你当前正在访问 Microsoft Azure Global Edition 技术文档网站。 如果需要访问由世纪互联运营的 Microsoft Azure 中国技术文档网站，请访问 https://docs.azure.cn。
组织一致性对于确保你计划执行的策略获得集体认同非常重要。 为了确保在云采纳旅程中获得所需的支持，请考虑尽早让一些关键利益相关者参与进来，并在执行策略并进行迭代时扩大管理层的认同。
领导和高管的支持
你确定了支持组织使命的动机和业务目标。 现在，你需要确保你的领导与该愿景和战略保持一致。
如果您的实施策略和计划没有得到领导层的支持，可能会导致几个重大的风险。
建议：
与战略目标保持一致：帮助领导层更好地了解和证明对采用项目的投资合理性，确保他们充分了解利益、挑战和风险。
获取所需的资源：采用项目通常需要对技术、人才和时间进行大量投资。 确保领导层的支持，以获取项目所需的资源。
传达领导层的认同：随着数字转型和采用项目的加速，许多员工可能会面临挑战。 通过确保提升领导参与并传达给组织，提高员工适应能力，减少对变革的抵制。
协调组织策略
如果已有组织策略，则业务、数字、IT 和采用策略之间的一致性对于成功的云采用计划至关重要，不管你是否在云中拥有足迹。
业务策略 通常定义了组织的高级任务和目标、市场定位和竞争方法。 这通常旨在推动收入增长、客户满意度和成本效益。
数字策略 通常定义技术如何转换业务流程、客户交互和产品/服务，以实现数字增长和创新。
IT 策略 通常定义技术基础结构和资源如何支持业务目标，侧重于运营效率、安全性和现代化。
如果组织已制定这些策略，请确保采用策略支持现有组织策略和任务的目标。 即使其中一些策略尚未实施，与关键业务或 IT 利益干系人就这些领域的雄心壮志或目标进行对话对于推动战略一致性非常重要。 这种对齐方式有助于：
- 补充技术路线图和基础结构现代化计划。
- 让 IT 部门更有效地支持业务和数字目标。
- 支持目标和目标，例如敏捷性、增长、成本效益和客户体验和满意度。
- 帮助推动您的举措，例如数据驱动的洞察力、产品创新或数字客户体验。
建议：
定期查看策略一致性：确保定期与业务、数字化和信息技术领导者沟通，使您的云举措与不断变化的目标保持一致。
敏捷反馈循环：使用敏捷做法收集关键利益干系人和领导者的反馈，并快速重新访问和调整策略以满足不断变化的需求。
了解运营模型的云准备情况
为使组织能够以现代化方式有效地利用云的优势，他们需要组织功能（人员、流程、技术和合作伙伴）才能执行此作。 在定义云采用策略时，您需要了解自己的当前能力，以便为采用策略的开发做准备并提供指导。
组织的运营模型本质上是组织如何构建自身，以满足其战略目标，为客户和利益干系人提供价值。 完整的运营模型表示所有价值流、功能、组织结构、管理系统、信息系统、交付合作伙伴和位置。
了解组织的当前运营模型在制定云采用策略方面发挥了关键作用：
- 组织功能和流程：具有传统支持、技术变革、安全、财务和体系结构功能的组织在跟上云服务带来的持续变化和规模方面可能有很大的困难。 在这种情况下，采用策略需要考虑到这些功能的演变，以有效支持和启用云。
- 组织文化：高度监管或风险不利的组织可能具有非协作和控制文化。 云可能会对工作方式的变化造成阻力。 云采用策略需要考虑如何解决组织文化需要才能实现云的优势。
- 角色和技能：主要在本地的组织可能缺乏云体系结构、DevOps 和云原生安全实践方面的专业知识。 云采用策略需要考虑到培训和技能计划，以解决云服务的充分采用和启用。
领导必须确定并确认其当前在云采用策略的现有运营模型中的限制，以便为云旅程的计划提供适当的关注和资源。
建议：
了解当前运营模型：通过领导车间或第三方评估组织的当前功能和结构，并基准测试组织的当前运营模型对云的准备情况。
确定差距：根据基准，举办一个具有领导地位的研讨会，确定云的就绪性差距和战略目标，并确定云采用策略需要如何一致。
