Informazioni generali su CMMI

La guida definitiva a Capability Maturity Model Integration (CMMI) for Development è pubblicata dal Software Engineering Institute con il titolo "CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement". In questa guida viene descritto in modo specifico CMMI for Development (CMMI-DEV) versione 1.2, uno dei modelli della famiglia di prodotti CMMI corrente al momento della stesura di questo documento.Questo modello è estremamente stabile e continuerà con ogni probabilità a essere attuale fino a ben oltre il 2010.Un altro manuale sull'argomento che potrebbe risultare utile e accessibile è "CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement".Per ulteriori informazioni su questi libri, vedere Risorse supplementari più avanti in questo argomento.

Il modello CMMI è nato nel 1987 come Capability Maturity Model (CMM), un progetto del Software Engineering Institute, un centro ricerche presso la Carnegie-Mellon University.Questo centro è stato istituito e fondato dal dipartimento della difesa degli Stati Uniti.La prima pubblicazione di CMM for Software risale al 1991 ed è basata su un elenco di controllo di fattori di successo critici nei progetti di sviluppo software tra la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80.Il modello è ispirato anche dalla ricerca presso IBM (International Business Machine) Corporation e da parte dei leader del controllo di qualità del XX secolo Philip Crosby e W.Edwards Deming.Sia il nome, Capability Maturity Model, che i cinque livelli nella rappresentazione scalare (illustrata più avanti in questo argomento) sono stati ispirati dal Manufacturing Maturity Model di Crosby.Il modello CMM, applicato per lo più ai programmi per la difesa, è stato adottato su larga scala e sottoposto a numerose revisioni e iterazioni.Il suo successo ha portato allo sviluppo di modelli CMM per un'ampia gamma di settori al di là del software.La proliferazione di nuovi modelli ha creato una certa confusione e pertanto il governo ha istituito un progetto della durata di due anni, in cui sono stati coinvolti più di 200 esperti del settore e accademici, finalizzato alla creazione di un singolo framework estensibile in cui fossero integrati progettazione dei sistemi, progettazione software e sviluppo dei prodotti.Il risultato è stato il modello CMMI.

Il concetto più importante da comprendere per quanto riguarda CMMI-DEV è che si tratta di un modello.Non si tratta di un processo o di una prescrizione da seguire.Si tratta di un set di comportamenti organizzativi di cui è stata dimostrata l'efficacia nello sviluppo di software e nella progettazione dei sistemi.Perché utilizzare tale modello?Quale è il suo scopo?Come può essere utilizzato al meglio?Si tratta di domande cruciali che, probabilmente, rappresentano le problematiche più fraintese relative al modello CMMI.

In questo argomento

• Motivi di utilizzo di un modello

• Scopo del modello CMMI

• Utilizzo ottimale del modello CMMI

• Elementi del modello CMMI

• Risorse supplementari

Motivi di utilizzo di un modello

Senza un modello relativo al funzionamento delle organizzazioni, alle funzioni necessarie e alle modalità di interazione di tali funzioni, è difficile portare a compimento gli sforzi per un miglioramento.Un modello consente la comprensione di elementi discreti nelle organizzazioni e aiuta a sviluppare un linguaggio e discussioni su cosa deve essere migliorato e sul modo in cui ottenere tale miglioramento.Un modello offre i vantaggi seguenti:

• fornisce un framework e un linguaggio comuni per agevolare la comunicazione

• si basa su anni di esperienza

• aiuta gli utenti a tenere presente il quadro generale concentrando nel contempo l'attenzione in modo specifico sul miglioramento

• è spesso supportato da istruttori e consulenti

• può fornire uno standard per consentire di risolvere i disaccordi

Scopo del modello CMMI

Nel manuale viene indicato che lo scopo del modello è quello di valutare la maturità dei processi di un'organizzazione e di fornire istruzioni su come migliorare i processi per ottenere un miglioramento dei prodotti.Le persone del Software Engineering Institute, se interpellate direttamente, potrebbero affermare che il modello CMMI è un modello per la gestione dei rischi, che indica la capacità di un'organizzazione di gestire il rischio.Questa indicazione denota con quale probabilità l'organizzazione sarà in grado di mantenere le proprie promesse o di fornire prodotti di qualità elevata in grado di conquistare il mercato.Il modello può anche essere considerato come un buon indicatore del comportamento di un'organizzazione in condizioni di stress.Un'organizzazione con un elevato livello di maturità e capacità affronterà senza problemi gli eventi imprevisti e difficili, reagirà, cambierà e continuerà per la propria strada.Un'organizzazione con un basso livello di maturità e capacità tenderà ad andare nel panico in situazioni di stress, a seguire ciecamente procedure da evitare o a scartare tutto il processo nella sua globalità ritrovandosi di nuovo nel caos.

