孤島 (silo) 與封地 (fiefdom)

不論是要進行對商業實務、文化或科技營運上的任何重大變更，都需要具有成長思維。 成長思維的核心是能夠接受變更，並在模棱兩可時提供領導階層。

某些反模式會封鎖組織中想要成長和轉型的成長思維。 這些反模式包括微管理、偏差思考和排除做法。 其中許多阻礙都屬於個人面臨的挑戰，並讓每個人有突破並自我成長的機會。 但 IT 中兩個常見的反模式、定址接收器和 fiefdom，需要超過個別成長或成熟度才能解決。

這些反模式是各個小組內有機變動的結果，並會導致整個組織內的行為狀況不良。 若要解決每個反模式所造成的抗拒，請務必瞭解形成的根本原因。

健全的、有機的 IT 小組

在 IT 產業中，將人力分工是很自然的。 將具有類似專業知識、共用程序、共同目標和願景一致的人員聚集成小組是很合理的。 讓這些小組擁有自己的內部微型文化、共用的規範和觀點也是很自然的。

狀況良好的 IT 小組著重于與其他小組合作，以提升順利完成職責。 狀況良好的 IT 小組會尋求瞭解其技術貢獻所支援的商業目標。 詳細資料和會計效果可能是模糊的，但小組的價值貢獻通常會在小組內瞭解。

雖然健康情況良好的 IT 小組對於他們支援的技術有興趣，但他們已開放進行變更，並願意嘗試新事物。 這些小組通常是 CCoE) 工作 (雲端中心 最早且最強大的參與者。 您想要高度鼓勵其貢獻。

變更的自然阻力

有時候，健全 IT 小組的內部微型文化可能會對主管或由上而下促進變更的決策反應不佳。 這種反應是自然的，因為與共享規範的人類共同合作通常會合作以克服外部威脅。

人員有時會檢視影響小組日常工作、安全性感或自主性對共同風險的變更。 抗拒的徵兆通常是一個早期指標，表示小組成員不像是決策制定程式的一部分。

當雲端架構設計人員和其他領導者投資推動包容性 IT 小組的個人偏差並推動時，對變更的抗拒速度可能會隨著時間變快而降低。 CCoE 是一種工具，可協助雲端架構設計人員和領導者建立包容性決策。

良性摩擦

我們很容易混淆抗拒與意見摩擦搞。 現有的 IT 小組通常瞭解過去錯誤、有形風險、部落有關解決方案的知識，以及未記載的技術債務。 不幸的是，即使是健康情況最健全的 IT 小組，也可能會落在描述這些重要資料點的陷阱中，作為不應變更的特定技術解決方案的一部分。 這種溝通方法會遮罩小組的知識，並建立對抗拒的認知。

為這些小組提供一種機制，以在未來看起來的術語中溝通，可新增資料點、識別差距，並建立建議解決方案的健康衝突。 該額外摩擦會降低解決方案的粗略邊緣，並推動長期值。 只要變更交談，即可讓複雜主旨更加清楚，並產生能源來提供更成功的解決方案。

定義公司原則的指引可協助與商務專案關係人進行風險型交談。 但是，您可以使用這個相同的模型來協助與被視為雲端抗拒的團隊進行交談。 當這種抗拒感在小組中廣泛出現時，建議在指派給雲端治理小組的章程中加入解決抗拒感的做法。

反模式

IT 內部的有機與反應式成長能創造出健全的 IT 小組，卻也可能導致阻礙雲端轉型或採用的反模式。 IT 孤島與封地與自然在 IT 小組中形成的內部微型文化有所不同。 不論模式為何，小組的心思通常會聚焦在保護自己的「領地」上。 當小組成員有機會變更和改善作業時，他們將會投入更多時間和精力來封鎖變更，而不是尋找正面的解決方案。

如先前所述，健全的 IT 小組可能會產生出自然的抗拒和正面的意見摩擦。 而孤島與封地則是不同的挑戰。 其中一個反模式沒有記載的前置指標。 這些反模式通常會經過數個月的雲端卓越中心和雲端治理小組的工作之後才會被識別出來。 它們被視為是一種持續抗拒下的結果。

就算是在相當敵對的文化特性中，CCoE 與雲端治理小組所做出的努力，仍應能促進文化成長與進展。 在經過幾個月的努力之後，可能仍有幾個小組沒有展現出任何包容行為的跡象，並持續堅定地抗拒變革。 這些小組的運作方式可能符合了下列其中一種反模式模型：孤島與封地。 雖然這些模型有著相似的症狀，但兩者的根本原因和消除抗拒的方法截然不同。

IT 孤島

IT 定址接收器中的小組成員可能會透過與少數 IT 廠商或技術特製化的領域一致來定義自己。 但不要把孤島和 IT 封地混為一談。 定址接收器通常會由舒適和熱氣所驅動，而定址接收器有時會比虛構背後的擔心驅動動機更容易克服。

