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Hoja de ruta de adopción de Microsoft Fabric: Centro de excelencia

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Nota:

Este artículo forma parte de la serie de artículos de la hoja de ruta de adopción de Microsoft Fabric. Para obtener información general sobre la serie, consulte Hoja de rutade adopción de Microsoft Fabric.

Un Centro de excelencia (COE) de datos o análisis es un equipo interno de expertos técnicos y empresariales. El equipo ayuda activamente a otros usuarios de la organización que trabajan con datos. El COE constituye el núcleo de toda la comunidad para avanzar en los objetivos de adopción, que coinciden con la visión de la cultura de datos.

Un COE también podría conocerse como centro de competencia, centro de capacidad o centro de experiencia. Algunas organizaciones usan el término escuadrón. Muchas organizaciones realizan las responsabilidades del COE dentro de sus datos, análisis o equipo de inteligencia empresarial (BI).

Nota:

Se recomienda tener un equipo de COE reconocido formalmente en el gráfico organizativo, pero no es esencial. Lo más importante es que los roles y responsabilidades del COE se identifiquen, prioricen y asignen. Es habitual que un equipo de análisis o datos centralizado asuma muchas de las responsabilidades del COE; algunas responsabilidades también pueden residir en TI. Para simplificar, en esta serie de artículos, el término COE hace referencia a un grupo específico de personas, aunque podría implementarlo de forma diferente. También es muy común implementar el COE con un ámbito más amplio que Fabric o Power BI solo: por ejemplo, un COE de Power Platform, un COE de datos o un COE de análisis.

Objetivos de un COE

Los objetivos de un COE incluyen:

  • Promover una cultura impulsada por datos.
  • Promover la adopción del análisis.
  • Apoyar, formar, guiar y educar a los usuarios internos para mejorar sus aptitudes y nivel de autosuficiencia.
  • Coordinar los esfuerzos y difundir el conocimiento en toda la organización.
  • Crear coherencia y transparencia para la comunidad de usuarios, lo que reduce la fricción y los puntos débiles relacionados con la búsqueda de datos y contenido de análisis importantes.
  • Maximizar las ventajas de la BI de autoservicio a la vez que se reducen los riesgos.
  • Reducir la deuda técnica al ayudar a los usuarios a adoptar buenas decisiones que aumenten la coherencia y resulten en menos ineficiencias.

Importante

Uno de los aspectos más eficaces de un COE son las conclusiones entre departamentos sobre cómo la organización usa herramientas de análisis como Fabric. Esta información puede revelar qué prácticas funcionan bien y cuáles no, lo que puede facilitar un enfoque ascendente para la gobernanza. Un objetivo principal del COE es aprender qué prácticas funcionan bien, compartir ese conocimiento de forma más amplia y replicar los procedimientos recomendados en toda la organización.

Ámbito de las responsabilidades del COE

El ámbito de las responsabilidades del COE puede variar significativamente entre organizaciones. En cierto modo, un COE se puede considerar un servicio de consultoría porque sus miembros habitualmente proporcionan consejos expertos a la comunidad interna de usuarios. En distintos grados, la mayoría de los COE también supervisan el trabajo práctico.

Entre las responsabilidades comunes del COE, se incluyen las siguientes:

Dotación de un personal para un COE

Las personas que son buenas candidatas como miembros del COE tienden a ser las que:

  • Comprenden la visión de análisis de la organización.
  • Quieren mejorar continuamente los procedimientos de análisis de la organización.
  • Interés y experiencia con herramientas de análisis como Fabric.
  • Están interesados en ver que Fabric se utiliza de forma efectiva y se ha adoptado correctamente en toda la organización.
  • Toman la iniciativa a la hora de aprender, adaptarse y crecer continuamente.
  • Comparten fácilmente sus conocimientos con otros usuarios.
  • Están interesados en los procesos repetibles, la normalización y la gobernanza centrados en la habilitación del usuario.
  • Se centran en la colaboración con otros usuarios.
  • Se sienten cómodos trabajando con rapidez.
  • Tienen un interés inherente en participar y ayudar a otros.
  • Pueden convertir eficazmente las necesidades empresariales en soluciones.
  • Se comunican bien con compañeros técnicos y empresariales.

