Roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric: Gestione delle modifiche

Nota

Questo articolo fa parte della serie di articoli della roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric. Per una panoramica della serie, vedere Roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric.

Quando si lavora per migliorare l'adozione di business intelligence e dati, è consigliabile pianificare una gestione dei cambiamenti efficace. Nel contesto dei dati e di BI, la gestione del cambiamento include procedure che risolvono l'impatto del cambiamento per il personale di un'organizzazione. Queste procedure consentono di evitare interruzioni e perdite di produttività a causa dei cambiamenti apportati a soluzioni o processi.

Nota

Una gestione efficace del cambiamento è particolarmente importante quando si esegue la migrazione a Power BI.

La gestione efficace del cambiamento migliora l'adozione e la produttività perché:

• Aiuta i creatori e i fruitori di contenuti a usare l'analisi in modo più efficace e tempestivo.
• Limita la ridondanza nei dati, negli strumenti analitici e nelle soluzioni.
• Riduce il rischio di creare comportamenti che influiscono sulle risorse condivise (ad esempio capacità di Fabric) o sulla conformità dell'organizzazione (ad esempio sicurezza e privacy dei dati).
• Riduce la resistenza al cambiamento, che impedisce la pianificazione l'adozione degli utenti.
• Mitiga l'impatto del cambiamento e migliora il benessere degli utenti riducendo il potenziale di interruzione, stress e conflitto.

Una gestione efficace del cambiamento è fondamentale per un'adozione efficace a tutti i livelli. Per gestire correttamente il cambiamento, prendere in considerazione le azioni e le attività chiave descritte nelle sezioni seguenti.

Importante

La gestione del cambiamento è un ostacolo fondamentale al successo di molte organizzazioni. Per una gestione efficace del cambiamento è necessario comprendere che si tratta di persone, non di strumenti o processi.

Il successo della gestione del cambiamento implica empatia e comunicazione. Assicurarsi che il cambiamento non sia forzato e che la resistenza al cambiamento non venga ignorata, perché questo può ampliare le divisioni organizzative e inibire ulteriormente l'efficacia.

Suggerimento

Quando possibile, è consigliabile descrivere e promuovere il cambiamento come miglioramento: è molto meno minaccioso. Per molte persone, il cambiamento implica un costo in termini di sforzo, attenzione e tempo. In alternativa, il miglioramento rappresenta un vantaggio perché si tratta di migliorare qualcosa.

Tipi di cambiamento da gestire

Quando si implementano soluzioni di business intelligence e dati, è consigliabile gestire diversi tipi di modifiche. Inoltre, a seconda della scalabilità e dell'ambito dell'implementazione, è necessario affrontare diversi aspetti del cambiamento.

Quando si pianifica l'adozione dell'infrastruttura, considerare i tipi di modifica seguenti da gestire.

Cambiamenti a livello di processo

I cambiamenti a livello di processo sono cambiamenti che influiscono su una community di utenti più ampia o sull'intera organizzazione. Questi cambiamenti hanno in genere un impatto maggiore e quindi richiedono maggiore impegno per la gestione. In particolare, questo lavoro di gestione del cambiamento include attività e piani specifici.

Ecco alcuni esempi di cambiamenti a livello di processo.

• Passare da approcci centralizzati ad approcci decentralizzati alla proprietà (modifica della proprietà e gestione del contenuto).
• Passare dall'organizzazione al reparto o dal team al recapito dei contenuti personali (modifica nell'ambito della distribuzione di contenuti).
• Cambiamento della struttura centrale del team (ad esempio, creando un Center of Excellence).
• Cambiamenti nei criteri di governance.
• La migrazione da altri prodotti di analisi all'infrastruttura e le modifiche apportate alla migrazione comportano, ad esempio:
  • Separazione di modelli e report semantici e un approccio basato su modello per l'analisi.
  • Transizione da esportazioni o report statici a report analitici interattivi, che possono comportare filtri e filtri incrociati.
  • Passaggio dalla distribuzione di report come file di PowerPoint o file flat per accedere ai report direttamente dal portale di Fabric.
  • Passaggio da informazioni riportate in tabelle, report impaginati e fogli di calcolo a visualizzazioni e grafici interattivi.
  • Passaggio da una piattaforma distribuita come servizio (PaaS) locale o piattaforma distribuita come servizio a uno strumento SaaS (Software as a Service).

