自発的
共通機能または重要な機能の共通基盤を提供するために、個々の機能が存在する場合があります。 これらの機能は、計画的かつ意図的に資金提供されるのではなく、必要に応じて構築および維持されます。
これらの機能は、一時的または自発的に割り当てられた人々によって構築され、維持されます。中央資金や人員配置は意図的に割り当てされていません。 ユーザーの現在の戦術的要件に依存します。 決定は不完全または無関係なデータに基づいており、誤った優先順位につながります。
リーダーシップは主に、変化を積極的に推進するのではなく、危機に対応し、チーム間のコラボレーションと非効率性の断片化につながります。 重点は、戦略的な調整とデータ主導の意思決定の必要性に対する認識を作成することです。
共通の機能を維持するために予算とユーザーを割り当てる: 個々の開発者またはチームは、緊急の技術的要件と機能に対処する責任を負います。 これは常にコストがかかるとは限りません。開発者は現在の責任に基づいてこの作業を行います。
スコープの管理: エンジニアは、ソリューションをより広範なコンテキストにほとんど共有しなくても、ニーズが生じた特定のコンテキストまたはスコープ内のニーズに対処することに重点を置きます。
投資収益率のデモンストレーション: 個々またはチームが特定の問題にどの程度対処したかと、コア プロジェクトの作業への影響によって測定されます。
アドホックコントリビューション
組織が成長するにつれて、一貫性のないインフラストラクチャ のプロビジョニング、断片化されたセキュリティ プラクティス、デプロイ パイプラインのボトルネックなど、繰り返し発生する技術的な課題が明らかになります。 このような課題により、多くの場合、遅延、ダウンタイムの増加、非効率性が発生し、ソフトウェアの配信の全体的な速度と信頼性が妨げられます。 これに対して、組織は、これらの問題に体系的に対処する専用チームの形成を開始します。 しかし、これらの取り組みは、積極的に防止するのではなく、即時の問題にパッチを適用することに重点を置いて、ほとんど反応的なままです。
多くの場合、これらのチームの作業の範囲は、プラットフォーム全体の改善に対する包括的なアプローチなしで、特定の展開プロセスの改善やセキュリティ プロトコルのサブセットの標準化などの特定の懸念に限定されます。
リーダーシップは、基本的なコラボレーションを促進し、メトリックを導入することで非効率性に対処し始めますが、取り組みは引き続き反応性とサイロ化が続き、組織全体で権限が制限されます。
一般的な機能を維持するために予算とユーザーを割り当てる: Teams は、多くの場合、事後対応的に、重要な横断的懸念事項に取り組むよう作成されます。
スコープの管理: スコープは特定の懸念事項に限定されます。
投資収益率の実証: バックログのサイズなど、主要な横断的な懸念事項で改善が測定されます。
専用チームで運用可能
予算とユーザーは、永続的なユーザーとリソースのサポートに割り当てられます。 割り当てられたユーザーは、ソフトウェアの配信を高速化するために一般的に必要な一連の機能を提供する必要があります。 多くの場合、これらのチームは事後対応型の技術要件を満たすことに焦点を当てています。 これらは、DevOps、エンジニアリング有効化、開発者エクスペリエンス (DevEx または DevX)、共有ツール、センター オブ エクセレンス、プラットフォームとも呼ばれます。 これらは一元的に資金提供され、コスト センターとして扱われます。
プラットフォーム チームは、組織の成功に不可欠と認識され、貢献度を測定して正当化する取り組みが行われます。 ただし、長期的な成長ではなく、即時のリターンに焦点が当たっている可能性があります。
リーダーシップは、部門を超えたチームワークと初期の DevOps プラクティスを積極的に促進しますが、プラットフォーム チームの価値を測定し、ソリューションをユーザーのニーズに合わせて調整することに苦労し、投資を正当化し、効率を維持する課題につながります。