Sugerencia

Si hay creadores de contenido independientes en la organización que traspasan constantemente los límites de lo que se puede hacer, podrían ser excelentes candidatos para convertirse en expertos reconocidos o quizás incluso en miembros satélite del COE.

Al contratar personal para el COE, es importante tener una combinación de aptitudes analíticas, aptitudes técnicas y aptitudes empresariales complementarias.

Roles y responsabilidades

A continuación, se enumeran roles muy generalizados dentro de un COE. Es habitual que varias personas tengan roles que se superponen, lo que resulta útil desde una perspectiva de sustitución del personal y entrenamiento cruzado. También es habitual que la misma persona desempeñe varios roles. Por ejemplo, la mayoría de los miembros del COE también sirven como entrenador o mentor.

Rol Descripción
Líder del COE Administra las operaciones cotidianas del COE. Interactúa con el patrocinador ejecutivo y otros equipos de la organización, como la junta de gobernanza de datos, según sea necesario. Para obtener información general sobre los roles y responsabilidades adicionales, vea el artículo Gobernanza.
Asesor Entrena y forma a otros sobre datos y habilidades de BI a través de horas de oficina (participación de la comunidad), revisiones de procedimientos recomendados o proyectos de desarrollo conjunto. Supervisa y participa en el canal de discusión de la comunidad interna. Interactúa y asiste a la red de expertos.
Formador Desarrolla, mantiene y entrega materiales de entrenamiento, documentación y recursos internos.
Analista de datos Experto en la materia específica del campo. Actúa como intermediario entre el COE y la unidad de negocio. Creador de contenido para la unidad de negocio. Ayuda con la certificación de contenido. Trabaja en proyectos de desarrollo conjuntos y pruebas de concepto.
Modelador de datos Crea y administra recursos de datos (como el modelo semántico compartido y los flujos de datos) para admitir otros creadores de contenido de autoservicio.
Crear informe Crea y publica informes, paneles y métricas.
Ingeniero de datos Planea la implementación y la arquitectura, incluida la integración con otros servicios y plataformas de datos. Publica recursos de datos que se usan ampliamente en toda la organización (por ejemplo, un almacén de lago, un almacenamiento de datos, una canalización de datos, un flujo de datos o un modelo semántico).
Asistencia técnica de usuario Ayuda con la resolución de discrepancias de datos y problemas de soporte técnico del departamento de soporte técnico.

Como se mencionó anteriormente, el ámbito de las responsabilidades de los COE puede variar significativamente entre organizaciones. Por lo tanto, los roles de los miembros del COE también pueden variar.

Estructura de un COE

La estructura seleccionada para el COE puede variar entre organizaciones. También es posible que existan varias estructuras dentro de una sola organización grande. Esto es especialmente cierto cuando hay subsidiarias o cuando se han producido adquisiciones.

Nota:

Los términos siguientes podrían diferir de los definidos para su organización, especialmente el significado de federado, que tiende a tener muchos significados diferentes relacionados con la TI.

COE centralizado

Un COE centralizado se compone de un único equipo de servicios compartidos.

Ventajas:

  • Hay un solo punto de responsabilidad para un único equipo que administra los estándares, los procedimientos recomendados y las entregas de un extremo a otro.
  • El COE es un grupo desde la perspectiva de un gráfico organizativo.
  • Es fácil empezar con este enfoque y, con el tiempo, evolucionar al modelo unificado o federado.

Inconvenientes:

  • Los equipos centralizados pueden tener tendencias autoritarias que favorecen decisiones universales que no siempre funcionan bien en todas las unidades de negocio.
  • Puede haber una tendencia a preferir las aptitudes de Ti por encima de las aptitudes empresariales.
  • Debido a su naturaleza centralizada, podría ser más difícil que los miembros del COE comprendan lo suficiente las necesidades de todas las unidades de negocio.