Il modello CMMI non si è dimostrato un buon indicatore delle prestazioni economiche di un'organizzazione.Anche se le organizzazioni con un livello di maturità superiore possono gestire meglio i rischi ed essere più prevedibili, tali imprese tendono a evitare i rischi.Questo può portare a una mancanza di innovazione o a una maggiore influenza della burocrazia, con conseguenti lead time lunghi e mancanza di competitività.Le imprese con un livello di maturità inferiore tendono a essere più innovative e creative, ma anche caotiche e imprevedibili.Quando vengono ottenuti risultati, si tratta spesso della conseguenza di sforzi eroici da parte di singoli soggetti o manager.

Utilizzo ottimale del modello CMMI

Il modello è stato progettato per essere utilizzato come base per un'iniziativa di miglioramento dei processi e, in ambito di valutazione, solo come sistema di supporto per la misurazione dei miglioramenti.Questo tipo di utilizzo ha avuto fortune alterne.È troppo facile confondere il modello con una definizione dei processi e tentare di seguirlo, anziché utilizzarlo come mappa che identifica le carenze nei processi esistenti che potrebbero necessitare di un intervento.Il blocco predefinito fondamentale di CMMI è un'area di processo che definisce obiettivi e diverse attività spesso utilizzate per soddisfarli.Un esempio di area di processo è Process and Product Quality Assurance.Un'altra area è Configuration Management.È importante comprendere che un'area di processo non è un processo.Un singolo processo può attraversare più aree di processo e una singola area di processo può coinvolgere più processi.

Il modello CMMI-DEV è in realtà costituito da due modelli che condividono gli stessi elementi sottostanti.Il primo e più familiare è la rappresentazione scalare, in base alla quale viene eseguito il mapping tra le 22 aree di processo e uno dei cinque livelli di maturità dell'organizzazione.Per la valutazione di un'organizzazione deve essere valutato il livello a cui opera e tale livello costituisce un indicatore della capacità dell'organizzazione di gestire il rischio e, pertanto, di tenere fede alle promesse.

I livelli 4 e 5 vengono spesso definiti livelli di maturità superiori.Vi è spesso una netta differenza tra le organizzazioni con un livello di maturità superiore, che mostrano comportamenti di ottimizzazione e gestione quantitativa, e quelle con un livello di maturità inferiore, che si limitano a una semplice gestione o all'applicazione di processi definiti.Nelle organizzazioni con un livello di maturità superiore sono presenti processi meno variabili e vengono spesso utilizzati indicatori anticipatori come parte di un metodo di gestione statisticamente sostenibile.Di conseguenza, le organizzazioni con un livello di maturità superiore tendono a essere sia più prevedibili che più veloci nella reazione alle nuove informazioni, a condizione che non intervengano altri aspetti burocratici.Mentre le organizzazioni con un basso livello di maturità tendono a compiere sforzi eroici, a quelle con un alto livello di maturità può capitare di seguire i processi in situazioni di stress senza comprendere che una modifica a un processo potrebbe consentire una risposta più appropriata.

Il secondo modello, la rappresentazione continua, delinea la capacità dei processi all'interno di ognuna delle 22 aree di processo singolarmente, consentendo all'organizzazione di adattare gli sforzi per il miglioramento ai processi che offrono il valore aziendale più elevato.Questa rappresentazione è maggiormente allineata al modello originale di Crosby.Le valutazioni basate su questo modello danno come risultato profili di capacità anziché un singolo numero.Naturalmente, poiché il livello di maturità organizzativo è quello compreso dalla maggior parte dei manager e dei dirigenti, è possibile mappare i risultati di una valutazione del modello continuo alle cinque fasi.

L'utilizzo del modello scalare come base per un programma di miglioramento dei processi può essere pericoloso in quanto i responsabili dell'implementazione potrebbero dimenticare che il modello CMMI non è un processo o un modello di flusso di lavoro, bensì fornisce obiettivi per il processo e il flusso di lavoro.Soddisfacendo tali obiettivi è possibile migliorare la maturità dell'organizzazione ed aumentare la probabilità che gli eventi si svolgano come pianificato.La principale modalità di errore consiste probabilmente nel porsi come obiettivo il raggiungimento di un livello e quindi creare processi e un'infrastruttura volti semplicemente a superare la valutazione.L'obiettivo di qualsiasi attività di miglioramento dei processi deve essere un miglioramento misurabile, non un numero.

