung unserer E-Governance-Lösung über die Windows Azure-Plattform bekommen wir mehr Aufträge von mehr Kunden“, so ein Senior Project Manager. „Das Hinzufügen und Verwalten von Kunden sowie die Abrechnung über die Plattform steigert die Effizienz und hält die Kosten niedrig.“

Vorteil von Azure: Schnelle, kostengünstige Entwicklung

Da sie auf vorhandene Fähigkeiten zurückgreifen konnten, lernten die Entwickler von Contoso Systems recht schnell den Umgang mit der Windows Azure-Plattform, was die Bereitstellung der E-Governance-Lösung mit Windows Azure beschleunigte. Da keine Infrastruktur für die Bereitstellung konfiguriert werden musste, konnten sie sich auf die Geschäftslogik und den Entwurf der Anwendungen konzentrieren. „Ohne Windows Azure hätten wir wahrscheinlich 25 Prozent mehr Zeit in die Prozessentwicklung gesteckt“, meint ein Senior Project Manager.

Zusammenfassung

Durch das Abonnement der E-Governance-Lösungen von Contoso Systems können lokale Behörden in Indien und anderen Ländern behördliche Dienstleistungen anbieten und effektiver mit Wählern interagieren. Sie können einen bequemen Zugriff auf Services bereitstellen, Bürger mit Informationen versorgen sowie Transparenz und Verantwortung verbessern. Gleichzeitig werden Kosten gesenkt, Abläufe vereinfacht und die Effizienz verbessert.

Fazit und Empfehlungen

Contoso ist ein gutes Beispiel für eine Organisation, die durch Cloud-Dienste, in diesem Fall auf Basis von Microsoft-Technologie, von vereinfachter Anwendungsbereitstellung, flexibler und kostengünstiger Skalierbarkeit, verringerten Kosten und gezielter Entwicklung profitieren konnte. Es wurde gezeigt, dass die neuen Technologien wie SOA, SaaS und Cloud Computing neue Chancen für Unternehmen bieten. Mit diesen neuen technologischen Möglichkeiten sind auch neue geschäftliche und technologische Risiken verbunden, die es zu berücksichtigen gilt, um die Chancen nutzen zu können.

Wie wir in über sechs Jahren Arbeit bewiesen haben, ist die Analyse der Geschäftsanforderungen, gewonnen durch Untersuchung der Geschäftsfähigkeiten, Heatmaps und Priorisierung, entscheidend für die Entwicklung der technischen Architektur. Darauf sind wir bereits im Juni 2008 in dem Artikel „The Next Revolution in Productivity“ eingegangen, den wir in der Harvard Business Review mit verfasst haben. Die Heatmap mit Aktivitäten bietet Führungskräften die meisten, wenn nicht alle Informationen, die für den Entwurf eines neuen Betriebsmodells erforderlich sind.“

Cloud Computing bietet ganz neue Vorteile hinsichtlich Geschwindigkeit, Kosten und Skalierbarkeit. Mit Modellen für Geschäftsfähigkeiten lässt sich die Technologie auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens abstimmen. Diese Kombination ermöglicht einer Organisation die Umstellung auf SOA und SaaS, wodurch eine bessere Investitionsrendite und eine schnellere Amortisierung erreicht werden kann. Unsere Empfehlungen für den nächsten Schritt bestehen daher aus zwei größtenteils parallelen Pfaden:

Beginnen mit der Analyse von Geschäftsfähigkeiten

Das ist der erste Schritt, um Heatmaps zu erarbeiten und eine Diskussion über Vereinheitlichung und Chancenmaximierung zu beginnen. Wahrscheinlich kommen in Ihrer Organisation schon ergänzende Methoden zum Einsatz, z. B. Prozessneugestaltung, Lean, Six Sigma oder andere. Daher empfehlen wir, mit den Geschäftsfähigkeiten in einem kleineren Bereich zu beginnen, um zu verstehen, inwiefern sich diese Methode von anderen unterscheidet bzw. diese ergänzt. Zur Unterstützung stehen neben unseren Artikel in der Harvard Business Review und dem Buch „Rethink“ noch weitere Ressourcen zur Verfügung. Wenden Sie sich an uns, wenn Sie Fragen oder Anmerkungen haben.

Definieren einer technologischen Roadmap

Verschaffen Sie sich ein Bild von der aktuellen technischen Architektur und dem Anteil an klaren Servicedefinitionen. Sehen Sie sich dann die verschiedenen Technologien an, die vorhandene Legacylösungen ggf. ergänzen, aber die Organisation auch bei der Umstellung in Richtung Cloud Computing unterstützen, und zwar so, dass den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen des Kunden gleichermaßen entsprochen wird. Wenn Sie Fragen zur technischen Architektur und Cloud Computing haben, lassen Sie es uns wissen.

Beibehalten der Roadmap

Um das Beispiel mit der Reparatur eines Flugzeugs während des Flugs abzuschließen: auch mit den richtigen Werkzeugen müssen Sie eine klare Vorstellung davon haben, wie eine Reparatur in der Luft erfolgen kann. Während der Umstellung werden Sie einige Möglichkeiten finden, SOA, SaaS und Cloud Computing zum Erreichen einer Wertschöpfung zu nutzen. Sie werden verschiedene situationsbezogene Risiken erkennen, und bestehende Lücken zwischen Wert und Leistung werden sich verändern.  Die Heatmap für Wert und Leistung lässt sich leicht auf dem neuesten Stand halten, und der Aufwand lohnt sich, um zu verstehen, was für Unternehmen wichtig ist und aus welchem Grund. SOA, SaaS und Cloud Computing sind die richtigen Tools, und durch die Fähigkeitenanalyse erhalten Sie einen übersichtlichen Plan, anhand dessen Sie die mit dem Aufwand verbundenen Werte und Risiken erkennen können.

 

Ric Merrifield leitet die Entwicklung von Geschäftsarchitektur bei Microsoft Corporation in Redmond, Washington. Er ist Co-Autor des Artikels „The Next Revolution in Productivity“, der im Juni 2008 in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Merrifield ist außerdem Autor des Buchs „Rethink – a Business Manifesto for Cutting Costs and Boosting Innovation“, erschienen bei FT Press 2009.

Dennis Stevens ist der CEO von Synaptus, ein Beratungsunternehmen mit Sitz in Norcross, GA. Er ist Co-Autor des Artikels „The Next Revolution in Productivity“, der im Juni 2008 in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Stevens ist außerdem Co-Autor des im Juli vom Cutter Consortium veröffentlichten Berichts „Rethinking the Agile Enterprise“ und schreibt momentan an „Value Driven Agile Adoption: Scaling Agility to the Enterprise for Addison-Wesley“, was Ende dieses Jahres veröffentlicht werden soll.