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Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric : Centre d’excellence

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Remarque

Cet article fait partie de la série Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric. Pour une vue d’ensemble de la série, consultez l’article Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric.

Un Centre d’excellence d’analyse ou des données est une équipe interne constituée d’experts techniques et commerciaux. L’équipe assiste activement d’autres membres de l’organisation qui utilisent des données dans leur travail. Le Centre d’excellence constitue le noyau d’une communauté qui vise à favoriser l’adoption et dont les objectifs s’alignent sur la vision de la culture des données.

Un Centre d’excellence peut également se faire appeler Centre de compétences, Centre de capacités ou Centre d’expertise. Certaines organisations utilisent le terme de squad. Dans de nombreuses organisations, les tâches du Centre d’excellence sont effectuées au sein des équipes BI ou en charge des données ou de l’analyse.

Remarque

Il est recommandé d’avoir une équipe Centre d’excellence formellement reconnue dans votre organigramme, cela dit, ce n’est pas obligatoire. Le plus important est que les rôles et les responsabilités du Centre d’excellence soient identifiés, hiérarchisés et affectés. Pour une équipe centralisée en charge des données ou de l’analyse, il est courant d’assumer de nombreuses responsabilités du Centre d’excellence. Certaines responsabilités peuvent même être assumées par le service informatique. Pour rester simple dans cette série d’articles, le centre d’excellence correspond à un groupe de personnes. Cependant, vous pouvez l’implémenter autrement. Il est également très courant d’implémenter le Centre d’excellence avec une étendue plus large que celle de Fabric ou Power BI, par exemple, un Centre d’excellence Power Platform, un Centre d’excellence des données ou un Centre d’excellence d’analyse.

Objectifs du Centre d’excellence

Les objectifs d’un Centre d’excellence sont les suivants :

  • Faire la promotion d’une culture basée sur les données.
  • Promouvoir l’adoption de l’analyse.
  • Encourager, mentorer, encadrer et former les utilisateurs internes pour leur permettre d’accroître leurs compétences et leur niveau d’autonomie.
  • Coordonner le travail et diffuser les connaissances au-delà des limites organisationnelles.
  • Créer une cohérence et une transparence pour la communauté des utilisateurs, afin d’éliminer les difficultés liées à la recherche de données et de contenu analytique pertinents.
  • Optimiser les avantages du décisionnel libre-service, tout en réduisant les risques.
  • Réduire la dette technique en aidant les utilisateurs à prendre de bonnes décisions qui améliorent la cohérence et l’efficacité.

Important

L’un des principaux points forts du Centre d’excellence est qu’il permet de voir comment les outils d’analyse comme Fabric sont utilisés dans toutes les divisions de l’organisation. Cette connaissance peut montrer quelles sont les pratiques qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas, ce qui permet une approche pyramidale de la gouvernance. L’un des principaux objectifs du Centre d’excellence est de savoir quelles pratiques fonctionnent correctement, de partager ces connaissances plus largement et de répliquer les bonnes pratiques au sein de l’organisation.

Étendue des responsabilités du Centre d’excellence

L’étendue des responsabilités du Centre d’excellence peut varier considérablement d’une organisation à l’autre. Dans un sens, un Centre d’excellence peut être considéré comme un service de Conseil, car ses membres fournissent régulièrement des conseils d’experts à la communauté d’utilisateurs interne. À divers degrés, la plupart des Centres d’excellence gèrent le travail pratique.

Les responsabilités courantes d’un Centre d’excellence sont les suivantes :

Recruter les membres d’un Centre d’excellence

Les personnes qui ont le bon profil pour être membres du Centre d’excellence sont généralement celles qui :

  • Ont une vision analytique de l’organisation.
  • Souhaitent améliorer continuellement les pratiques d’analytique de l’organisation.
  • Un intérêt profond pour les outils d’analytique tels que Fabric et une expertise de ces outils.
  • Souhaitent que Fabric soit adopté et utilisé efficacement dans l’ensemble de l’organisation.
  • Prennent l’initiative de continuellement apprendre, s’adapter et évoluer.
  • Partagent facilement leurs connaissances avec les autres.
  • S’intéressent aux processus reproductibles, à la standardisation et à la gouvernance; plus particulièrement dans le cadre de l’accompagnement des utilisateurs.
  • Sont très axées sur la collaboration.
  • Sont à l’aise pour travailler de façon « agile ».
  • Aiment s’impliquer et aider autrui.
  • Peuvent traduire efficacement les besoins métier en solutions.
  • Communiquent aussi facilement avec leurs collègues techniques que leurs collègues commerciaux.

