アジャイル プラクティスの組織構造を定義する
ほとんどの組織にとって、アジャイルにするための再編成は困難です。 組織内の多くの既存のポリシー、プロセス、電源構造に挑戦する基本的な考え方の転換と文化的変革が必要です。
組織変革の課題
組織、特に大企業における優れたガバナンスは、多くの場合、次の原因になります。
- 意思決定を遅らせる厳格な階層構造
- 速度よりもコンプライアンスに優先順位を付けるプロセス負荷の高いワークフロー
- 実験を妨げるリスク回避型の文化
- グローバルではなくローカルで最適化するサイロ化された部門
ほとんどの大規模な組織はアジャイル構造に完全には移行していませんが、ほとんどの組織では次の理由からハイブリッド アプローチを試しています。
- ビジネス環境はますます変動 し、複雑化しています
- 従来のシステム は、急速な変化の要件に苦しんでいます
- スタートアップ企業は、 アジャイルアプローチで確立された業界を定期的に混乱させる
- お客様の期待に応え、 より迅速なイノベーションと対応を求める
文化変革戦略
階層からネットワークへ
従来のアプローチ: 複数の承認層を使用したトップダウンの意思決定 アジャイル アプローチ: 明確な説明責任を持つ分散意思決定
実装手順:
- チームにプッシュダウンできる意思決定ポイントを特定する
- 自律的な意思決定のための明確な境界を確立する
- チーム機関の外部で決定するためのエスカレーション パスを作成する
- 管理者が コントローラーではなくコーチになるようにトレーニングする
プロセスから結果へ
従来のアプローチ: 結果に関係なく定義されたプロセスに従う アジャイル アプローチ: プロセスを適応しながら結果を最適化する
主な変更:
- タスクの完了よりもビジネス価値の提供に重点を置く
- 顧客満足度とビジネス メトリックによって成功を測定する
- チームが機能していないプロセスを変更できるようにする
- 改善を特定して実装するための定期的な振り返り
チーム構造モデル: 水平と垂直
水平チーム (従来型)
水平方向のチーム構造は、技術レイヤーまたはソフトウェア アーキテクチャ コンポーネントに従ってチームを分割します。 チームは、ビジネス機能ではなく、技術的な専門によって編成されます。
構造体の例:
- UI チーム: フロントエンド開発者、UX デザイナー
- サービス チーム: バックエンド開発者、API スペシャリスト
- データ チーム: データベース管理者、データ エンジニア
水平チームの課題:
- コミュニケーションのオーバーヘッド: 機能には複数のチーム間の調整が必要
- 責任シフト: 問題は多くの場合、"チーム間" に分類されます
- 配信速度が遅い: 依存関係によってボトルネックと遅延が発生する
- 制限付きビジネス コンテキスト: Teams は、ユーザー価値に関する技術的な懸念に重点を置く
縦割りチーム (推奨)
垂直的なチーム構造は、テクノロジ スタック全体にまたがり、ビジネス機能や顧客価値ストリームに合わせて調整されます。
構造体の例:
- 電子メール チーム: フルスタック開発者、UX デザイナー、データ スペシャリスト
- 音声チーム: フルスタック開発者、UX デザイナー、インフラストラクチャ スペシャリスト
- TV チーム: フルスタック開発者、UX デザイナー、プラットフォーム エンジニア
垂直チームの利点:
- エンド ツー エンドの所有権: Teams は完全な機能を個別に提供できます
- 迅速な配信: 依存関係とハンドオフの削減
- アカウンタビリティの向上: アイデアから運用環境への所有権のクリア
- 顧客フォーカス: Teams はビジネス コンテキストとユーザーのニーズを理解する
- 品質の向上: Teams はユーザー エクスペリエンス全体を担当します
垂直チームの拡大
複数の水平チーム間で調整するのではなく、チーム全体を追加できるため、垂直チームのスケールがより効果的になります。 プロジェクト チームの代わりに、長期的な所有権を持つ機能チームを作成します。
スケーリングの原則:
- チーム サイズ: 効果的なコミュニケーションのためにチームを小さくする (5 ~ 9 人)
- Conway の法則: ソフトウェア アーキテクチャはチーム構造を反映します
- ハンドオフを最小限に抑える:各チームが個別に提供できる必要がある
- 共有サービス: 共通のニーズを持つ機能チームをサポートするプラットフォーム チームを作成する
