Project Online 实施指南:成功法则
总结:本文为管理员和组织提供了实现项目管理系统(如Project Online)时要关注的关键注意事项。
适用范围:Project Online
在这个时代,企业面临巨大的压力,要求企业最具竞争力,并推动其利益干系人的价值。 无论他们做什么,包括流程和项目,都是最高效、最价值驱动的人。
但是,为了提高这些效率并围绕流程和人员做出见解驱动的决策,组织需要快速访问有关正在执行的项目和工作的信息。 这就是Project Online等项目管理系统进入画面的地方。 项目管理系统为试图从即席项目管理转向数据驱动型决策过程的组织提供了工具,这与“衡量的、可以管理的内容”这一原则相同。
虽然对项目管理系统的需求很容易证明是合理的,但实施一个系统可能并不那么简单。 许多人没有意识到,实施项目管理系统本质上是相关人员的根本行为改变,这是一项重大任务。 有几个因素会影响此类实现的成功,例如可靠的系统、变更管理或培训等。
正如任何实施过大型系统更改的人所意识到的那样,这与工具本身有关,而在于那些使用需要作为项目的一部分进行管理的工具和系统的人员。 那么,如何实现项目管理系统呢? 如何确保实施成功?
本文尝试为实施项目管理系统制定分步指南,以便尝试它的用户和组织将有一个要遵循的秘诀。
在项目管理系统(如Project Online)上实际实施之前,组织需要考虑许多注意事项。
项目管理系统实现的最关键方面之一是项目的预实施部分。 与任何其他项目类似,在开始实施项目管理系统的旅程之前,评估基本需求并为此类计划建立“为什么”是有意义的。
很多时候,项目管理系统的需要被确定为其他一些计划失败的结果。 例如,高管可能希望报告其组织资源正在处理的所有项目,如果数据未存储在集中式存储库中,则可能很难提供这些数据。 同样,组织可能试图规划其明年的项目组合,如果没有系统,它可能会导致混乱。
但是,需要记住的一点是,必须确定这些方案中真正的“原因”,并评估集中式项目管理系统是否真正有助于案例。 没有一个真正的痛点要解决,实现就没有背景可站。
实现Project Online的常见主题的一些示例包括:
- 缺乏团队中整个项目工作的可见性。
- 跨组织资源管理。
- 预算和项目组合管理
确定实施项目管理系统的核心原因后,接下来需要了解各种利益干系人的需求。
如前所述,项目管理系统与其他系统实现不同,因为它为组织中的一大群带来了根本层面的更改。 虽然需要实施一个项目管理系统,而我来自具有关键痛点的用户,但请务必让其他关键利益干系人(如项目经理、资源管理器、团队成员等)参与进来。
作为项目管理系统实现的一部分,这些利益干系人群体中的每一个都将受到不同的影响,因此了解影响、分析影响并就各方的所需结果达成一致非常重要。
很多时候,仅仅因为组织没有集中式项目管理系统并不一定意味着他们根本没有项目管理实践。 可以有多个就地过程和过程,如果适当使用,这些过程和过程可能是实现的一个很好的垫脚石。
因此,此旅程的下一步是确定项目管理的当前状态和成熟度。 本练习应回答以下问题:
- 当前哪些流程运行良好,哪些流程效果不佳。
- 将在项目管理系统中复制哪些过程?
- 哪些进程或进程的部分是部落知识,需要进一步界定?
- 哪些过程适合进一步标准化和定义?
作为上一步的延续,必须定义项目管理函数和相关流程的未来流程。 例如:
- 如何启动项目?
- 什么是项目?
- 项目和非项目工作是否会在项目管理系统中建模?
- 如何将资源分配给项目? 资源分配是否需要任何审批?