Conseil

Si votre organisation comprend des créateurs de contenu libre-service qui repoussent constamment les limites de ce qui peut être fait, ceux-ci peuvent devenir des utilisateurs experts formellement reconnus comme tels, voire des membres satellites du Centre d’excellence.

Lorsque vous recrutez pour le Centre d’excellence, il est important de chercher une combinaison de compétences analytiques, techniques et commerciales.

Rôles et responsabilités

Vous trouverez ci-dessous la liste générale des rôles que l’on peut trouver au sein d’un Centre d’excellence. Il est courant que plusieurs personnes partagent en partie un même rôle, ce qui est utile du point de vue des formations transversales et des remplacements en cas d’absence. Il est également courant pour une même personne d’assumer plusieurs rôles. Par exemple, la plupart des membres du Centre d’excellence jouent également le rôle de coach ou de mentor.

Rôle Description
Responsable du Centre d’excellence Gère les opérations quotidiennes du Centre d’excellence. Interagit avec le sponsor exécutif et d’autres équipes, comme celle des directeurs de la gouvernance des données, si nécessaire. Pour une vue d’ensemble des autres rôles et responsabilités, consultez l’article sur la gouvernance.
Entraîneur Accompagne et forme aux compétences en matière de données et de décisionnel pendant les heures de bureau (engagement de la Communauté), via les révisions des meilleures pratiques ou des projets de codéveloppement. Supervise et participe au canal de discussion de la communauté interne. Aide et interagit avec le réseau des utilisateurs experts.
Formateur Développe, conserve et distribue des supports de formation internes, de la documentation et des ressources.
Analyste de données Expert technique d’un domaine donné. Sert de liaison entre le Centre d’excellence et la division. Créateur de contenu pour la division. Fournit une assistance pour la certification de contenu. Travaille sur des projets de codéveloppement et des preuves de concept.
Modeleur de données Crée et gère les ressources de données (telles que le modèle sémantique partagé et les flux de données) pour prendre en charge d’autres créateurs de contenu libre-service.
Créateur d’états Crée et publie des rapports, des tableaux de bord et des métriques.
Ingénieur Données Planifie le déploiement et l’architecture, y compris l’intégration à d’autres services et d’autres plateformes de données. Publie les ressources de données qui sont utilisées à grande échelle au sein de l’organisation (comme un lakehouse, un entrepôt de données, un pipeline de données, un flux de données ou un modèle sémantique).
Service client Aide à résoudre les écarts de données et les problèmes remontés par le support technique.

Comme mentionné précédemment, l’étendue des responsabilités d’un Centre d’excellence peut varier considérablement d’une organisation à une autre. Par conséquent, les rôles des membres du Centre d’excellence peuvent eux aussi varier.

Structuration d’un Centre d’excellence

La structure qui est sélectionnée pour un Centre d’excellence peut varier d’une organisation à l’autre. Il est également possible que plusieurs structures existent au sein d’une seule grande organisation. C’est particulièrement vrai lorsqu’il y a des filiales ou que des acquisitions ont été effectuées.

Remarque

Les termes suivants seront sans doute différents de ceux qui sont utilisés dans votre organisation, en particulier l’adjectif fédéré, qui peut avoir de nombreuses significations.

Centre d’excellence centralisé

Un Centre d’excellence centralisé comprend une seule et même équipe de services partagés.

Avantages :

  • Vous n’avez affaire qu’à une seule et même équipe qui gère les standards, les bonnes pratiques et la distribution de bout en bout.
  • Du point de vue de l’organigramme, le Centre d’excellence constitue un groupe.
  • Il est facile de commencer avec cette approche, puis d’évoluer vers le modèle unifié ou fédéré au fil du temps.

Inconvénients :

  • Une équipe centralisée peut avoir tendance à privilégier les solutions génériques qui ne fonctionnent pas nécessairement dans toutes les divisions.
  • Elle peut avoir tendance à préférer les compétences informatiques aux compétences commerciales.
  • En raison de sa nature centralisée, il sera sans doute plus difficile pour les membres du centre d’excellence de bien comprendre les besoins de toutes les unités commerciales.

