Adattare processi, competenze e ruoli esistenti per il cloud
In ogni fase della storia del settore IT i cambiamenti più importanti sono spesso caratterizzati dai cambiamenti dei ruoli del personale. Un esempio è la transizione dall'elaborazione mainframe all'elaborazione client/server. Il ruolo dell'operatore del computer durante questa transizione è in gran parte scomparso, sostituito dal ruolo di amministratore di sistema. Quando è arrivata la virtualizzazione, la necessità di personale addetto ai server fisici è stata sostituita dall'esigenza di avere esperti di virtualizzazione.
Analogamente, quando le istituzioni passeranno al cloud computing, molto probabilmente ci sarà un nuovo cambiamento nei ruoli. Ad esempio, gli esperti di data center potrebbero essere sostituiti da amministratori cloud o cloud architect. In alcuni casi, anche se le mansioni IT non sono cambiate, il lavoro giornaliero di questi ruoli è cambiato in modo significativo.
I membri del personale IT potrebbero essere preoccupati per il proprio ruolo e le proprie posizioni perché si rendono conto di aver bisogno di un set diverso di competenze per supportare le soluzioni cloud. I dipendenti Agile che amano curiosare e apprendere le nuove tecnologie cloud non devono preoccuparsi. Possono guidare l'adozione dei servizi cloud e aiutare l'organizzazione a imparare ad accettare i cambiamenti che ne derivano.
Per indicazioni sulla creazione di un nuovo set di competenze, vedere il percorso di idoneità delle competenze.
Problemi di acquisizione
Mentre l'organizzazione si prepara per l'impegno di adozione del cloud, ogni team deve documentare i problemi del personale man mano che si presentano identificando:
- Il tipo di problema. Ad esempio, i lavoratori potrebbero non accettare i cambiamenti delle mansioni lavorative derivanti dall'attività di adozione.
- L'impatto se il problema non viene affrontato. Ad esempio, la resistenza all'adozione potrebbe rallentare l'esecuzione delle modifiche necessarie da parte dei dipendenti.
- L'area idonea per affrontare il problema. Ad esempio, se i dipendenti del reparto IT sono riluttanti ad acquisire nuove competenze, l'area degli stakeholder IT è più idonea a risolvere questo problema. L'identificazione dell'area può risultare chiara per alcuni problemi. In questi casi potrebbe essere necessario rivolgersi alla dirigenza.
I membri del personale IT si preoccupano in genere di acquisire la formazione necessaria per supportare funzioni ampliate e nuovi compiti. Imparare le preferenze di formazione del team consente di preparare un piano. Consente anche di affrontare questi problemi.
Identificare le lacune
L'identificazione delle lacune è un altro aspetto importante dell'idoneità dell'organizzazione. Una lacuna è un ruolo, una competenza o un processo necessari alla trasformazione digitale ma che attualmente non esiste nell'organizzazione.
- Enumerare le responsabilità associate alla trasformazione digitale. Evidenziare le nuove responsabilità e le responsabilità esistenti da ritirare.
- Identificare l'area allineata con ogni responsabilità. Per ogni nuova responsabilità, verificare il livello di allineamento con l'area. Alcune responsabilità possono estendersi a diverse aree. Questo crossover rappresenta un'opportunità per un migliore allineamento che è consigliabile documentare come problema. Nel caso in cui nessuna area sia identificata come responsabile, documentare questa lacuna.
- Identificare le competenze necessarie per supportare ogni responsabilità e verificare se l'azienda dispone di risorse esistenti con tali competenze. Se non ce ne sono, determinare i programmi di formazione o l'acquisizione di talenti necessari per colmare le lacune. Determinare anche la scadenza entro la quale è necessario supportare ogni responsabilità per mantenere la trasformazione digitale nei tempi previsti.
- Identificare i ruoli che eseguiranno queste competenze. Parte della forza lavoro esistente assumerà alcuni di questi ruoli. In altri casi, potrebbero essere necessari ruoli completamente nuovi.
Partner tra i team
Le competenze necessarie per colmare le lacune della trasformazione digitale dell'organizzazione in genere non sono limitate a un singolo ruolo o a un singolo reparto. Le competenze avranno relazioni e dipendenze che possono estendersi a uno o più ruoli. È possibile che questi ruoli esistano in diversi reparti. Ad esempio, il proprietario di un carico di lavoro potrebbe richiedere l'impiego di un ruolo IT per effettuare il provisioning di risorse di base, ad esempio sottoscrizioni e gruppi di risorse.
Queste dipendenze rappresentano i nuovi processi che l'organizzazione implementa per gestire il flusso di lavoro tra i ruoli. L'esempio precedente illustra diversi tipi di processi che supportano la relazione tra il proprietario del carico di lavoro e il ruolo IT. Ad esempio, è possibile creare uno strumento del flusso di lavoro per gestire il processo o usare un modello di messaggio di posta elettronica.
Tenere traccia di queste dipendenze e prendere nota dei processi che le supporteranno. Si noti anche se i processi esistono attualmente. Per i processi che richiedono strumenti, verificare che la sequenza temporale per la distribuzione degli strumenti sia allineata con la pianificazione della trasformazione digitale complessiva.
Passaggi successivi
Garantire il supporto appropriato per i ruoli convertiti è un impegno del team. Per agire in base a queste linee guida, esaminare la panoramica dell'idoneità dell'organizzazione per identificare le strutture e i partecipanti del team più idonei.