DevSecOps 中的組織與文化決定了安全性是否成為共享的作業模式，還是仍是一組分離的任務。 持久的安全改進來自領導力、心態、協作與持續改進，並在組織內共同努力。
此能力領域描述組織如何建立並維持一種文化，使安全成為每個人的責任，並成為共同的自豪感來源。 工具與流程很重要，但只有當使用者共享安全目標並跨越傳統界限時，才能帶來持久價值。
隨著組織日趨成熟，安全性不再只是由少數人負責的事後考量，而是成為形塑日常工作的共同價值。 領導層有意識地投入，團隊協作更流暢，改進變得持續且主動。
核心能力領域
DevSecOps 的組織與文化聚焦於四個子能力：
- 領導力：領導者如何投資、示範並維持以安全為先的文化。
- 安全思維：安全在人們思考和行動中被內化的程度。
- 協作：產品、開發、安全與營運如何協同運作。
- 持續改進：組織如何學習、適應並隨時間改進。
階段
組織與文化經歷五個成熟階段。 這些階段展現人們如何在日常工作中採用 DevSecOps 原則，從分散且手動驅動的努力，到建立以強大安全、隱私與品質價值塑造組織的業界領先文化。
| 整體階段 | 藝名 | 外觀 |
|---|---|---|
| 特設 | 自發的 | 工作分散，流程手動、多樣且無法管理。 安全取決於個人判斷。 |
| 起始 | 已在地化 | 各個團隊推動整體一致性，在當地層面協調產品、開發與營運。 |
| 指揮 | 集中式 | 投資於集中式實務，有助於培養安全、隱私與合規價值的文化。 |
| 簡化 | 內嵌 | 世界級的工具與實務減少人工工作量，並賦能開發者撰寫具韌性且安全的程式碼。 |
| 開創性 | 業界領先 | 強大的安全性、隱私與品質價值深植於整個組織，並定義了產業領導地位。 |
自願（臨時）
在 DevSecOps 文化形成之前，工作分散，流程手動、多樣且無人管理。 安全措施（若存在）依賴個人自行判斷。
- 領導力：領導層與資安的互動有限甚至不存在，團隊依賴個別判斷力。
- 安全思維：安全很少被視為有意義的問題，這會造成最高的風險。
- 協作：產品、開發與營運各自為政，缺乏共享的背景。
- 持續改進：缺乏有組織的改進努力。
已本地化（啟動中）
個別團隊開始推動一致性，將產品、開發與營運與當地一致。 良好的做法會出現，但這些做法仍侷限於創造這些實踐的團隊。
- 領導力：領導力主要針對那些在團隊內推動更好實務的個人。
- 安全思維：安全問題往往在流程後期才處理，且通常交由個人或外包專家處理。
- 協作：團隊圍繞里程碑協調，並定期提供透明度。
- 持續改進：改進工作在地化於個別團隊。
集中式（協調）
投資於集中式 DevSecOps 實務，培養以安全、隱私與合規價值為基礎的文化。 專業資源被共享，實務也開始在組織內逐步協調。
- 領導力：領導力投資於集中化及團隊間的專業資源共享。
- 資安思維：資安活動開始在不同領域和專案之間趨於一致，而不再侷限於各自孤立的團隊中。
- 協作：協作強化了跨部門、團隊與利害關係人的合作，促進更快的執行。
- 持續改進：定期進行民調與檢討，揭示問題，以便系統性地處理。
嵌入式（精簡型）
世界級的工具與實務減少人工工作量，並賦能開發者撰寫具韌性且安全的程式碼。 安全成為阻力最小的路徑，而非障礙。
- 領導力：高階領導認識到模型的價值，推動投資，並將平台與安全工程視為策略優先事項。
- 安全思維：團隊明顯渴望重新架構系統以提升安全性與可靠性。
- 協作：團隊完全一致，並迅速適應不斷變化的需求。
- 持續改進：員工被賦予能力，能夠即時推動並執行變革。
產業領先（先驅）
強大的安全、隱私與品質價值深植於整個組織，建立了業界定義性的領導地位，吸引並留住頂尖人才。
- 領導力：以安全為先的理念滲透於組織的每個環節，領導層持續演進願景。
- 安全心態：心態著眼未來，預見並減輕不良後果。
- 協作：學習文化促進跨團隊的預期與協調行動，往往提前完成。
- 持續改進：回饋循環豐富且深植於組織運作中。