Centre d’excellence unifié

Un Centre d’excellence unifié est une équipe de services partagés unique et centralisée qui a été étendue pour inclure des membres d’équipe incorporés. Le rôle des membres d’équipe incorporés est de s’occuper d’un domaine fonctionnel ou d’une division spécifique.

Avantages :

  • Vous n’avez affaire qu’à une seule et même équipe, qui comprend des membres incorporés issus du Centre d’excellence assumant plusieurs rôles. Les membres d’équipe incorporés issus du Centre d’excellence sont affectés à différents services de l’entreprise.
  • Du point de vue de l’organigramme, le Centre d’excellence constitue un groupe.
  • Le Centre d’excellence comprend mieux les besoins des divisions grâce à ses membres dédiés qui possèdent une expertise dans le domaine donné.

Inconvénients :

  • Les membres incorporés issus du Centre d’excellence qui sont dédiés à une division spécifique ont une responsabilité différente de celle des personnes qu’ils aident directement au sein de la division. La structure de l’organisation risque d’entraîner des complications, des différences de priorités, ou de nécessiter l’intervention du sponsor exécutif. Il est préférable que le sponsor exécutif dispose d’une étendue d’autorité qui comprenne le Centre d’excellence ainsi que toutes les divisions impliquées pour résoudre les conflits plus facilement.

Centre d’excellence fédéré

Un Centre d’excellence fédéré comprend une équipe de services partagés (les membres principaux), plus des membres satellites issus de chaque unité fonctionnelle ou division principale. Une équipe fédérée travaille en coordination, même si ses membres se situent dans des divisions différentes. En règle générale, les membres satellites se consacrent principalement aux activités de développement afin de fournir un support à leur division, tandis que les employés des services partagés fournissent un support à l’ensemble de la communauté.

Avantages :

  • Les membres satellites issus du Centre d’excellence qui sont impliqués possèdent chacun une expertise dans leur domaine.
  • Il y a un équilibre entre la représentation centralisée et la représentation décentralisée parmi les membres satellites et les membres principaux du Centre d’excellence.
  • Lorsqu’il existe des situations de propriété de données distribuées (comme cela peut être le cas lorsque les divisions assument la responsabilité directe des activités de gestion des données), ce modèle est efficace.

Inconvénients :

  • Étant donné que les membres principaux et satellites sont répartis dans plusieurs divisions, l’approche fédérée du Centre d’excellence nécessite une direction forte, une excellente communication, une gestion de projet robuste et des attentes très claires.
  • La structure fédérée accroît le risque de concurrence entre les priorités.
  • Cette approche implique généralement des employés à temps partiel et/ou une responsabilité en pointillés, ce qui peut entraîner une concurrence des priorités.

Conseil

Certaines organisations réussissent en utilisant un programme de rotation. Cela implique des membres fédérés qui rejoignent le Centre d’excellence pour une période de temps, par exemple six mois. Ce type de programme permet aux membres fédérés d’apprendre les meilleures pratiques et de comprendre plus en profondeur comment et pourquoi les choses sont effectuées. Bien que chaque membre fédéré se concentre toujours sur son unité commerciale spécifique, il a une meilleure compréhension des défis de l’organisation. Cette compréhension plus approfondie conduit à un partenariat plus productif au fil du temps.

Centre d’excellence décentralisé

Les Centres d’excellence décentralisés sont gérés indépendamment par chaque division.

Avantages :

  • Il existe une culture de données spécialisée axée sur la division, ce qui permet un apprentissage et une adaptation rapides.
  • Les stratégies et les pratiques sont adaptées à chaque division.
  • L’agilité, la flexibilité et les priorités sont axées sur la division concernée.

Inconvénients :

  • Il existe un risque que les Centres d’excellence décentralisés fonctionnent indépendamment les uns des autres. Par conséquent, ils peuvent ne pas partager leurs bonnes pratiques ni les enseignements qu’ils ont tirés de leur expérience en dehors de leur propre division.
  • La collaboration avec une équipe centralisée peut être informelle et/ou incohérente.
  • Des stratégies incohérentes sont créées et appliquées dans les divisions.
  • Il est difficile de mettre à l’échelle un modèle décentralisé.
  • L’alignement d’un ou de plusieurs Centres d’excellence décentralisés sur les stratégies appliquées au niveau de l’organisation peut nécessiter un certain retravail.
  • Les plus grandes unités commerciales qui disposent d’un budget significatif peuvent avoir plus de ressources disponibles. Toutefois, cela ne servira pas nécessairement la perspective d’optimisation des coûts fixés par l’organisation.

