研究表明，在工作场所进行团队对话对于生产力和幸福感至关重要。 遗憾的是，避免重要对话的原因有很多：
- 并不总是清楚如何促进良好的对话。
- 该值不明确。
- 关于反馈的对话可能会感到尴尬或吓人。 经理可以通过领导团队对话来共享结果、邀请其团队确定重点领域的优先级以及采取集体讨论行动来改善员工工作经验。
团队对话为经理带来了Microsoft Viva Glint ACT 对话方法。 它提供联机演示文稿导出、焦点区域创建指南以及指向建议学习资源的链接。 团队对话适用于所有反馈调查。
团队对话结果共享在计划级别可供客户使用，并且可以按计划启用和禁用。
结果和对话的经理快速指南
与经理共享“结果和对话经理快速指南”，帮助他们在Viva Glint平台中导航，并解释和使用调查结果。 ACT 对话培养了领导参与团队的质量经理。
阅读《Microsoft Viva 人员科学：通过团队对话推动行动的领导力》。
为什么我们的组织应使用 Viva Glint ACT 框架？
ACT 框架：
- 促进信任，因为透明度和开放性是信任的关键要素。
- 让员工作为积极参与者和协作者参与反思结果和分享改进想法。
- 加强团队之间的所有权。
ACT 基础：
- 建立在行为科学和实践专业知识的结合之上，了解组织中哪些燃料会发生变化。
- 鼓励将团队对话集成到日常工作流中。 它确保员工感到倾听，参与确定重点领域，并选择后续步骤。 员工带着共同的所有权感离开 ACT 讨论。
- 即使是最内向的员工，他们可能与其经理没有牢固的工作关系。
- 支持所有会话响应的机密性。
团队对话应存在于工作流中。 使团队对话成为工作日的一部分。 这些对话应成为常态，而不是会议议程发起的计划对话。 组织中具有正确思维模式、技能和行为的人员可以学习支持对话中的这种转变。
使用 ACT 框架支持团队对话
团队对话使用 Viva Glint 的 ACT 对话框架。 ACT 方法鼓励经理及其团队按以下方式考虑反馈结果：
- 我们所处的位置
- Collaborate 关于我们想去的地方
- Take向前迈出一步
ACT 对话只是一件事要做吗？
不！ 领导者和经理已经太忙了。 创建更多工作是失败的秘诀。 根据调查反馈采取行动应融入“我们在这里做事的方式”。
| 有关 ACT 对话的问题 | 答案 |
|---|---|
| 行动规划是否应是单独的会议？ | 创建更多会议不是答案。 使焦点区域成为常规团队会议的一部分。 签入时间不一定很长。 |
| 如果我们在调查中提出问题，我们是否必须解决它？ | 不正确。 员工明白每个人都很忙，资源有限。 只要他们在确定优先顺序方面发挥作用，并看到进展，就知道他们的反馈是重视的。 |
| 多少钱太多了？ | 获取要解决的内容的根。 在不带走内容的情况下，尽量不要添加新内容。 更改需要撤消作和撤消作一样多。 讨论启动、停止和继续所需的行为。 |
| 如何实现支持持续学习的环境？ | 减少对目标实现的关注，更多地关注持续学习会创造一种成长型思维模式。- 确认 对话会推移团队来分享哪些工作有效，哪些不有效。 在 “协作” 阶段，鼓励解构我们需要启动、停止和继续执行的作，以改进结果。 在向前迈出一步阶段，团队承诺何时再次检查，表明初始聊天不是对话的结束。 |
经理在 ACT 对话中的角色是什么？
推动参与度和绩效是一项团队运动。 领导在影响关键驱动因素（如决策、协作、前景和目的）方面可以发挥作用。 当反馈结果显示为组织范围的焦点区域时，很明显，高级领导打算拥有一些行动。
经理们接近体验并创建责任制。 他们可以制定解决方案，以增强对人员最重要的内容，并使用现有流程来推动进步。 经理可以使用调查反馈在其团队中建立更紧密的联系，并增加参与度，使事情变得更好。
经理在反馈过程中的作用不是解决问题，而是拥有正在进行的关于采取行动来推动进步的对话。
经理的作用是：
教练：经理们必须表现出对团队解决问题的能力和意愿的信心。 他们应该提供指导，使团队保持正轨，避免走得太宽或太深。 他们应该充当榜样。
主持人：作为协调人，经理帮助团队协作取得成果。 经理提供指南，然后征求团队的意见，以确保听到所有的声音。
消除障碍：由于组织限制，采取行动可能很困难。 经理是升级的第一线，以帮助克服障碍。 经理通常必须导航更大的组织结构，以帮助推动变革。
连接器：经理最重要的角色是与团队进行持续且有意义的对话，这些对话与优先级保持一致。 经理应经常通过团队会议或一对一进行检查，然后根据需要正确处理。 经理还应与可能正在应对类似挑战的其他组联系。