这样,就可以定义将在项目管理系统中建模的过程和方法。 在某些情况下,当前可能不存在用于完成特定功能的进程。
在这些方案中,首先定义过程而不考虑工具/系统本身,然后弄清楚如何在系统中工作,这一点非常重要。
定义项目管理系统的成功外观,并明确概述理想结果。 如果没有用于度量的基线,你将无法评估项目。
在项目管理系统实现过程中出现的一个常见错误是,没有明确定义谁将拥有该工具。 请务必了解,项目管理系统不只是 IT 工具。 强烈建议企业的某些部分拥有在项目管理系统中实现的流程和标准。 在存在正式项目管理办公室 (PMO) 的组织中,通常假定这是 PMO 的责任。
项目管理办公室是组织内的一个团队,负责定义和维护该组织内的项目管理标准。 PMO 的目标是通过简化项目执行来确保通过项目交付价值。
通常且不准确,项目管理系统的实现与 PMO 结合使用。 此外,带头实施项目管理系统的组变成了一种 PMO。 但是,实施项目管理系统并不一定意味着建立 PMO 并确保项目成功。
提出这个问题很重要 - 你的组织真的需要 PMO 吗? 一般来说,拥有一个负责项目管理实践和项目管理系统工具的中央机构,这证明有利于保持一致性和推动采用,但对于每个组织来说,这一决定是不同的。
此外,组织可以根据组织的项目和文化选择多种类型的 PMO。
组织的规模也对建立 PMO 的决定起到了一定的作用。 虽然需要正式的 PMO,但大多数中小企业没有 PMO。 他们通常有一个决策者或一个小小组来充当类似功能。 重点在于定义和维护项目管理的标准,而不一定有一个标记为 PMO 的组。
与任何其他项目一样,实现项目管理系统需要适当的范围标识和优先级。 组织在此阶段犯的一个常见错误是尝试执行所有操作,这并不能实现良好的方法。 组织应寻求解决在前面的步骤中确定的最关键痛点,赢得一些早期成功,然后在后续阶段开始添加其他功能。
- 建议将构建这些要求视为乐高块,其中要求相互构建。 如果没有强大的核心平台,这将分崩离析。
- 确定实现该要求所需的关键要求和元素。 例如,若要实现准确的资源管理,必须有一个定义明确的项目创建和生命周期管理过程,一个定义完善的过程来衡量资源容量,以及基于这些项目的分配。 有几种方法可以构建这些功能,组织应选择适合其文化和需求的方法。 例如,一些组织习惯于使用时间表来跟踪工作,但其他组织并不很好地收到这一点。
- 确定所有要求并筛选出关键要求后,请根据它们提供的价值确定这些要求。
- 确定每个要求的接受条件,并定义每个要求的成功率。
- 最后,如果满足每个要求,请尝试量化派生的好处。
确定实施范围后,请确定此计划中的合作伙伴。 典型的项目管理系统实施团队如下所示。
你需要从上到下为项目提供强有力的赞助。 确定将支持你的赞助商,并在遇到障碍时具有足够的影响力来消除障碍。
这将是实际项目团队,他们将在实施项目管理系统的项目中进行动手工作。
由于你无法自己做出所有决策,也不能在每次需要反馈时向所有用户发送,因此需要一个用户团队来提供有关各种流程的指导。 这可能是你的“quick-feedback-group”。
具有讽刺意意的是,许多项目管理系统的实施项目本身没有项目计划。 这通常是这些实现失败的主要原因之一。 确保为实施制定明确的项目时间表,并提供明确的可交付结果。
如前所述,项目管理系统几乎影响组织各个级别的所有部分。 它需要协同努力进行变更管理,以确保组织接受更改。
应在开始实施之前制定明确的管理变革计划。 良好的变更管理计划包括传播对倡议的认识,努力提高参与者学习和采用系统的愿望,以及足够的知识和培训来维持变革。
现在,开始实现之前的基础工作已完成,是时候开始执行了。 下面将提供有关如何完成实现的一些指南。
如前所述,实现项目管理系统与任何其他项目一样。 定义可交付结果后,及时主动监视可交付结果的实现情况。
通常,项目管理系统的平均实施需要六个月到一年的时间。 这是因为,项目管理系统始终被视为一系列相互关联的功能,并且假定一个功能不能在没有另一个功能的情况下交付。 在敏捷项目时代,这是灾难的秘诀,在项目管理系统中更是如此。
尝试将实现划分为易于交付的工作包,并快速交付它们。 例如,假设你的可交付结果之一是使项目能够通过审批工作流。 在这种情况下,需要启用Project Online实例,然后启用“项目创建”功能作为下一步。 然后,为每个项目创建审批工作流作为单独的可交付结果,而不是尝试同时交付所有功能。
这不仅使你能够快速获胜,而且还允许团队在实施离得太远之前进行测试并提供反馈。 这将满足用户的胃口,还将验证设计假设,并有机会更正这些假设。
大多数项目管理系统实现都陷入的一个常见陷阱是花费大量时间设计方案,这些方案比标准方案更属于例外。 这不仅浪费时间和资源,还会将实现扭曲为无法满足核心受众的需求。
必须认识到,任何工具都不能满足 100% 的方案,更好的选择是选择解决最关键方案的解决方案。
另一个观点是“分析瘫痪”。 优柔寡断扼杀了项目的势头。 拥有一支强大的团队和发起人,他们可以使用足够的数据快速做出决策,这一点很重要。
如前所述,它很诱人地打开一个品牌跨越新的项目管理系统的大门,并打开每一个功能和功能,并给用户留下深刻的印象。 但是,此方法不会给用户留下深刻的印象,但会让他们不知所措。 人员无法一次性处理太多更改。 在此上下文中,一开始就保持简单。 用户习惯系统后,始终可以稍后添加其他功能。
实现项目管理系统的关键原因之一是能够报告和相关可见性。 但是,若要生成有意义的报表和仪表板,从而做出见解驱动的决策,请务必在生成项目管理系统时考虑报告。 在许多情况下,报告是事后的想法,这不仅损害了项目管理系统的影响,而且带走了“哇因素”。
对于为用户制定可靠的培训计划所需的时间,不能说得足够多了。 重要的是要认识到,人们以不同的方式学习,因此制定培训计划,包括书面材料、视频、音频和面对面的互动。
此外,许多培训手册仅关注工具中的技术“操作方法”,而忽略了解释为何需要特定审批或团队成员需要更新其任务等内容。 最重要的是,培训材料不仅介绍了操作方法,而且还要花时间解释以某种方式做事的好处。
有关如何在实施后管理项目管理系统的更多提示,请参阅以下文章。