這種反模式通常來自特定解決方案的常見興趣。 然後，由於對該特定技術的投資，小組培養出進階技術，而使 IT 孤島進一步強化。 如果您能夠克服改變的抗拒，這個進階技能是雲端採用工作的加速器。 如果這樣的孤島被打破，或是小組成員無法準確衡量選擇，也可能會造成巨大的阻礙。 幸運的是，您通常可以克服 IT 定址接收器，而不會對組織結構進行任何重大變更。

解決 IT 孤島的抗拒心態

您可以透過下列方法解決 IT 定址接收器。 最佳方法取決於抗拒的根本原因。

建立虛擬小組：雲端採用架構的〈組織準備就緒〉一節中說明用於整合和定義四個虛擬小組的多層式結構。 此結構的其中一個優點是它的跨組織可見度和包容性。 引進 卓越雲端中心 ，可建立高設定檔期望小組，讓頂級工程師參與。 這項變更可協助您建立未受組織結構條件約束所系結的新跨解決方案對齊方式。 它也會推動包含受 IT 定址接收器的頂級工程師。

雲端 策略小組 簡介可立即瞭解有關雲端採用工作的 IT 貢獻。 在 IT 孤島進行分離抗爭時，這樣的可見度能幫助 IT 與企業領袖適當地支援那些具有抗拒心態的成員。 此程序是取得利害關係人參與及支持的捷徑。

考量進行實驗和接觸： IT 孤島中小組成員可能已受限於某種特定思維好一陣子。 打破這種單線思維，便是解決抗拒心態的第一步。

實驗和接觸是能夠打破孤島藩籬的強力工具。 小組成員可能會抗拒競爭性的解決方案，因此最好不要讓他們負責會與其現有解決方案相互競爭的實驗項目。 但在雲端的第一個工作負載測試中，組織應該實作新的競爭解決方案。 孤島小組應受邀以參與者和審核人員的身分來參加，但不要是決策人員。 在進入生產解決方案之前，清楚傳達這個方法給小組，並承諾更深入地與決策者互動。

在檢閱競爭解決方案期間，請使用 定義公司 原則中所述的作法來記錄實驗的有形風險，並建立原則，協助接收器小組更熟悉未來的狀態。 這種方法會將小組公開給新的解決方案，並強化未來的解決方案。

「不設限」：推動採用雲端的小組發現，藉由探索令人興奮的全新雲端原生解決方案，能夠輕易地突破界限。 這是移除界限的其中一半方法。 但是，這種思維也有可能進一步強化 IT 孤島。 在未尊重現存的文化的情況下過於快速地推動變革，可能會造成不健康的摩擦，導致自然的抗拒心態。

當 IT 孤島開始抗拒時，在解決方案中「不設限」是非常重要的。 請留意一個簡單的事實：雲端原生不一定是最佳的解決方案。 考慮混合式解決方案，或許能有機會讓 IT 孤島現有的投資延續到未來。

也請考慮 IT 孤島小組目前所使用解決方案的雲端式版本。 試驗解決方案，並暴露在 IT 定址接收器中工作小組成員的觀點。 您至少會獲得全新的觀點。 在許多情況下，您或許能夠藉此贏得 IT 孤島對您的敬重，從而減少抗拒。

投資教育：許多 IT 孤島中的人之所以熱衷於目前的解決方案，是因為這是他們自身所學的延伸。 投資在這些小組的教育上不會有錯。 為這些人分配時間，讓他們參與自學、上課，甚至開會，轉移他們對目前解決方案日復一日的關注。

若要讓教育成為投資，您必須看到費用的一些報酬。 做為進行投資的回報，該小組可能會向參與雲端採用的其他小組展示所提議的解決方案。 他們也可能提供文件，內容關於採用提議解決方案時的具體風險、風險管理方法，以及預期的原則。 每個權益都會與解決方案中的小組互動，並使用其部落知識。

將路障轉換為減速丘：IT 孤島可能會減緩或停止任何的轉換。 實驗和反復專案會尋找方法，但只有在專案持續移動時。 專注于將障礙變成速度提升。 定義每個人都能暫時接受的原則，藉此換取持續的進展。

例如，如果 IT 安全性是障礙，因為其安全性解決方案無法監視雲端中遭入侵的受保護資料，請建立資料分類原則。 在您找到可同意的解決方案之前，請防止將資料部署到雲端。 邀請 IT 安全部門實驗混合式或是雲端原生的解決方案來監視受保護的資料。

若網路小組以孤島方式運作，則找出那些工作負載是獨立式，且不具有網路相依性的。 同時，您可以實驗、公開及教育網路小組，同時處理混合式或替代解決方案。

保持耐心與包容：想要在沒有 IT 孤島的支援下繼續向前確實是個誘人的想法。 但此決策會造成中斷和阻礙。 變更 IT 定址接收器的心意可能需要一段時間。 耐心等候其自然抗拒。 將它轉換成值。 保持包容心，並歡迎良性的摩擦，以改善未來的解決方案。

