Aandachtsgebieden omvatten budget- en personeelsbeheer, bereikbeheer en het meten van het rendement op investeringen.
Vrijwillig
Er kunnen afzonderlijke mogelijkheden bestaan om algemene basisbeginselen te bieden voor algemene of kritieke functionaliteit. Deze mogelijkheden worden gebouwd en onderhouden uit noodzaak in plaats van gepland en opzettelijk gefinancierd.
Deze mogelijkheden worden gebouwd en onderhouden door mensen die tijdelijk of vrijwillig zijn toegewezen; er wordt geen centrale financiering of personeel opzettelijk aan hen toegewezen. Ze zijn afhankelijk van de huidige tactische vereisten van hun gebruikers. Beslissingen zijn gebaseerd op onvolledige of irrelevante gegevens, wat leidt tot ondoordachte prioriteiten.
Leiderschap reageert voornamelijk op crises in plaats van proactief verandering te stimuleren, wat leidt tot gefragmenteerde samenwerking en inefficiëntie in teams. De focus ligt op het creëren van bewustzijn van de behoefte aan strategische afstemming en gegevensgestuurde besluitvorming.
Budget en mensen toewijzen om algemene mogelijkheden te behouden: individuele ontwikkelaars of teams nemen de verantwoordelijkheid om te voldoen aan dringende technische vereisten en mogelijkheden. Dit wordt niet altijd meegerekend: ontwikkelaars nemen dit werk bovenop hun huidige verantwoordelijkheden.
Bereik beheren: technici richten zich op het aanpakken van behoeften binnen de specifieke context of het bereik dat de behoefte heeft ontstaan met weinig delen van de oplossing voor bredere contexten.
Het demonstreren van rendement op investeringen: Gemeten door hoe goed de persoon of het team het specifieke probleem heeft opgelost en het effect op hun kernprojectwerk.
Ad-hocbijdragen
Naarmate de organisatie groeit, worden terugkerende technische uitdagingen zoals inconsistente inrichting van infrastructuur, gefragmenteerde beveiligingsprocedures en knelpunten in implementatiepijplijnen duidelijker. Deze uitdagingen leiden vaak tot vertragingen, verhoogde downtime en inefficiënties die de algehele snelheid en betrouwbaarheid van softwarelevering belemmeren. Als reactie hierop begint de organisatie toegewezen teams te vormen die de taak hebben om deze problemen systematisch aan te pakken. Deze inspanningen blijven echter grotendeels reactief, gericht op het patchen van onmiddellijke problemen in plaats van proactief te voorkomen.
Het bereik van het werk van deze teams is vaak beperkt tot specifieke problemen, zoals het verbeteren van een bepaald implementatieproces of het standaardiseren van een subset van beveiligingsprotocollen, zonder een holistische benadering van platformbrede verbetering.
Leiderschap begint inefficiëntie aan te pakken door basissamenwerking te bevorderen en metrische gegevens te introduceren, maar inspanningen blijven reactief en gesiloed, met beperkte bevoegdheden binnen de organisatie.
Het toewijzen van budget en mensen aan het onderhouden van gemeenschappelijke mogelijkheden: Er worden teams opgericht om te werken aan belangrijke kruiselingse kwesties, vaak reactief.
Bereik beheren: Het bereik is beperkt tot een specifiek probleem.
Het demonstreren van rendement op investeringen: Verbeteringen worden gemeten in belangrijke kruislingse problemen, zoals de grootte van achterstanden.
Geïmplementeerd met een toegewijd team
Budget en personen worden toegewezen voor volhardende ondersteuning van personen en middelen. De toegewezen personen krijgen de taak om een set veelgebruikte mogelijkheden te bieden om de levering van software te versnellen. Vaak richten deze teams zich op het voldoen aan reactieve technische vereisten. Ze kunnen DevOps, Engineering Enablement, Developer Experience (DevEx of DevX), Shared Tools, een Center of Excellence of zelfs Platform worden genoemd. Ze krijgen financiering uit één centrale bron en worden gezien als kostenplaatsen.
Platformteams worden nu herkend als essentieel voor het succes van de organisatie en er is een inspanning om hun bijdragen te meten en te rechtvaardigen. De focus ligt echter nog steeds op onmiddellijke rendementen in plaats van op de groei op de lange termijn.
Leiderschap bevordert actief crossfunctioneel teamwerk en de eerste DevOps-procedures, maar worstelt met het meten van de waarde van het platformteam en het afstemmen van oplossingen op basis van gebruikersbehoeften, wat leidt tot uitdagingen bij het rechtvaardigen van investeringen en het handhaven van de efficiëntie.