确保向所有关键利益相关者通报：确保所有关键利益相关者都知晓并就云采用中的差距和风险达成一致，并确保在规划阶段（CAF 计划链接）中适当解决这些问题。
持续审查：继续与领导人员开展基准和研讨会，不断审查旅程中的准备情况，以便衡量进度，并可以迭代调整战略。
从项目模型转移到产品模型
在云中移动或扩展其足迹的组织，他们希望确保他们能够快速大规模缩放其云服务，可能需要从传统的项目交付模型转移到产品交付模型进行运营。
这种转变是企业结构、开发和管理 IT 和技术投资作为云采用策略的一部分的根本变化。
项目模型：以任务为导向，具有明确定义的范围、明确的开始和结束时间框架以及通常侧重于 CAPEX 的预算。。 项目完成后，所有权通常会转移到另一个团队进行运营和维护。
产品模型：专注于解决方案作为不断演变的资产，需要持续交付价值。 这是一个由结果驱动的模型，跨职能团队对开发、运营和治理全程负责。 此模型可实现更响应且可缩放的价值交付。
产品交付模型的主要优势
民主化和可伸缩性：产品交付模型可确保所有云平台团队服务都进行产品化，使它们更易于使用，并可供组织的所有部分访问，以推动云采用和成熟度。
推动创新：产品模型与云原生技术保持一致，使试验、缩放和推出新功能更容易。
业务一致性：持续价值交付有助于确保技术投资与业务目标保持一致。
促进协作：鼓励技术和业务团队之间的跨职能协作，以更有效地推动业务成果。
排班示例
重点：项目交付模型侧重于完成任务和交付“已完成”解决方案，而产品交付模型侧重于持续改进和持续价值交付。
结果：项目交付模型的结果通常基于某个时间点的已完成解决方案，而不是基于不断演变的服务的产品交付模型的结果。
所有权：项目交付模型通常由临时项目团队组成，并且有明确定义的结束日期，而产品交付模型则由负责服务生命周期的持久化产品团队组成。
团队结构：项目交付模型通常具有隔离的临时项目团队，而产品交付模型具有跨功能、稳定的产品、平台和启用团队。
项目到产品交付模型的转变通过重新定义组织如何规划、执行和维护其云战略，直接影响云采用策略。 它确保嵌入持续改进、以客户为中心的原则和协作。 这可确保云投资提供持久的战略价值，而不是短期的一次性结果。
建议：
按照这些建议开始从项目转移到产品交付模型。
了解当前结构：评估组织现有的运营模型功能和文化，包括交付功能、融资方法（CAPEX 或 OPEX 驱动）和团队结构模型等内容。 与领导团队举行研讨会，讨论这些内容，并记录你当前的运作方式，然后规划出转向产品模型可能带来好处的方面。
建立目标状态：一旦明确理解和调整了战略目标，并评估了云文化和作模型，然后确定需要跨体系结构、运营、治理和文化转换的目标状态。 与领导团队一起举办一个研讨会，以解决此问题，并确定需要制定的倡议和工作计划，以推动这一进展。
利益干系人意识和领导参与：吸引关键利益干系人确保他们了解和支持项目到产品转变，包括它所需的文化和运营变革。
设定预期：概述为了落实产品思维模式所需的文化变革，强调以客户为中心的思维、持续合作，以及专注于成果而不是交付物。
考虑时间和资源：确保有足够的时间和资源用于规划阶段，以确定从项目迁移到产品方法时需要解决当前差距的方式，并建立一个路线图来实现此目的。
标识和定义合作伙伴关系
在云中移动或扩展其占用空间的组织可能需要同时依赖于内部和外部合作伙伴。 这些合作伙伴可帮助你执行云采用策略，并提供必要的专业知识和资源，以确保成功。
请考虑以下事项：
识别关键合作伙伴。 确定有助于执行策略的关键合作伙伴。 应包括云提供商和关键业务线应用程序的提供商，以及成功所需的其他基础结构。
促进综合伙伴关系。 将云提供商和关键 ISV 视为集成合作关系的一部分，以帮助交付策略，而不是作为负责交付合同的供应商。
定期开会。 与合作伙伴组织的利益相关者建立定期沟通机制，并了解他们如何为实现 KPI 和 KR 做出贡献，以及进一步的合作机会。