Nota

In genere, rinunciare a processi basati sull'esportazione o ai report di Excel è una sfida significativa. Questo è dovuto al fatto che questi metodi sono di solito profondamente radicati nell'organizzazione e sono legati all'autonomia e alle competenze sui dati degli utenti.

Cambiamenti a livello di soluzione

I cambiamenti a livello di soluzione sono cambiamenti che influiscono su una singola soluzione o su un set di soluzioni. Questi cambiamenti limitano il loro impatto alla community degli utenti di tali soluzioni e ai relativi processi dipendenti. Anche se le modifiche a livello di soluzione hanno in genere un impatto inferiore, tendono anche a verificarsi più frequentemente.

Nota

Nel contesto di questo articolo, viene creata una soluzione per soddisfare esigenze aziendali specifiche degli utenti. Una soluzione può assumere molte forme, ad esempio una pipeline di dati, un lakehouse, un modello semantico o un report. Le considerazioni relative alla gestione del cambiamento descritte in questo articolo sono rilevanti per tutti i tipi di soluzione e non solo per i progetti di creazione di report.

Ecco alcuni esempi di cambiamenti a livello di soluzione.

• Cambiamenti alla logica di calcolo per indicatori KPI o misure.
• Cambiamenti alla modalità di mapping, raggruppamento o descrizione dei dati master o delle gerarchie degli attributi aziendali.
• Cambiamenti apportati all'aggiornamento, ai dettagli, al formato o alla complessità dei dati.
• Introduzione ai concetti di analisi avanzata, ad esempio analisi predittiva o analisi prescrittiva o statistiche generali (se la community degli utenti non ha già familiarità con questi concetti).
• Cambiamenti nella presentazione dei dati, ad esempio:
  • Applicazione di stili, colori e altre opzioni di formattazione degli oggetti visivi.
  • Il tipo di visualizzazione.
  • Il modo in cui i dati vengono raggruppati o riepilogati (ad esempio il passaggio da diverse misure di tendenza centrale, ad esempio media, media o media geometrica).
• Modifiche al modo in cui gli utenti del contenuto interagiscono con i dati, ad esempio connettersi a un modello semantico condiviso anziché esportare le informazioni per gli scenari di utilizzo personali.

Il modo in cui si preparano i piani e le attività di gestione del cambiamento dipenderanno dai tipi di cambiamento. Per gestire correttamente e in modo sostenibile il cambiamento, è consigliabile implementare cambiamenti incrementali.

Affrontare il cambiamento in modo incrementale

La gestione del cambiamento può essere un'impresa significativa. L'approccio incrementale consente di facilitare il cambiamento in modo sostenibile. Per adottare un approccio incrementale, è possibile identificare le modifiche con priorità più alta e suddividerle in parti gestibili, implementando ogni parte con fasi iterative e piani di azione.

I passaggi seguenti illustrano come è possibile affrontare il cambiamento in modo incrementale.

1. Definire i cambiamenti apportati: descrivere il cambiamento delineando lo stato precedente e quello successivo. Chiarire le parti specifiche del processo o della situazione che verranno modificate, rimosse o introdotte. Giustificare il motivo per cui questo cambiamento è necessario e quando deve verificarsi.
2. Descrivere l'impatto del cambiamento: per ognuno di questi cambiamenti, stimare l'impatto aziendale. Identificare i processi, i team o i singoli utenti interessati dal cambiamento e il modo in cui ciò comporterà un'interruzione. Considerare anche eventuali effetti downstream che il cambiamento ha su altre soluzioni o processi dipendenti. Gli effetti downstream potrebbero comportare altri cambiamenti. Inoltre, considerare il tempo durante il quale la situazione è rimasta invariata prima che venisse apportato il cambiamento. I cambiamenti ai processi di lunga durata tendono ad avere un impatto maggiore, in quanto le preferenze e le dipendenze aumentano con il tempo.
3. Identificare le priorità: concentrarsi sui cambiamenti con il massimo impatto potenziale. Per ogni cambiamento, delineare una descrizione più dettagliata dei cambiamenti e del modo in cui interesserà il personale.
4. Pianificare l'implementazione incrementale del cambiamento: identificare se i cambiamenti ad impatto elevato possono essere suddivisi in fasi o parti. Per ogni parte, descrivere come potrebbe essere implementato in modo incrementale a fasi per limitarne l'impatto. Determinare se sono presenti vincoli o dipendenze, ad esempio quando è possibile apportare cambiamenti o da chi.
5. Creare un piano d'azione per ogni fase: pianificare le azioni da eseguire per implementare e supportare ogni fase del cambiamento. Pianificare anche come ridurre le interruzioni nelle fasi ad alto impatto. Assicurarsi di includere nel piano d'azione un piano di ripristino dello stato precedente, quando possibile.