不要硬碰硬：IT 孤島之所以存在是有原因的。 它能一直存續下來是有原因的。 對於維護小組成員熱衷的解決方案，有一項投資。 直接與解決方案或 IT 接收器競爭會干擾達成業務成果的實際目標。 這個陷阱曾使得許多轉型專案停滯不前。

對目標保持專注，而不是對目標中的單一部分保持專注。 協助強調 IT 孤島解決方案的正面部分，並協助小組成員針對未來的最佳解決方案做出明智的決策。 請勿侮辱或貶低目前的解決方案，因為這只會降低生產力而已。

與商務攜手合作：如果 IT 孤島並沒有阻礙到商務上的成果，那為什麼還要在意呢？ 沒有完美的解決方案或完美的 IT 廠商。 競爭的存在是有原因的，每種原因都有自己的優點。

支援並配合強大的雲端策略小組，來擁抱多樣性並將商務納入。 當 IT 定址接收器支援封鎖業務成果的解決方案時，比較容易傳達該障礙，而不會干擾技術障礙。 支援非封鎖的 IT 定址接收器示範如何合作以取得所需的業務成果。 當 IT 定址接收器呈現合法的封鎖程式時，這些工作會獲得更多尊重和更大的業務支援。

IT 封地

IT 封地中的小組成員可能會從對特定程序或職責領域的共識來定義自己。 小組會假設外部影響其責任領域會導致問題。 Fiefdoms 通常是一種由擔心驅動的反模式，這需要重要的領導支援才能克服。

FIefdom 在 IT 人員中具有 IT 縮減、頻繁的 IT 人員，或 IT 領導能力不佳的組織中特別常見。 當企業將 IT 部門純粹以成本中心的角度看待時，封地主義便更有可能發生。

一般情況下，封地主義是一種部門主管害怕失去團隊以及相關權力根基所造成的結果。 這些領導者通常對小組有責任，並覺得需要保護其從屬免于負面後果。 像是「保護小組免于變更」和「保護小組免于進程中斷」等片語，是過度受防護的主管，這些主管可能需要更多領導支援。

解決 IT 封地的抗拒心態

IT fiefdoms 可以遵循 解決 IT 接收器抗拒的方法來示範成長。 在您嘗試解決來自 IT 封地的抗拒心態之前，建議您先將小組視為 IT 孤島。 如果這些類型的方法皆無法產生任何重大影響，則該抗拒團隊可能正遭受 IT 封地反模式的影響。 IT fiefdoms 的根本原因較複雜，因為該抗拒通常會來自直接線路經理 (或組織中較高) 的領導者。 IT 定址接收器驅動的挑戰通常更容易克服。

當來自 IT 封地抗拒心態使雲端採用工作停滯時，建議最好與現有的 IT 領導人一同評估目前的情況。 IT 領導者必須先仔細考慮 雲端策略小組的深入解析、 卓越雲端中心，以及 雲端治理小組 ，再做出決策。

注意

IT 領導人不應該輕率對待針對組織結構的變更。 他們也應該驗證並分析每個支援小組的意見反應。 但是像是採用雲端這樣的轉型工作，時常會放大原本沒有被發現，或是沒有被提出來的問題。 當封地主義妨礙了公司的成功時，領導人員的變更可能會是必要的。

幸運的是，移除 fiefdom 的領導者不一定會終止。 這些堅強且熱情的領導者通常能在一段短暫的反思後，再次擔任管理職位。 在正確的支援下，此變更對於 fiefdom 和目前小組的領導者而言是狀況良好的。

警告

對於 IT 封地的主管而言，保護小組免於風險是明確的領導價值。 但保護和隔離之間僅一線之隔。 當小組遭到封鎖而無法參與駕駛變更時，小組可能會有團隊的情緒和專業結果。 抗拒變革的想法或許強烈，尤其是在變化內容可見的時候。

透過實驗上述各節中與健全 IT 小組相關的指導方針，任何孤立小組的主管都可以用最佳方式來展現成長的思維。 積極樂觀地參與治理和 CCoE 活動能夠促進個人成長。 IT 封地的主管最適合改變壓抑的心態，並協助小組發展新的想法。

IT fiefdom 有時是系統性領導問題的徵兆。 為了克服 IT 領域，IT 領導者需要自由地變更作業、責任，甚至甚至為特定小組提供公司管理的人員。 需要這些變更時，最好以清楚且可清除的資料點來接近變更。

可能需要與商務利害關係人、商務動機和商務成果保持一致，才能推動必要的變更。 與雲端策略小組、雲端卓越中心和雲端治理小組合作，可以提供所需的資料點，鞏固有說服力的論點。 必要時，這些小組應參與群組呈報的過程，以解決僅靠 IT 領導者無法處理的問題。

後續步驟

破除組織性的反模式需要小組通力合作。 若要根據此指導方針進行具體行動，請參閱組織整備程度介紹以識別出正確的團隊結構與參與者：

識別正確的小組結構與參與者