COE unificado

Un COE unificado es un único equipo de servicios compartidos centralizado que se ha ampliado para incluir miembros del equipo adicionales. Los miembros adicionales del equipo se dedican a asistir un área funcional o unidad de negocio específicas.

Ventajas:

  • Hay un solo punto de responsabilidad para un único equipo que incluye la participación multidisciplinaria de los miembros adicionales del equipo del COE. Los miembros adicionales del equipo de COE se asignan a varias áreas de la empresa.
  • El COE es un grupo desde la perspectiva de un gráfico organizativo.
  • El COE entiende las necesidades de las unidades de negocio más profundamente debido a que cuenta con miembros dedicados con experiencia en el campo.

Inconvenientes:

  • Los miembros adicionales del equipo de COE, que están dedicados a una unidad de negocio específica, tienen responsabilidades de un gráfico organizativo diferente al de las personas a las que sirven directamente dentro de la unidad de negocio. La estructura de la organización podría provocar complicaciones, diferencias en las prioridades o necesitar la participación del patrocinador ejecutivo. Preferiblemente, el patrocinador ejecutivo debería tener un ámbito de autoridad que incluya el COE y todas las unidades de negocio implicadas para ayudar a resolver conflictos.

COE federado

Un COE federado consta de un equipo de servicios compartidos (los miembros principales del COE) y de miembros satélite de cada área funcional o unidad de negocio principal. Los equipos federados trabajan de forma coordinada aunque sus miembros pertenezcan a diferentes unidades de negocio. Normalmente, los miembros asociados se centran principalmente en las actividades de desarrollo para asistir a su unidad de negocio, mientras que el personal de servicios compartidos asiste a toda la comunidad.

Ventajas:

  • Los miembros asociados del COE representan su área funcional específica y tienen experiencia en el campo, de modo que su participación es multidisciplinaria.
  • Hay un equilibrio entre la representación centralizada y descentralizada en los miembros principales y asociados del COE.
  • Cuando existen situaciones de propiedad de datos distribuidos (como podría ser el caso cuando las unidades de negocio asumen la responsabilidad directa de las actividades de administración de datos), este modelo es efectivo.

Inconvenientes:

  • Dado que los miembros principales y asociados están repartidos por toda la organización, el enfoque del COE federado requiere un liderazgo sólido, una comunicación excelente, una administración firme de los proyectos y expectativas muy claras.
  • Existe un mayor riesgo de encontrar prioridades contrapuestas debido a la estructura federada.
  • Este enfoque suele implicar a personal a tiempo parcial o responsabilidades en gráficos organizativos de línea punteada que pueden introducir presiones de tiempo contrapuestas.

Sugerencia

Algunas organizaciones tienen éxito mediante un programa de rotación. Implica que los miembros federados se unan al COE durante un período de tiempo, como seis meses. Este tipo de programa permite a los miembros federados aprender procedimientos recomendados y comprender más profundamente cómo y por qué se hacen las cosas. Aunque cada miembro federado todavía se centra en su unidad de negocio específica, obtiene un conocimiento más profundo de los desafíos de la organización. Esta comprensión más profunda da lugar a una asociación más productiva a lo largo del tiempo.

COE descentralizado

Las unidades de negocio administran de forma independiente los COE descentralizados.

Ventajas:

  • Existe una cultura de datos especializada que se centra en la unidad de negocio, lo que facilita el aprendizaje rápido y la adaptación.
  • Las directivas y prácticas se adaptan a cada unidad de negocio.
  • La agilidad, la flexibilidad y las prioridades se centran en la unidad de negocio individual.