Suggerimento

Pianificare in modo iterativo come implementare ogni fase di questi cambiamenti incrementali come parte della pianificazione tattica trimestrale.

Quando si prevede di ridurre l'impatto dei cambiamenti sull'adozione di Power BI, prendere in considerazione le attività descritte nelle sezioni seguenti.

Comunicare in modo efficace il cambiamento

Assicurarsi di descrivere in modo chiaro e conciso i cambiamenti pianificati per la community degli utenti. Deve esserci una comunicazione importante da parte dello sponsor esecutivo o di un altro coordinatore con l'autorità pertinente. Assicurarsi di comunicare i dettagli seguenti.

• Cosa sta cambiando: qual è la situazione ora e quale sarà dopo il cambiamento.
• Perché cambia: il vantaggio e il valore del cambiamento per i destinatari.
• Quando cambia: una stima di quando il cambiamento avrà effetto.
• Contesto aggiuntivo: dove gli utenti possono accedere per altre informazioni.
• Informazioni di contatto: chi può contattare il personale per dare un feedback, porre domande o sollevare problemi.

Valutare la possibilità di tenere una cronologia delle comunicazioni nel portale centralizzato. In questo modo, è facile trovare comunicazioni, tempistiche e dettagli dei cambiamenti un volta verificatisi.

Importante

È necessario comunicare il cambiamento con un preavviso sufficiente in modo che il personale sia preparato. Maggiore è l'impatto potenziale del cambiamento, prima è necessario comunicarlo. Se circostanze impreviste impediscono la notifica anticipata, assicurarsi di spiegare il perché nella comunicazione.

Pianificare training e supporto

I cambiamenti apportati a strumenti, processi e soluzioni richiedono in genere un training affinché vengano usati in modo efficace. Inoltre, potrebbe essere necessario un supporto aggiuntivo per rispondere alle domande o risolvere le richieste di supporto.

Ecco alcune azioni che è possibile eseguire per pianificare il training e il supporto.

• Centralizzare il training e il supporto usando un portale centralizzato. Il portale può aiutare a organizzare discussioni, raccogliere feedback e distribuire materiali di training o documentazione in base all'argomento.
• Prendere in considerazione gli incentivi per incoraggiare il sostegno autonomo all'interno di una community.
• Pianificare gli orari di ufficio ricorrenti per rispondere alle domande e fornire il mentoring.
• Creare e illustrare scenari end-to-end per consentire agli utenti di esercitarsi in un nuovo processo.
• Per i cambiamenti ad alto impatto, preparare piani di training e supporto che valutano in modo realistico lo sforzo e le azioni necessarie per evitare che il cambiamento causi interruzioni.

Nota

Queste azioni di training e supporto variano a seconda della scala e dell'ambito del cambiamento. Per le modifiche a impatto elevato e su larga scala (ad esempio la transizione dall'approccio Enterprise agli approcci self-service gestito e BI ai dati), è probabile che sia necessario pianificare piani iterativi e in più fasi che si estendano su più periodi di pianificazione. In questo caso, considerare attentamente lo sforzo e le risorse necessarie per ottenere il successo.

Coinvolgere i coordinatori esecutivi

Il supporto esecutivo è fondamentale per una gestione efficace dei cambiamenti. Quando un responsabile supporta un cambiamento, ne dimostra l’importanza strategica o il vantaggio per il resto dell'organizzazione. Questa approvazione questo rinforzo dall'alto verso il basso è particolarmente importante per i cambiamenti ad alto impatto su larga scala, che hanno un potenziale maggiore di interruzione. Per questi scenari, impegnarsi attivamente e coinvolgere il proprio sponsor esecutivo affinché approvi e rafforzi il cambiamento.

Attenzione

La resistenza al cambiamento da parte della leadership dirigente è spesso un segnale di avvertimento del fatto che sia necessario un allineamento aziendale più forte tra le strategie aziendali e BI. In questo scenario, prendere in considerazione sessioni di allineamento specifiche e azioni di gestione dei cambiamenti con la leadership dirigente.

