工時是成本還是績效?

幾乎所有的軟體開發廠商都會將『工時』當作重要的管理指標，但是絕大多數的專案經理並不瞭解如何運用『工時管理』改善專案績效。就工時的定義而言，工時是專案成員花在專案中的工作時數，相當於可稽核的專案成本，這是一般專案成本管理上常用的工具。問題是，我們是依照月薪發薪水給員工，對於公司來說，實際成本是專案的整體時程，工時紀錄並不能直接反映專案成本。

有的公司將工時調整成績效指標，將有收入的工時除以公司付薪水的工時定成 Utilization 指標，就像是我們對待 CPU Utilization 一樣，Utilization 是一種比例，越接近 1 表示績效越好，表示公司付的薪水多數都有營收。這種管理方式， 讓我們把工時從成本管理轉換為績效管理，許多跨國大公司都是採用此方式來管理。但是我們還是看到很多失敗的工時管理案例，不僅造成內部人員士氣的低落，也一直無法有效提昇 Utilization 的指標。

主要原因是管理階層並未真正認清工時在管理上的用意，在上述關於"工時"的描述，已經出現3種對於"工時"截然不同定義:

1. 可計價工時，是專案向客戶收取費用所計算出的工時，這個工時可以當成營運績效的基礎。

2. 計薪工時，是按照人月換算出來的公司實際成本。

3. 實際工時，專案成員實際花在專案中的工時，這個工時可能因為加班而超過計薪工時，也可能因為工作順利而低於可計價工時。

Utilization 是用第一個可計價工時除以第二個計薪工時來計算管理成效，但是管理問題通常不會發生在這裡，而是在第三種實際工時的管理上，如果公司只把管理的精神全部集中在 Utilization 的管理上，會造成人員管理上的各種困擾。

可計價工時的管理因子是『合約』，合約的形式(Fixed Price 或 T&M)、條件決定了可計價工時的內容；計薪工時的管理因子是專案總時程，專案的時程管理決定了公司真正成本；這兩種工時管理因子都屬於專案層級，因此結合這兩種工時的 Utilization 指標，一般來說適於用以評估專案與組織的成效；但是卻難以用在專案成員的個人績效管理上，除非整個專案從頭到尾都只有一個人參與(例如: 只動口不動手的顧問服務)，否則很難直接將專案屬級的管理因子分配到專案成員身上，硬著頭皮去分配，只會造成人員管理上的不公平。