Adattare ruoli, competenze e processi esistenti per il cloud

In ogni fase della storia del settore IT, i cambiamenti più importanti sono stati spesso contrassegnati da cambiamenti nei ruoli del personale. Un esempio è la transizione dal calcolo mainframe al calcolo client/server. Il ruolo dell'operatore computer durante questa transizione è in gran parte scomparso, sostituito dal ruolo di amministratore di sistema. Quando è arrivata la virtualizzazione, il requisito per i singoli utenti che lavorano con i server fisici è stato sostituito con una necessità di specialisti della virtualizzazione.

I ruoli cambieranno probabilmente man mano che le istituzioni passano in modo analogo al cloud computing. Ad esempio, gli specialisti dei data center potrebbero essere sostituiti con amministratori cloud o cloud architect. In alcuni casi, anche se i titoli IT non sono cambiati, il lavoro quotidiano di questi ruoli è cambiato in modo significativo.

I membri del personale IT potrebbero sentirsi ansiosi dei loro ruoli e posizioni perché si rendono conto che hanno bisogno di un set diverso di competenze per supportare le soluzioni cloud. Ma i dipendenti agili che esplorano e imparano nuove tecnologie cloud non dovrebbero temere. Possono condurre l'adozione dei servizi cloud e aiutare l'organizzazione a apprendere e adottare le modifiche associate.

Per indicazioni sulla creazione di un nuovo set di competenze, vedere il percorso di preparazione delle competenze.

Acquisire preoccupazioni

Quando l'organizzazione si prepara per un impegno di adozione del cloud, ogni team deve documentare le preoccupazioni del personale appena si presentano.

• Tipo di preoccupazione. Ad esempio, i lavoratori potrebbero essere resistenti ai cambiamenti dei compiti lavorativi che derivano dall'impegno di adozione.
• Impatto se il problema non viene risolto. Ad esempio, la resistenza all'adozione potrebbe causare rallentamenti nell'esecuzione delle modifiche necessarie da parte dei lavoratori.
• L'area attrezzata per affrontare il problema. Ad esempio, se i lavoratori del reparto IT sono riluttanti ad acquisire nuove competenze, l'area degli stakeholder IT è meglio attrezzata per affrontare questa preoccupazione. L'identificazione dell'area potrebbe essere chiara per alcune questioni. In questi casi, potrebbe essere necessario eseguire l'escalation ai dirigenti esecutivi.

I membri del personale IT hanno in genere preoccupazioni sull'acquisizione della formazione necessaria per supportare funzioni espanse e nuovi compiti. L'apprendimento delle preferenze di formazione del team consente di preparare un piano. Consente anche di risolvere questi problemi.

Identificare le lacune

L'identificazione delle lacune è un altro aspetto importante dell'idoneità dell'organizzazione. Un gap è un ruolo, una competenza o un processo necessario per la trasformazione digitale, ma non esiste attualmente nell'azienda.

1. Enumerare le responsabilità fornite con la trasformazione digitale. Evidenziare le nuove responsabilità e quelle esistenti da eliminare.
2. Identificare l'area allineata a ogni responsabilità. Per ogni nuova responsabilità, verificare quanto siano allineate con l'area di competenza. Alcune responsabilità potrebbero estendersi in diverse aree. Questo incrocio rappresenta un'opportunità per migliorare l'allineamento che dovrebbe essere documentata come motivo di preoccupazione. Nel caso in cui nessuna area sia identificata come responsabile, documentare questo divario.
3. Identificare le competenze necessarie per supportare ogni responsabilità e verificare se l'azienda dispone di risorse esistenti con tali competenze. In assenza di risorse esistenti, determinare i programmi di formazione o l'acquisizione di talenti necessari per colmare le lacune. Determinare anche la scadenza in base alla quale è necessario supportare ogni responsabilità per mantenere la trasformazione digitale in base alla pianificazione.
4. Identificare i ruoli che eseguiranno queste competenze. Alcuni dei vostri dipendenti esistenti assumeranno parte dei ruoli. In altri casi, potrebbero essere necessari ruoli completamente nuovi.

Collaborare tra squadre

Le competenze necessarie per colmare le lacune nella trasformazione digitale dell'organizzazione in genere non sono limitate a un singolo ruolo o anche a un singolo reparto. Le competenze avranno relazioni e dipendenze che possono estendersi su un singolo ruolo o più ruoli. Questi ruoli potrebbero esistere in diversi reparti. Ad esempio, un proprietario del carico di lavoro potrebbe richiedere a un utente in un ruolo IT di effettuare il provisioning di risorse principali, ad esempio sottoscrizioni e gruppi di risorse.

Queste dipendenze rappresentano nuovi processi implementati dall'organizzazione per gestire il flusso di lavoro tra i ruoli. L'esempio precedente mostra diversi tipi di processi che supportano la relazione tra il proprietario del carico di lavoro e il ruolo IT. Ad esempio, è possibile creare uno strumento del flusso di lavoro per gestire il processo o usare un modello di posta elettronica.

Tenere traccia di queste dipendenze e prendere nota dei processi che li supporteranno. Si noti anche se i processi sono attualmente presenti. Per i processi che richiedono strumenti, assicurarsi che la sequenza temporale per la distribuzione di qualsiasi strumento sia allineata alla pianificazione complessiva della trasformazione digitale.

Passaggi successivi

Garantire un supporto adeguato per i ruoli tradotti è un lavoro di team. Per agire su queste linee guida, esaminare la panoramica della prontezza organizzativa per individuare le strutture e i partecipanti del team appropriati.

Identificare le corrette strutture del team