Important

Un Centre d’excellence hautement centralisé a tendance à être plus autoritaire, tandis que les Centres d’excellence hautement décentralisés ont tendance à être plus isolés. Chaque organisation doit évaluer les avantages et les inconvénients de chaque approche afin de déterminer celle qui est la plus adaptée. Pour la plupart des organisations, les approches les plus efficaces sont généralement l’approche unifiée et l’approche fédérée, qui effacent les frontières entre les divisions.

Financer le Centre d’excellence

Le centre d’excellence peut obtenir son budget de fonctionnement de plusieurs façons :

  • Le centre de coûts.
  • Le centre de profit avec les budgets des projets.
  • Une combinaison du centre de coûts et du centre de profit.

Lorsque le Centre d’excellence fonctionne comme un centre de coûts, il absorbe les coûts d’exploitation. En règle générale, cela implique un budget annuel approuvé. Parfois, c’est ce que l’on appelle un modèle d’engagement push.

Lorsque le Centre d’excellence fonctionne comme un centre de profit (pour au moins une partie de son budget), il peut accepter des projets tout au long de l’année, en fonction du financement des autres divisions. Parfois, c’est ce que l’on appelle un modèle d’engagement pull.

Le financement est important car il a un impact sur la façon dont le Centre d’excellence communique et s’implique auprès de la communauté interne. Plus le centre d’excellence connaît de réussites, plus il a de chances d’être sollicité par les unités commerciales. C’est particulièrement le cas lorsque la sensibilisation croît au sein de l’organisation.

Conseil

Le choix du modèle de financement peut avoir un impact sur l’influence et la capacité à aider du Centre d’excellence. Le modèle de financement peut également avoir un impact important sur la détention de l’autorité et sur le fonctionnement des prises de décision. Il a aussi un impact sur les types de services qu’un Centre d’excellence peut offrir, comme les projets de codéveloppement et/ou les révisions des bonnes pratiques. Pour plus d’informations, consultez l’article Mentorat et accompagnement des utilisateurs.

Certaines organisations couvrent les coûts de fonctionnement des Centres d’excellence en refacturant les divisions selon leur utilisation prévue de Fabric. Pour une capacité partagée, cette utilisation peut être basée sur le nombre d’utilisateurs actifs. Pour une capacité Premium, ces facturations internes peuvent être basées sur les divisions qui utilisent la capacité. Dans l’idéal, les facturations internes doivent être directement corrélées à la valeur commerciale acquise.

Important

Cet article fait parfois référence à Power BI Premium ou à ses abonnements de capacité (SKU P). Sachez que Microsoft regroupe actuellement des options d’achat et met hors service les SKU Power BI Premium par capacité. Les clients nouveaux et existants doivent plutôt envisager l’achat d’abonnements de capacité Fabric (SKU F).

Pour plus d’informations, consultez Importante mise à jour à venir des licences Power BI Premium et FAQ sur Power BI Premium.

Considérations et actions clés

Liste de contrôle : considérations et actions clés qui vous permettront d’établir ou d’améliorer un Centre d’excellence.

  • Définir l’étendue des responsabilités pour le centre d’excellence : assurez-vous que vous êtes clair sur les activités que le centre d’excellence peut prendre en charge. Une fois que l’étendue des responsabilités est déterminée, identifiez les compétences qui sont nécessaires pour assumer ces responsabilités.
  • Identifier les lacunes dans la capacité d'exécution : effectuez une analyse pour savoir si le Centre d’excellence dispose des systèmes et de l’infrastructure nécessaires pour atteindre ses objectifs et assumer ses responsabilités.
  • Déterminer la meilleure structure de centre d’excellence : identifiez la structure du centre d’excellence la plus appropriée (centralisée, unifiée, fédérée ou décentralisée). Vérifiez qu’un recrutement est en cours, que les rôles et responsabilités ont été définis, et qu’une hiérarchie appropriée (rapports RH) est en place.
  • Planifier la croissance future : si vous commencez par un Centre d’excellence centralisé ou décentralisé, réfléchissez à la façon dont vous pourrez le mettre à l’échelle en utilisant l’approche unifiée ou fédérée par la suite. Planifiez toutes les actions que vous pouvez entreprendre maintenant pour faciliter la croissance future.
  • Identifier les clients : identifiez les membres de la communauté interne et les éventuels clients externes qui peuvent bénéficier du Centre d’excellence. Déterminez comment le centre d’excellence s’engage généralement avec ces clients, qu’il s’agisse d’un modèle d’envoi (push), d’un modèle de tirage (pull) ou des deux modèles.
  • Vérifier le modèle de financement du CE : décidez si le Centre d’excellence doit être seulement un centre de coûts avec un budget de fonctionnement, s’il doit fonctionner en partie comme un centre de profit et/ou si la facturation interne d’autres divisions sera nécessaire.
  • Créer un plan de communication : créez votre stratégie de communication pour informer la communauté interne d’utilisateurs des services proposés par le Centre d’excellence et lui expliquer comment elle peut bénéficier de ses services.
  • Créer des objectifs et des métriques : déterminez comment vous allez mesurer l’efficacité du Centre d’excellence. Créez des indicateurs de performance clés (KPI) ou des OKR (objectifs et résultats clés) pour vérifier que le Centre d’excellence fournit constamment de la valeur à la communauté des utilisateurs.