Inconvenientes:

  • Existe el riesgo de que los COE descentralizados funcionen de forma aislada. Como resultado, es posible que no compartan los procedimientos recomendados y las lecciones aprendidas fuera de su unidad de negocio.
  • La colaboración con un equipo centralizado podría ser informal o incoherente.
  • Las directivas incoherentes se crean y aplican entre unidades de negocio.
  • Es difícil escalar un modelo descentralizado.
  • Puede que sea necesaria una reformulación para hacer que las directivas de toda la organización coincidan con uno o más COE descentralizados.
  • Las unidades de negocio más grandes con fondos significativos podrían tener más recursos disponibles, lo que podría no cumplir los objetivos de optimización de costos desde una perspectiva general de la organización.

Importante

Un COE muy centralizado tiende a ser más autoritario, mientras que los COE altamente descentralizados tienden a estar más aislados. Cada organización tendrá que sopesar las ventajas y desventajas que se les aplican para determinar la mejor opción. Para la mayoría de las organizaciones, el enfoque más eficaz tiende a ser el unificado o federado, que une toda la organización.

Financiación del COE

El COE podría obtener su presupuesto operativo de varias maneras:

  • Centro de costos.
  • Centro de beneficios con presupuestos de proyectos.
  • Una combinación de centro de costos y centro de beneficios.

Cuando el COE funciona como un centro de costos, absorbe los costos operativos. Por lo general, implica contar con un presupuesto anual aprobado. A veces, esto se denomina modelo de interacción de imposición.

Cuando el COE funciona como centro de beneficios (al menos una parte de su presupuesto), podría aceptar proyectos a lo largo del año en función de la financiación del resto de unidades de negocio. A veces, esto se denomina modelo de interacción de atracción.

La financiación es importante porque afecta a la forma en que el COE se comunica y se involucra con la comunidad interna. A medida que el COE experimenta más y más éxitos, podrían recibir más solicitudes de unidades de negocio para obtener ayuda. Esto sucede especialmente a medida que crece el conocimiento en toda la organización.

Sugerencia

La elección del modelo de financiación puede determinar cómo el COE aumenta activamente su influencia y capacidad de ayuda. El modelo de financiación también puede tener un gran impacto en dónde reside la autoridad y cómo funciona la toma de decisiones. Además, afecta a los tipos de servicios que puede ofrecer un COE, como los proyectos de desarrollo conjuntos o las revisiones de procedimientos recomendados. Para obtener más información, consulte el artículo Mentoría y habilitación del usuario.

Algunas organizaciones cubren los costos operativos del COE con contracargos a las unidades de negocio en función de las métricas de uso de Fabric. Para la capacidad compartida, esto puede basarse en el número de usuarios activos. Para la capacidad Premium, los contracargos pueden asignarse en función de qué unidades de negocio usan dicha capacidad. Idealmente, los contracargos deben correlacionarse directamente con el valor empresarial obtenido.

Importante

En ocasiones, este artículo hace referencia a Power BI Premium o a sus suscripciones de capacidad (SKU P). Tenga en cuenta que Microsoft está consolidando actualmente las opciones de compra y retirando las SKU de Power BI Premium por capacidad. Los clientes nuevos y existentes deben considerar la posibilidad de comprar suscripciones de capacidad de Fabric (SKU F) en su lugar.

Para obtener más información, consulte Actualización importante sobre las licencias de Power BI Premium y Preguntas más frecuentes sobre Power BI Premium.

Consideraciones y acciones clave

Lista de comprobación: consideraciones y acciones clave que puede realizar para establecer o mejorar el COE.