Budget toewijzen en mensen toewijzen om gemeenschappelijke mogelijkheden te onderhouden: Centrale teams worden gefinancierd op basis van kennis van bestaande technische vereisten om de levering van software te versnellen.
Beheer van scope: Scope is breed en ondiep. Het team maakt oplossingen die proberen de grootste gemeenschappelijke noemer voor alle teams aan te pakken. Het centrale team richt zich op het begrijpen van de algemene behoeften van alle teams en zoekt niet naar manieren om oplossingen te configureren of af te stemmen op die behoeften.
Het demonstreren van rendement op investeringen: Verbeteringen worden gemeten in snelheid van levering.
Schaalbaar als een product
Investeringen in interne platforms en hun mogelijkheden zijn vergelijkbaar met investeringen in uitgaande producten en waardestromen van een onderneming: op basis van de waarde die ze naar verwachting aan hun klanten zullen leveren. Productbeheer en gebruikerservaring worden expliciet overwogen en geïnvesteerd in. Een terugstortingssysteem kan worden gebruikt om de impact van platforms op de eigen directe waardestromen en producten van hun klanten weer te geven. De onderneming wijst fondsen en personeel toe aan de juiste initiatieven met behulp van gegevensgestuurde prestatieindicatoren en feedbacklussen. Platformteams kunnen uiteindelijk het bedrijf zelf optimaliseren en bijdragen aan een hogere winstgevendheid.
Op dit niveau observeren we een aanzienlijke culturele verschuiving binnen de organisatie, waarbij ontwikkelaars worden herkend en behandeld als gewaardeerde klanten. Leiderschap benadrukt een cultuur van empathie en groei, het stimuleren van een productgestuurde benadering en het stimuleren van continue verbetering, maar moet ervoor zorgen dat deze waarden diep zijn ingesloten in de organisatie om blijvende impact te bereiken.
Budget toewijzen en mensen toewijzen om algemene mogelijkheden te behouden: een centraal platformteam wordt bemand en beheerd als andere productteams. Rollen zijn onder andere ontwikkeling, productbeheer, ontwerp, onderzoek en inhoud. Teams worden gefinancierd op basis van roadmap.
Bereik beheren: het team produceert productroadmaps om hun plannen en verwachte impact op de organisatie te beschrijven. Het platformteam neemt contact op met technische teams om vereisten te verzamelen, nieuwe kansen te identificeren, enzovoort. Technici zijn gericht op het voldoen aan de behoeften van alle ontwikkelteams binnen de organisatie.
Het demonstreren van rendement op investeringen: Verbeteringen worden gemeten in tevredenheid van ontwikkelaars.
Geoptimaliseerd met een ingeschakeld ecosysteem
Platformteams vinden manieren om de efficiëntie en effectiviteit van de hele organisatie te verhogen, buiten de basismogelijkheden. De belangrijkste platformonderhouders streven er opzettelijk naar om de time-to-market voor nieuwe producten te optimaliseren, de kosten in de hele onderneming te verlagen, efficiënte governance en naleving voor nieuwe services mogelijk te maken, workloads snel en eenvoudig te schalen en andere vereisten op meerdere schaal uit te voeren. Deze kernondersteuners zijn erop gericht capabiliteitsspecialisten te ondersteunen bij het naadloos integreren van hun eisen en aanbiedingen in zowel bestaande als nieuwe platformonderdelen. Daarnaast richt de organisatie mensen en resources van gespecialiseerde domeinen zoals beveiliging, prestaties en kwaliteit op het betrekken van opgegeven platformframeworks om geavanceerde functies te introduceren waarmee productteams hun naleving van bedrijfsdoelen kunnen versnellen zonder dat ze afhankelijk zijn van een gecentraliseerde teamachterstand.
Leiderschap bevordert de autonomie en verantwoordelijkheid van het team, het stimuleren van innovatie en het verdelen van governance, met een focus op het handhaven van de relevantie en effectiviteit van het platform in een snel veranderende omgeving.
Budget toewijzen en mensen toewijzen om gemeenschappelijke mogelijkheden te behouden: een centraal platformteam wordt bemand en beheerd als andere productteams, maar er wordt meer financiering geboden om bijdragen in de hele organisatie mogelijk te maken. Technische en niet-engineeringsteams hebben expliciete financiering om een bijdrage te kunnen leveren aan het platform.
Bereik beheren: technici zijn gericht op het inschakelen van platformbijdragen om snel kennisdeling in de hele organisatie mogelijk te maken.
Het demonstreren van rendement op investeringen: Verbeteringen worden gemeten in tevredenheid van ontwikkelaars.