Coinvolgi gli stakeholder

Per gestire efficacemente il cambiamento, è possibile adottare anche un approccio dal basso all’alto e coinvolgere gli stakeholder, che sono le persone interessate dal cambiamento. Quando si crea un piano d'azione per affrontare i cambiamenti, identificare e coinvolgere gli stakeholder chiave in sessioni dedicate e limitate. In questo modo è possibile comprendere l'impatto del cambiamento sulle persone il cui lavoro sarà interessato da tale cambiamento. Prendere nota delle loro preoccupazioni e delle loro idee in merito al modo in cui ridurre l'impatto di questo cambiamento. Assicurarsi di identificare eventuali effetti potenzialmente imprevisti del cambiamento su altri utenti e processi.

Gestire la resistenza al cambiamento

È importante affrontare la resistenza al cambiamento, in quanto può avere un impatto negativo significativo sull'adozione e sulla produttività. Quando si affronta la resistenza al cambiamento, prendere in considerazione le azioni e le attività seguenti.

• Coinvolgere lo sponsor esecutivo: l'autorità, la credibilità e l'influenza dello sponsor esecutivo sono i per supportare la gestione dei cambiamenti e risolvere le controversie.
• Identificare i problemi di blocco: quando il cambiamento interrompe il modo in cui le persone lavorano, esso può impedire alle persone di completare efficacemente i compiti nelle loro attività regolari. Per questi problemi di blocco, identificare le possibili soluzioni alternative quando si prendono in considerazione i cambiamenti.
• Concentrarsi sui dati e sui fatti invece che sulle opinioni: la resistenza al cambiamento è talvolta dovuta a opinioni e preferenze, perché le persone hanno familiarità con la situazione precedente al cambiamento. Capire perché le persone hanno queste opinioni e preferenze. Forse è dovuto alla comodità, perché le persone non vogliono investire tempo e sforzi nell'apprendimento di nuovi strumenti o processi.
• Concentrarsi su domande e processi aziendali anziché sui requisiti: i cambiamenti spesso introducono nuovi processi per risolvere i problemi e completare le attività. I nuovi processi possono portare a una resistenza al cambiamento perché le persone si concentrano su ciò che manca invece di comprendere appieno la novità il suo perché.

Inoltre, è possibile avere un impatto significativo sulla resistenza al cambiamento coinvolgendo promotori e detrattori.

Identificare e coinvolgere i promotori

I promotori sono individui autorevoli e credibili in una community di utenti che sono a favore di uno strumento, di una soluzione o di un'iniziativa. I promotori possono avere un impatto positivo sull'adozione perché possono influenzare i colleghi nel comprendere e accettare il cambiamento.

Per gestire efficacemente il cambiamento, è necessario identificare e coinvolgere i promotori all'inizio del processo. È necessario coinvolgerli e informarli del cambiamento per utilizzare meglio e amplificare il loro punto di vista.

Suggerimento

I promotori identificati potrebbero anche essere ottimi candidati per la rete di promotori.

Identificare e coinvolgere i detrattori

I detrattori sono l'opposto dei promotori. Sono individui autorevoli e credibili in una community di utenti che sono contrari a uno strumento, a una soluzione o a un'iniziativa. I detrattori possono avere un'influenza negativa significativa sull'adozione perché possono convincere i colleghi che il cambiamento non è vantaggioso. Inoltre, i detrattori possono sostenere soluzioni alternative o contrassegnate per il ritiro, rendendo più difficile l’abbandono degli strumenti, delle soluzioni o dei processi precedenti.

Per gestire efficacemente il cambiamento, è necessario identificare e coinvolgere i detrattori all'inizio del processo. In questo modo, è possibile attenuare il potenziale impatto negativo che hanno. Inoltre, se si affrontano le loro preoccupazioni, è possibile convertire questi detrattori in promotori, il che sarebbe d’aiuto agli sforzi per supportare l’adozione.

Suggerimento

Spesso i detrattori sono proprietari di contenuti per le soluzioni che verranno modificate o sostituite. Il cambiamento può talvolta minacciare questi proprietari di contenuti, che sono incoraggiati a resistere al cambiamento nella speranza che la loro soluzione rimarrà in uso. In questo caso, identificare questi proprietari di contenuti in anticipo e coinvolgerli nel cambiamento. Dare a questi individui un senso di proprietà dell'implementazione li aiuterà ad abbracciare, e anche a sostenere, il cambiamento.

