Microsoft Fabric 採用藍圖：執行發起人
規劃推進資料文化以及組織採用資料和分析的狀態時，必須具備執行支援。 執行發起人至關重要，因為分析採用不僅僅是一個技術專案。
雖然一些有決心的個別參與者可以取得一些成功，但當資深領導者參與、支援、知情且可協助進行下列活動時，組織處於明顯更好的地位。
- 為資料、分析和商業智慧 (BI) 制定策略性願景、目標和優先順序。
- 藉由定期促進、激勵及投資策略和戰術規劃，為資料策略提供由上而下的指導和強化。
- 以與資料文化和採用目標一致的方式，主動使用資料和分析來取得領先。
- 配置人員編制並排定資源優先順序。
- 核准資金 (例如，Fabric 授權)。
- 移除障礙以啟用動作。
- 傳達非常重要的公告，以協助他們獲得牽引力。
- 制訂決策，特別是針對策略層級治理決策。
- 爭端解決 (操作或戰術人員無法解決的升級問題)。
- 支援組織變更計劃 (例如，建立或擴大卓越中心)。
重要
理想的執行發起人在整個組織中具有信譽、影響力和權威。 他們也對資料工作和資料策略具有投資利害關係。 當 BI 策略成功時，理想的執行發起人也會在其角色中取得成功。
識別執行贊助者
有多種方式可以識別執行發起人。
由上而下模式
執行發起人可能由更資深的主管挑選。 例如，首席執行官 (CEO) 可以聘請首席資料官 (CDO) 或首席分析官 (CAO) 明確推進組織的資料文化目標，或領導數位轉型工作。 CDO 或 CAO 接著成為擔任 Fabric (或一般資料和分析) 執行發起人的理想候選人。
以下是另一個範例：CEO 可能會賦予現有主管權力，例如首席財務官 (CFO)，因為他們在其組織中擁有領先資料和分析的良好追蹤記錄。 作為新的執行發起人，CFO 接著可以領導將財務小組的成功複寫到組織的其他領域。
注意
在 C 層級擁有執行發起人是一個優秀的領先指標。 表示組織將資料的重要性視為策略性資產，並且正以積極的方向推進其資料文化。
由下而上模式
或者，執行發起人角色的候選人可能會因為建立資料解決方案的成功而出現。 例如，組織內的一個營業單位 (例如財務)，在資料和分析的使用上取得了巨大成功。 基本上，他們已成功在較小的規模上形成自己的資料文化。 一位尚未達到高階主管層級 (例如董事) 的初級主管，可能會與整個組織的其他營業單位分享成功，以成長為執行發起人角色。
較小型組織中更有可能發生由下而上方法。 這可能是因為資料文化 (或數位轉型) 的投資報酬率和策略要務尚未成為 C 層級主管的緊急優先事項。
使用由下而上模式的領導人的成功取決於資深領導階層的認可。
透過由下而上的方法，發起人也許能夠取得一些進展，但他們不會在其他營業單位上擁有正式授權。 沒有明確的權威，發生超過其權威層級的挑戰，只是時間早晚的問題。 因此，由上而下的方法具有較高的成功機率。 不過，透過由下而上的方法獲得初步成功可以說服領導階層提高其發起人層級，這可能會在採用資料和 BI 時，在其他營業單位開始良性競爭。
注意事項和關鍵措施
檢查清單 - 以下是您可以採取以建立或強化分析執行支援的重要動作清單。
- 識別具有廣泛權威的執行發起人：找出了解 BI 價值和影響的具有足夠影響和權威地位 (跨組織界限) 的人員。 個人對於組織分析的成功具有既得利益很重要。
- 讓您的執行發起人牽涉其中：持續讓您的執行發起人參與涉及資料管理、BI 和分析的所有策略層級治理決策。 也讓您的發起人涉及所有治理資料文化計劃，以確保目標與優先順序的一致性和共識。
- 建立責任和期望：正式安排並記錄執行發起人角色的職責。 確保期望和時間承諾沒有不確定性。
- 識別發起人的備份：考慮指定一名後備執行發起人。 後備人員可以在發起人缺席的情況下參加會議，並在必要時做出有時效性的決策。
- 識別商業倡導者：在每個營業單位尋找有影響力的倡導者。 確定他們的合作和參與如何幫助您實現目標。 考慮讓組織圖中各個層級的倡導者參與。
要思考的問題
使用以下問題來評定資料素養。
- 是否已識別 Fabric 或其他分析工具的執行發起人？
- 如果是的話，誰是執行發起人？
- 如果沒有，是否有非正式的執行發起人？ 誰最接近此角色？ 您能否定義沒有執行發起人對業務的影響？
- 高階主管對於 Fabric 和分析策略重要性的理解和認可程度有多少？
- 高階主管是否使用 Fabric 以及資料和 BI 計劃的結果？ 高階主管對資料解決方案的有效性有何看法？
- 執行發起人是否在有效使用資料和 BI 工具方面以身作則？
- 執行發起人是否為資料計劃提供適當的資源？
- 執行發起人是否參與爭端解決與變更管理？
- 執行發起人是否與使用者社群互動？
- 執行發起人是否具有足夠的可信度和跨組織界限 (特別是業務和 IT) 的健康關係？
成熟度等級
以下成熟度等級將協助您評定目前的高階主管支援狀態。
| 等級 | 執行支援狀態 |
|---|---|
| 100：初始 | • 至少一位主管可能意識到分析如何推進組織資料文化目標的策略重要性。 然而，發起人和領導階層決策者均未確定。 |
| 200：可重複 | • 透過非正式管道和關係為分析提供非正式的執行支援。 |
| 300：已定義 | • 識別執行發起人。 對角色的期望是明確的。 |
| 400：能力 | • 執行發起人跨組織界限與有足夠權威的某人建立了良好關係。 • 執行發起人、COE、營業單位和 IT 之間存在健康且有生產力的合作夥伴關係。 這些團隊正在努力實現共用資料文化目標。 |
| 500：高效率 | • 執行發起人高度參與。 他們是推進組織資料文化願景的關鍵驅動因素。 • 執行發起人參與持續的組織採用改善。 KPI (關鍵效能指標) 或 OKR (目標與關鍵結果) 是用於追蹤資料文化目標以及資料、分析和 BI 工作的結果。 |
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