Влияние управления облаком на бизнес

Исходите из лучшего, готовитесь к худшему. При управлении ИТ можно предположить, что рабочие нагрузки, необходимые для поддержки бизнес-операций, будут доступны и будут выполняться в рамках согласованных ограничений на основе выбранной важности. Однако для разумного управления инвестициями важно понимать влияние на бизнес, когда происходит сбой или снижается производительность. Эта важность показана на приведенной ниже диаграмме, на которой сопоставлены потенциальные перебои в работе определенных рабочих нагрузок с влиянием простоев на работу компании в масштабе относительных значений.

Чтобы создать справедливое основание для сравнение влияния на различные рабочие нагрузки в портфеле, предлагается использовать метрику время/стоимость. Метрика "время/стоимость" фиксирует неблагоприятное воздействие сбоя рабочей нагрузки. Как правило, это влияние регистрируется как прямая потеря дохода или эксплуатационного дохода во время типичного периода простоя. В частности, эта метрика вычисляет сумму потерянного дохода за единицу времени. Наиболее распространенной метрикой время/значение является Влияние в час, которая измеряет потерю эксплуатационного дохода за час сбоя.

Для вычисления влияния можно использовать несколько подходов. Можно использовать любой из вариантов, приведенных в следующих разделы. Все они приводят к схожим результатам. При вычислении защищенных убытков в портфеле важно использовать одинаковый подход для каждой рабочей нагрузки.

Сначала оценки

Точное влияние в существующих рабочих моделях определить сложно. К счастью, лишь для немногих систем требуется очень точный расчет потерь. В предыдущем шаге мы рекомендуем Классификация критичности мы предложили по умолчанию запускать все рабочие нагрузки со средним уровнем важности. Рабочие нагрузки среднего уровня важности обычно получают стандартный уровень поддержки управления и характеризуются относительно низким влиянием на эксплуатационные расходы. Точное финансовая оценка влияния может потребоваться только в том случае, если для рабочей нагрузки требуются дополнительные операционные ресурсы управления.

Для всех стандартизованных рабочих нагрузок влияние на работу является переменной определения приоритетов при восстановлении систем во время сбоя. За пределами этих случаев метрика влияния на работу не сильно влияет на управления операциями или совсем не влияет.

Вычисление времени

В зависимости от характера рабочей нагрузки убытки можно вычислять по-разному. Для высокоскоростных транзакционных систем, таких как торговые платформы в реальном времени, убытки в каждую миллисекунду могут быть значительными. Менее часто используемые системы, такие как платежная ведомость, могут не использоваться каждый час. Независимо от того, является ли частота использования высокой или низкой, важно нормализовать переменную времени при вычислении финансовых последствий.

Вычисление общего влияния

Если вы анализируете дополнительные инвестиции в управление, важно определить влияние на работу более точно. Следующие три подхода к вычислению убытков перечислены в порядке убывания точности:

• Скорректированные потери: если в прошлом ваша компания сталкивалась со значительными убытками, например в результате урагане или других природных катастроф, то в случае нового сбоя может рассчитываться фактические убытки. Эти вычисления основываются на отраслевых стандартах страхования для расчета потерь и управления рисками. Использование скорректированных убытков в качестве общей суммы убытков потерь в заданном периоде времени может привести к высокой точности прогнозирования.

• Исторические убытки: если ваша локальная среда ранее испытывала сбои в работе, возникшие из-за нестабильной работы инфраструктуры, то вычислить убытки может быть несколько труднее. Но вы по-прежнему можете применять формулы корректировки для внутренних целей. Чтобы вычислить исторические убытки, сравните разность в объеме продажах, валовом доходе и эксплуатационных затратах в трех интервалах времени: до, во время и после сбоя. Изучив эти изменения, можно определив точную сумму убытков, если другие данные недоступны.

• Полный расчет убытков: если исторические данные недоступны, можно получить сравнительное значение убытков. В этой модели вы определяете средний валовый доход подразделения в час. Если вы планирует инвестиции, направленные на предотвращение убытков, не следует исходить из того, что полный сбой системы соответствует потери 100 процентов дохода. Однако это предположение можно использовать как приблизительную основу для сравнения последствий убытков и назначения приоритетов инвестиций.

Прежде чем приступать к определенным предположениям о возможных убытках, связанных с простоями рабочих нагрузок, рекомендуется вместе с финансовым отделом определить наилучший подход к таким вычислениям.

Расчет влияния рабочей нагрузки

При вычислении убытков с использованием исторических данных может быть достаточно информации, чтобы четко определить вклад каждой рабочей нагрузки в эти убытки. При проведении этой оценки абсолютно важно наличие понимание и поддержки внутри компании. После вычисления общего влияния это влияние должно быть отнесено к каждой из рабочих нагрузок. Это распределение влияния должно поступать от заинтересованных лиц предприятия, которые должны согласовать относительный и кумулятивный эффект каждой рабочей нагрузки. Для этого ваша команда должна запросить отзывы от руководителей компании, чтобы проверить это соотношение. Такой отзыв часто в равной степени основан на эмоциях и данных экспертов. Важно, чтобы в этом упражнении была представлена логика и убеждения заинтересованных лиц, которые принимают решения о распределении бюджета.

Использовать шаблон

Если вы используете книгу управления операциями для планирования управления облаком, то можно выполнить следующее.

• Каждое подразделение должно обновлять каждую рабочую нагрузку на листе либо Example, либо Clean Template, а также Time/Value Impact для каждой рабочей нагрузки. По умолчанию Time/Value Impact представляет прогнозируемые убытки в час, связанные с простоем рабочей нагрузки.

Дальнейшие действия

После оценки влияния в компании можно согласовать обязательства.

Согласование обязательств по управлению с подразделениями компании