Il modello continuo sembra avere maggiore successo come guida per il miglioramento dei processi e alcune imprese di consulenza scelgono di offrire servizi solo incentrati su tale modello.La differenza più ovvia è che un programma di miglioramento dei processi progettato in base al modello continuo non prevede obiettivi artificiali determinati dai livelli di maturità.Il modello continuo può inoltre essere applicato con maggiore naturalezza al miglioramento dei processi nelle aree in cui è più probabile ottenere un vantaggio economico per l'organizzazione.Coloro che seguono il modello continuo hanno pertanto una maggiore probabilità di ricevere commenti positivi da un'iniziativa basata sul modello CMMI.I commenti positivi portano inoltre con maggiore probabilità allo sviluppo di un ciclo virtuoso di miglioramenti.

Elementi del modello CMMI

Il modello CMMI è diviso in 22 aree di processo, elencate nella tabella seguente:

Acronimo	Area di processo
CAR	Causal Analysis & Resolution
CM	Configuration Management
DAR	Decision Analysis & Resolution
IPM	Integrated Project Management
MA	Measurement & Analysis
OID	Organizational Innovation & Deployment
OPD	Organizational Process Definition
OPF	Organizational Process Focus
OPP	Organizational Process Performance
OT	Organizational Training
PI	Product Integration
PMC	Project Monitoring & Control
PP	Project Planning
PPQA	Process & Product Quality Assurance
QPM	Quantitative Project Management
RD	Requirements Definition
REQM	Requirements Management
RSKM	Risk Management
SAM	Supplier Agreement Management
TS	Technical Solution
VER	Verifica
VAL	Convalida

Nella rappresentazione scalare le aree di processo sono mappate a ogni fase, come illustrato nella figura seguente.

Nella rappresentazione continua le aree di processo sono mappate in gruppi funzionali, come illustrato nella figura seguente.

Ogni area di processo è costituita da componenti necessari, previsti e informativi.Solo i componenti necessari sono effettivamente richiesti per soddisfare una valutazione rispetto al modello.I componenti necessari sono gli obiettivi specifici e generici per ogni area di processo.I componenti previsti sono le procedure specifiche e generiche per ogni obiettivo specifico o generico.Si noti che, poiché un componente previsto è semplicemente previsto e non necessario, ciò significa che una procedura specifica o generica può essere sostituita da una procedura equivalente.Le procedure previste hanno lo scopo di guidare i responsabili dell'implementazione e della valutazione.Se viene scelta una procedura alternativa, il responsabile dell'implementazione ha il compito di avvisare la persona che esegue la valutazione e di spiegare il motivo per cui è appropriata una procedura alternativa.I componenti informativi forniscono dettagli che aiutano i responsabili dell'implementazione ad avviare un'iniziativa di miglioramento dei processi guidata dal modello CMMI.I componenti informativi includono procedure secondarie di procedure generiche e specifiche e prodotti di lavoro tipici.

È molto importante comprendere che sono necessari solo obiettivi generici e specifici.Tutto il resto viene fornito come guida.Gli esempi di componenti previsti e informativi forniti nella documentazione relativa al modello CMMI sono molto spesso tratti da progetti di integrazione di sistemi di difesa e spaziali su vasta scala.Questi progetti vengono gestiti da società che patrocinano e supportano il Software Engineering Institute della Carnegie-Mellon University.Questi progetti possono non riflettere il tipo di progetti intrapresi nell'organizzazione o le più recenti tendenze nel settore, quale la comparsa di metodi di Agile Software Development.

Risorse supplementari

Per ulteriori informazioni, vedere le risorse Web seguenti:

• CMMI: Linee guida per l'integrazione del processo e il miglioramento prodotto (seconda edizione), Mary Beth Chrissis, Mike Konrad e Sandy Shrum; Addison-Wesley Professional, 2006.

• CMMI in sintesi: un'introduzione pratica al miglioramento del processo integrato (terza edizione), Dennis M.Ahren, Aaron Clause e Richard Turner; Addison-Wesley Professional, 2008.

Vedere anche

Concetti

Modello di processo CMMI per ALM di Visual Studio