  • Defina el ámbito de las responsabilidades del COE: asegúrese de que tiene claro qué actividades puede admitir el COE. Una vez definido el ámbito de responsabilidades, identifique las aptitudes y competencias necesarias para cumplir esas responsabilidades.
  • Identifique deficiencias en la capacidad para desempeñar su labor: analice si el COE tiene los sistemas y la infraestructura necesarios para cumplir sus objetivos y ámbito de responsabilidades.
  • Determine la mejor estructura de COE: identifique qué estructura de COE es más adecuada (centralizada, unificada, federada o descentralizada). Compruebe que el personal, los roles y las responsabilidades y las relaciones adecuadas del gráfico organizativo (informes de RR. HH.) son correctos.
  • Planee el crecimiento futuro: Si va a empezar con un COE centralizado o descentralizado, considere cómo va a escalar el COE con el tiempo con el enfoque unificado o federado. Planee las acciones que pueda realizar ahora que facilitarán el crecimiento futuro.
  • Identificación de clientes: identifique los miembros de la comunidad internos y los clientes externos a los que asistirá el COE. Decida cómo el COE interactuará en general con esos clientes, ya sea un modelo de imposición, un modelo de atracción o ambos.
  • Compruebe el modelo de financiación para el COE: Decida si el COE es simplemente un centro de costos con un presupuesto operativo, si funcionará parcialmente como centro de beneficios o si se requerirán contracargos a otras unidades de negocio.
  • Creación de un plan de comunicación: cree la estrategia de comunicaciones para informar a la comunidad interna sobre los servicios que ofrece el COE y cómo pueden interactuar con el COE.
  • Cree objetivos y métricas: determine cómo medirá la eficacia del COE. Cree KPI (indicadores clave de rendimiento) u OKR (objetivos y resultados clave) para validar que el COE proporciona valor de forma coherente a la comunidad de usuarios.

Preguntas que debe formularse

Use preguntas como las siguientes para evaluar la eficacia de un COE.

  • ¿Existe un COE? Si es así, ¿quién está en el COE y cuál es la estructura?
  • Si no hay un COE, ¿hay un equipo central que realice una función similar? ¿Los responsables de la toma de decisiones de datos de la organización entienden qué hace un COE?
  • Si no hay un COE, ¿la organización quiere crear uno? ¿Por qué o por qué no?
  • ¿Existen oportunidades para modelos COE federados o descentralizados debido a una combinación de soluciones empresariales y departamentales?
  • ¿Faltan roles y responsabilidades del COE?
  • ¿En qué medida interactúa el COE con la comunidad de usuarios? ¿Ofrecen orientación a los usuarios? ¿Mantienen un portal centralizado? ¿Mantienen recursos centralizados?
  • ¿Se reconoce el COE en la organización? ¿La comunidad de usuarios los considera confiables y útiles?
  • ¿Los usuarios empresariales ven a los equipos centrales como algo que habilita o restringe su trabajo con datos?
  • ¿Cuál es el modelo de financiación del COE? ¿Los clientes del COE contribuyen financieramente de alguna manera al COE?
  • ¿Qué nivel de coherencia y transparencia ofrece el COE en su comunicación?

Niveles de madurez

Los siguientes niveles de madurez le ayudarán a evaluar el estado actual del COE.

Level Estado del Centro de excelencia
100: Inicial • Existen uno o varios COE, o bien las actividades se realizan dentro del equipo de datos, el equipo de BI o el equipo de TI. No están claros los objetivos específicos ni las expectativas de las responsabilidades.

• Las solicitudes de ayuda del COE se controlan de forma no planeada.
200: Repetible • El COE se implementa con estatutos específicos para orientar, guiar y educar a los usuarios de autoservicio. El COE busca maximizar los beneficios de los enfoques de autoservicio para datos y BI y al mismo tiempo reducir los riesgos.

• Los objetivos, el ámbito de las responsabilidades, el personal, la estructura y el modelo de financiación se han establecido para el COE.
300: Definición • El COE funciona con la participación activa de todas las unidades de negocio en un modo unificado o federado.
400: Capaz • Los objetivos del COE coinciden con los de la organización y se revisan periódicamente.

• El COE es conocido en toda la organización y demuestra constantemente su valor a la comunidad interna de usuarios.
500: Eficiente • Las revisiones periódicas de KPI u OKR evalúan la eficacia del COE de una manera medible.

• La agilidad y la implementación de mejoras continuas a partir de las lecciones aprendidas (como el escalado horizontal de los métodos que funcionan) son las prioridades principales para el COE.

Contenido relacionado

En el siguiente artículo de la serie de hojas de ruta de adopción de Microsoft Fabric, obtenga información sobre la implementación de directrices, directivas y procesos de gobernanza.