備註
本文是＜Microsoft Fabric 採用藍圖＞系列文章的一部分。 如需系列的概觀，請參閱 Microsoft Fabric 採用藍圖 (機器翻譯)。
在規劃推動 數據文化 及組織對數據與分析 採用 現況的規劃時，擁有高階主管的支持至關重要。 執行贊助人至關重要，因為分析採用遠不只是技術專案。
雖然少數有決心的個人貢獻者能達成一些成功，但當高階領導者積極參與、支持、知情並隨時協助後續活動時，組織的處境會明顯更好。
- 制定數據、分析與商業智慧（BI）的策略願景、目標與優先事項。
- 透過定期推廣、激勵並投資於策略與戰術規劃，為數據策略提供自上而下的指導與強化。
- 以身作則，積極使用資料與分析，以符合資料文化和導入目標的方式。
- 配置人員編制並排定資源優先順序。
- 批准撥款（例如，Fabric 授權）。
- 移除障礙以促進行動。
- 傳達關鍵性的公告，協助其獲得更多關注。
- 決策，特別是針對治理的策略層級決策。
- 爭議解決（針對無法由營運或策略人員解決的升級問題）。
- 支持組織變革計畫（例如，創建或擴展 卓越中心）。
這很重要
理想的執行贊助人在整個組織中擁有足夠的信譽、影響力與權威。 他們也投入於數據工作與數據策略。 當商業智慧策略成功時，理想的高階主管贊助人也會在其角色中獲得成功。
識別執行贊助者
有多種方式可以辨識執行贊助人。
自上而下的模式
高階贊助者可能由更高層的高階主管選擇。 例如，執行長（CEO）可以聘請首席資料官（CDO）或首席分析官（CAO），明確推動組織的資料文化目標或領導數位轉型工作。 CDO或CAO因此成為Fabric（或一般資料與分析領域）執行贊助人的理想人選。
再舉一個例子：執行長可能會授權現有的高階主管，例如財務長（CFO），因為他們在組織中有良好的數據與分析領導紀錄。 作為新的執行贊助人，財務長可領導將財務團隊的成功複製到組織其他領域。
備註
在高階主管職位上有執行擔保人，是極佳的領先指標。 這顯示組織認識到數據作為策略資產的重要性，並正朝著正面方向推進數據文化。
自下而上模式
或者，因為他們在數據解決方案開發上的成功經驗，有可能成為執行贊助角色的候選人。 例如，組織內的某個事業單位，如財務部門，透過數據與分析的運用，自然而然地取得了巨大成功。 基本上，他們成功地在較小規模上建立了自己的數據文化。 尚未達到高階主管的初級領導者（如主管）可能會透過與組織其他業務單位分享成功經驗，逐步成長為執行贊助人的角色。
自下而上的方法在較小的組織中較為常見。 這可能是因為投資報酬率與資料文化（或數位轉型）的策略需求，對高階主管來說尚未成為緊急優先事項。
採用自下而上模式的領導者能否成功，取決於能否獲得高層領導的認可。
採用自下而上的做法，贊助商或許能取得一些進展，但他們將無法正式管理其他事業單位。 沒有明確的權威，遲早會遇到超出他們權限範圍的挑戰。 因此，自上而下的方法成功機率較高。 然而，採用自下而上方法的初步成功，能說服領導層提升贊助程度，進而可能在其他事業單位間展開健康競爭，推動數據與商業智慧的採用。
注意事項和關鍵措施
檢查清單 - 以下是您可以採取的考量與關鍵行動清單，以建立或強化對分析的高階主管支持。
- 尋找具備廣泛影響力的執行贊助者：尋找能跨組織發揮影響力並具備足夠的影響力和權威，且了解商業智慧價值與影響力的人。 個人對組織中分析的成功有既得利益非常重要。
- 持續讓你的高階主管贊助人參與所有涉及資料管理、商業智慧與分析的策略層級治理決策。 同時也要讓您的贊助商參與所有治理數據文化倡議，以確保目標與優先事項的一致性與共識。
- 確立責任與期望：正式化安排，並記錄執行贊助人角色的責任。 確保對期望和時間投入沒有疑慮。
- 指定贊助人的備用：考慮指派一位備用的執行贊助人。 備用人員可在贊助人缺席時參加會議，並在必要時做出緊急決策。
- 識別商業倡導者：尋找每個事業單位中具影響力的倡導者。 了解他們的合作與參與如何幫助你達成目標。 考慮邀請組織架構中各層級的倡導者參與。
要思考的問題
利用以下這些問題來評估資料素養。
- 有沒有找到 Fabric 或其他分析工具的執行贊助者？
- 如果有，誰是執行贊助人？
- 如果沒有，有非正式的執行贊助人嗎？ 誰最接近這個角色？ 你能定義沒有執行贊助商的商業影響嗎？
- 高層對 Fabric 與分析的策略重要性有多大理解與認可？
- 高階主管是否正在使用 Fabric，以及數據與商業智慧計畫的成果？ 高階主管對數據解決方案的有效性有什麼看法？
- 執行贊助商是否在有效運用數據與商業智慧工具方面展現身作則？
- 執行贊助商是否提供適當的資源以推動數據計畫？
- 執行贊助商是否參與爭議解決與變革管理？
- 執行贊助商是否與使用者社群互動？
- 執行贊助人是否擁有足夠的信譽與跨組織界線（尤其是業務與資訊科技）的良好關係？
成熟度層級
以下的成熟度等級將幫助你評估目前的高階主管支持狀態。
| Level | 行政部門支持狀態 |
|---|---|
| 100：初始 | • 至少一位主管可能意識到分析如何推動組織資料文化目標的策略重要性。 然而，書中未明確指出贊助人或高層決策者。 |
| 200：可重複 | • 分析工作透過非正式管道與關係來獲得高階主管的非正式支持。 |
| 300：已定義 | • 確定執行贊助人。 對這個職位的期望是明確的。 |
| 400：能力 | • 執行贊助人已建立良好地位，且擁有跨組織界線的足夠權限。 • 執行贊助人、COE、事業單位與資訊科技部門之間存在健康且富有成效的夥伴關係。 團隊正朝著共享資料文化目標努力。 |
| 500：高效率 | • 執行贊助人高度投入。 他們是推動組織資料文化願景的關鍵推動力。 • 執行贊助人參與持續的組織採用改進工作。 KPI（關鍵績效指標）或OKR（目標與關鍵結果）用於追蹤資料文化目標以及資料、分析與商業智慧工作的成果。 |
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