共通の機能を維持するために予算とユーザーを割り当てる: 中央チームは、ソフトウェアの配信を高速化するために、既存の技術要件に関する知識に基づいて資金を提供します。
スコープの管理: スコープは広く浅いです。 チームは、すべてのチームで最大の共通分母に対処しようとするソリューションを作成します。 中央チームは、すべてのチームの一般的なニーズを理解することに重点を置き、それらのニーズに合わせてソリューションを構成または調整する方法を探していません。
投資収益率のデモンストレーション: 改善は、配信の速度で測定されます。
製品としてスケーラブル
内部プラットフォームとその機能への投資は、顧客に提供することが期待される価値に基づいて、企業のアウトバウンド製品やバリュー ストリームへの投資に似ています。 製品管理とユーザー エクスペリエンスは明示的に考慮され、投資されます。 チャージバック システムを使用すると、プラットフォームが顧客自身の直接のバリュー ストリームや製品に与える影響を反映できます。 企業は、データドリブンパフォーマンス指標とフィードバックループを使用して、適切なイニシアチブに資金とスタッフを割り当てます。 プラットフォーム チームは最終的にビジネス自体を最適化し、収益性の向上に貢献できます。
このレベルでは、開発者が評価され、価値のある顧客として扱われる組織内の重要な文化的変化を観察します。 リーダーシップは、共感と成長の文化を強調し、製品主導のアプローチを推進し、継続的な改善を促しますが、永続的な影響を達成するために、これらの値が組織に深く埋め込まれている必要があります。
共通の機能を維持するために予算とユーザーを割り当てる: 中央プラットフォーム チームは、他の製品チームと同様にスタッフが配置され、管理されます。 役割には、開発、製品管理、設計、研究、およびコンテンツが含まれます。 Teams にはロードマップに基づいて資金が提供されます。
スコープの管理: チームは、計画と組織への予想される影響を説明する製品ロードマップを作成します。 プラットフォーム チームは、エンジニアリング チームと連携して要件を収集し、新しい機会を特定します。エンジニアは、組織内のすべての開発チームのニーズを満たすことに重点を置いている。
投資収益率のデモンストレーション: 改善は開発者の満足度で測定されます。
有効なエコシステムで最適化
プラットフォーム チームは、基本的な機能を超えて組織全体の効率と有効性を向上させる方法を見つけます。 コア プラットフォームの保守担当者は、新しい製品の市場投入までの時間を最適化し、企業全体のコストを削減し、新しいサービスの効率的なガバナンスとコンプライアンスを実現し、ワークロードを迅速かつ簡単にスケーリングし、その他の横断的要件を実行するよう意図的に努力しています。 これらの主要な保守担当者は、機能スペシャリストが要件とオファリングをプラットフォームの既存および新しい部分にシームレスに統合できるようにすることに重点を置かれています。 さらに、組織は、セキュリティ、パフォーマンス、品質などの専門ドメインのユーザーとリソースに焦点を当てて、提供されたプラットフォーム フレームワークに関与し、製品チームが一元的なチーム バックログに依存せずに会社の目標への準拠を加速できる高度な機能を導入します。
リーダーシップは、急速に変化する環境でプラットフォームの関連性と有効性を維持することに重点を置いて、ガバナンスのバランスを取りながら、チームの自律性とアカウンタビリティを促進し、イノベーションを促進します。
共通の機能を維持するために予算とユーザーを割り当てる: 中央プラットフォーム チームは、他の製品チームと同様にスタッフが配置され、管理されますが、組織全体の貢献を可能にするためにより多くの資金が提供されます。 エンジニアリングチームと非エンジニアリングチームは、プラットフォームに貢献できるようにするための明示的な資金を持っています。
スコープの管理: エンジニアは、組織全体で迅速な知識共有を可能にするために、プラットフォームの貢献を可能にすることに重点を置きます。
投資収益率のデモンストレーション: 改善は開発者の満足度で測定されます。