Questions à se poser

Utilisez des questions comme celles ci-dessous pour évaluer l’efficacité d’un Centre d’excellence.

  • Existe-t-il un Centre d’excellence ? Le cas échéant, qui en fait partie et quelle est sa structure ?
  • S’il n’existe pas de Centre d’excellence, existe-t-il une équipe centrale qui effectue une fonction similaire ? Les décisionnaires en matière de données de l’organisation comprennent-ils le fonctionnement d’un Centre d’excellence ?
  • S’il n’existe pas de Centre d’excellence, l’organisation prévoit-elle d’en créer un ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
  • Existe-t-il des opportunités pour les modèles de Centre d’excellence fédérés ou décentralisés en raison d’une combinaison de solutions d’entreprise et de solutions des services ?
  • Y a-t-il des rôles et des responsabilités manquants dans le Centre d’excellence ?
  • Dans quelle mesure le Centre d’excellence communique-t-il avec la communauté des utilisateurs ? Est-ce qu’il accompagne les utilisateurs ? Organise-t-il un portail centralisé ? Conserve-t-il des ressources centralisées ?
  • Le Centre d’excellence est-il reconnu dans l’organisation ? La communauté des utilisateurs le considère-t-elle comme étant fiable et utile ?
  • Les utilisateurs professionnels voient-ils les équipes centrales comme activant ou limitant leur travail avec les données ?
  • Quel est le modèle de financement du Centre d’excellence ? Les clients du Centre d’excellence contribuent-ils financièrement d’une certaine manière au Centre d’excellence ?
  • Le Centre d’excellence communique-t-il avec cohérence et transparence ?

Niveaux de maturité

Les niveaux de maturité suivants vous aideront à évaluer l’état actuel de votre Centre d’excellence.

Niveau État du Centre d’excellence
100 : initial • Un ou plusieurs Centres d’excellence existent, ou les activités sont effectuées au sein de l’équipe BI, de l’équipe en charge des données ou du service informatique. Les objectifs et les attentes en matière de responsabilités ne sont pas clairs.

• Les demandes d’assistance reçues par le Centre d’excellence ne sont pas gérées de manière planifiée.
200 : reproductible • Le Centre d’excellence a été mis en place avec une charte concernant le mentorat, le conseil et la formation des utilisateurs libre-service. Le Centre d’excellence cherche à optimiser les avantages des approches en libre-service en matière de données et de décisionnel, tout en réduisant les risques.

• Les objectifs, l’étendue des responsabilités, la dotation, la structure et le modèle de financement sont établis pour le Centre d’excellence.
300 : défini • Le Centre d’excellence fonctionne avec l’implication active de toutes les divisions en mode unifié ou fédéré.
400 : capable • Les objectifs du Centre d’excellence s’alignent sur les objectifs organisationnels et sont réévalués régulièrement.

• Le Centre d’excellence est bien connu au sein de l’organisation et prouve régulièrement sa valeur à la communauté des utilisateurs internes.
500 : efficace • Des examens réguliers des KPI ou des OKR évaluent l’efficacité du Centre d’excellence de manière mesurable.

• L’agilité, ainsi que l’amélioration continue obtenue par l’expérience (y compris les méthodes de mise à l'échelle qui fonctionnent) constituent les principales priorités du Centre d’excellence.

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