Domande da porsi

Usare domande come quelle riportate di seguito per affrontare la gestione del cambiamento.

• Esiste un ruolo o un team responsabile della gestione del cambiamento nell'organizzazione? Se sì, in che modo è coinvolto nelle iniziative di business intelligence e dati?
• Il cambiamento è considerato un ostacolo al successo strategico dal personale dell'organizzazione? L'importanza della gestione del cambiamento è riconosciuta nell'organizzazione?
• Esistono fattori di promozione significativi per soluzioni e processi di business intelligence e dati nella community degli utenti? Viceversa, ci sono detrattori significativi?
• Quali attività di comunicazione e training vengono eseguite per lanciare nuovi strumenti e soluzioni per i dati? Quanto durano?
• Come viene gestito il cambiamento nella community degli utenti (ad esempio, con nuove assunzioni o promozioni)? Quali attività di onboarding introducono questi nuovi utenti a soluzioni, processi e criteri esistenti?
• Le persone che creano report di Excel si sentono minacciate o frustrate dalle iniziative per automatizzare la creazione di report con gli strumenti di business intelligence?
• In quale misura le persone associano le proprie identità agli strumenti usati e alle soluzioni create e personalizzate?
• Come vengono gestiti i cambiamenti alle soluzioni esistenti pianificate e gestite? I cambiamenti sono pianificati, con una roadmap visibile, o sono reattivi? Il personale riceve una notifica sufficiente sui cambiamenti imminenti?
• Con quale frequenza i cambiamenti interrompono i processi e gli strumenti esistenti?
• Quanto tempo occorre per smantellare sistemi o soluzioni legacy quando ne sono disponibili di nuovi? Quanto tempo occorre per implementare i cambiamenti alle soluzioni esistenti?
• In quale misura le persone sono d'accordo con la dichiarazione Sono sopraffatto dalla quantità di informazioni che devo gestire? In che misura le persone sono d'accordo con il sentiment le cose stanno cambiando troppo, troppo rapidamente?

Livelli di maturità

Una valutazione della gestione del cambiamento indica in che modo l'organizzazione può applicare e rispondere al cambiamento in modo efficace.

I livelli di maturità seguenti consentono di valutare lo stato corrente della gestione del cambiamento, in relazione alle iniziative di business intelligence e dati.

Livello	Stato della gestione dlel cambiamento
100: Initial	• Il cambiamento è di solito reattivo, ed è anche poco comunicato. • Lo scopo o i vantaggi del cambiamento non sono ben compresi e la resistenza al cambiamento causa conflitti e interruzioni. • Nessun team o ruoli chiari sono responsabili della gestione del cambiamento per le iniziative che riguardano i dati.
200: Repeatable	• I responsabili esecutivi e i decision maker riconoscono la necessità di gestire i cambiamenti nei progetti e nelle iniziative di business intelligence e dati. • Vengono eseguite alcune azioni per pianificare o comunicare il cambiamento, ma sono incoerenti e spesso reattive. La resistenza al cambiamento è ancora diffusa. Il cambiamento spesso interrompe i processi e gli strumenti esistenti.
300: Defined	• Sono disponibili piani o ruoli formali per la gestione del cambiamento. Questi piani includono tattiche di comunicazione e training, ma non sono seguite in modo coerente o affidabile. Il cambiamento interrompe occasionalmente i processi e gli strumenti esistenti. • Il successo della gestione del cambiamento è sostenuto da individui chiave che consentono di colmare i limiti dell'organizzazione.
400: Capable	• L'empatia e la comunicazione efficace sono parte integrante delle strategie di gestione del cambiamento. • Le attività di gestione del cambiamento sono di proprietà di ruoli o team specifici, e la comunicazione efficace comporta una chiara comprensione dello scopo e dei vantaggi del cambiamento. Il cambiamento raramente interrompe i processi e gli strumenti esistenti.
500: Efficient	• Il cambiamento è parte integrante dell'organizzazione. Le persone dell'organizzazione comprendono l'inevitabilità del cambiamento e lo vedono come fonte di slancio anziché di interruzione. Il cambiamento non interrompe quasi mai inutilmente i processi o gli strumenti esistenti. • I processi sistematici affrontano il cambiamento come una sfida di persone e non di processi.

Contenuto correlato

Nell'articolo successivo della serie di roadmap per l'adozione di Microsoft Fabric, in conclusione, vengono fornite informazioni sulle risorse correlate all'adozione che potrebbero risultare utili.