贵组织为 Microsoft Teams 准备到什么程度？
现在，你的项目团队已经走到一起，你开始了解 Teams 可以为你的组织做些什么，因此评估你的组织是否做好了 Teams 转换的准备情况非常重要。 若要评估就绪情况，需要：
- 评估利益干系人。
- 确定早期采用者。
- 评估组织的变更准备情况。
评估利益干系人
列出组织中的核心利益干系人和业务领导者。 对于每个人，请提出以下问题：
- 这位领导者是否对新技术友好？
- 评价此领导者对你当前技术的满意度。
- 这位领导者是否愿意使用未批准的技术来加速结果或为团队成员创造更好的体验？
- 这位领导者是否面临交付关键业务成果的很大压力？
- 这位领导者是否愿意传播他/她与 Teams 的经验，以帮助过渡？
- 此领导是否与现有项目团队的关键成员有积极关系？
- 这位领导者是否喜欢在组织中被视为“变革的代理人”？
可以添加与组织相关的其他问题。 在启动和试验) (最初的两个阶段中，你会看到那些善于改变、对当前技术不满意且与你有着良好关系的领导者。 这些领导者应作为业务顾问加入核心项目团队，并且可能具有对试验阶段至关重要的项目。 请务必为初始试验选择有影响力的真实情况，并避免高风险项目。
注意
虽然可以向此类问卷分配分数，以尽量减少组织内关系人为因素的影响，但推动变革取决于团队的化学成分，以及他们的技术技能或业务敏锐度。 在为后续阶段选择项目和员工时，请与团队成员一起查看此列表，讨论各种领导者是否适合此项目。
确定早期采用者
无论组织的规模或行业如何，早期采用者都有着某些特征。 通常，早期采用者具有以下特征：
- 对技术感兴趣
- 愿意成为变革的一部分
- 寻求改进
- 协作性质
- 愿意与小组分享他们的观察和学习
- 是冒险者;也就是说，他们愿意尝试一些东西，看看它是否有效
使用 Microsoft 365 或 Office 365 中的表单，允许这些人选择加入 Teams 的早期采用者计划。 根据组织的规模和复杂性，可以选择为试验阶段启用部分或全部个人。 在此计划中，他们同意积极参与试验阶段，并定期向项目团队提供反馈。 避免让只想体验新技术的个人。 让他们知道，通过提供此积极反馈，他们有助于制定项目的结果。 你将在 阶段 2 - 试验中使用此人员列表。
我们的早期采用者计划指南是一个有用的资源，可用于在你的环境中启动此计划。
评估组织的变更准备情况
变革是一个与技术无关的人为过程。 有行为心理学和神经科学，教育我们关于改变的自然抵抗力。 若要使更改可以接受，必须预测用户的需求，表达对用户情况的理解，并创建改善这种情况的解决方案。 即使这样做，你也会遇到改变的自然阻力。
每个组织的方法因区域、工作风格、专业形象和组织的其他要素而异。 若要评估组织的就绪情况，请参阅 评估组织变更准备情况。 使用指南回答以下问题：
每个存储桶中的用户所占百分比是多少？ (更改阻力)
- 早期采用者：在解决方案可用之前请求解决方案。
- 知情用户：一旦解决方案的价值得到证实，就使用解决方案。
- 持不同政见者：反推任何变化。
提示
早期采用者造就了出色的试点测试人员和同行冠军。 采用新工具的速度较慢的用户需要额外的鼓励和更多的时间来进行调整。
用户的变更能力是什么？ (培训)
- 自启动程序 只需要指向视频的链接。
- 团队构建者 在小组培训中表现不错。
- 一对一学习者 需要个人支持。
提示
根据能力和角色定制培训的类型和数量。 在新功能上线时不断更新培训。
除了此服务部署之外，还发生了多少其他更改？ (适应性)
更改可能包括 Office/Windows 升级、办公室移动、合并、重组等。- 无
- 1-3 个更改
- 超过 3 个更改
提示
太多的更改可能会阻碍接受和生产力。 如果正在进行 3 个以上的更改，请考虑将它们隔开或创建主题以将更改捆绑在一起。
将此数据与利益干系人档案和希望选择加入早期采用者计划的员工相结合。 这样，就可以确定已准备好并可以在现有职责中吸收变化的组。 此方法允许你在变更中创建合作伙伴。
可以使用内部支持者来解决具有不同更改类型的问题。 在这里，反馈是成功的关键：鼓励人们分享他们的挑战和需求。 通过在实验期间给这些个人或团体一个座位来拥抱颠覆者和持不同政见者。 此最佳做法将为更顺利地广泛部署协作改进铺平道路。
下一步：