Microsoft Fabric 導入ロードマップ: センター オブ エクセレンス

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Note

この記事は、"Microsoft Fabric 導入ロードマップ" シリーズ記事の一部です。 シリーズの概要については、「Microsoft Fabric 導入ロードマップ」を参照してください。

データまたは分析のセンター オブ エクセレンス (COE) は技術およびビジネスの専門家から構成される組織内のチームです。 そのチームは、組織内でデータを取り扱う他のメンバーを積極的に支援します。 COE は、より広い範囲にわたる組織の中核を形成し、Power BIの導入の目標達成に向けて推進し、データ カルチャの視点も採り入れています。

COE は、コンピテンシー センター、能力センター、またはセンター オブ エキスパタイズと呼ばれることもあります。 squadという言葉で表現する組織もあります。 多くの組織は、データ、分析、またはビジネス インテリジェンス (BI) チーム内で COE の責任を実行します。

Note

組織図の中に COE チームが正式に明記されることをお勧めします。ただし、必須ではありません。 最も重要なことは、COE の役割と責任が明確になっており、優先順位が付けられ、人に割り当てられていることです。 集権されたデータまたはアナリティクス チームが COE の責任の多くを担うのが一般的です。一部の責任を IT 部門内で担う場合もあります。 実際の導入とは異なるかもしれませんが、わかりやすくするために、この一連の記事においては、COE は「ある特定の人々で構成されるグループ」を指すとします。 また、Power Platform COE、データ COE、分析 COE など、Fabric または Power BI 単独よりも広い範囲の COE を実装することも非常に一般的です。

COE の目標

COE の目標には以下のことが含まれます:

  • データドリブン カルチャを伝える。
  • 分析の導入を促進する。
  • 組織内のユーザーのスキルおよび自立レベル向上のために、育成、指導、助言、教育を行う。
  • 組織の境界を越えて、取り組みを統率し、知識を普及させる。
  • ユーザーのコミュニティにおける一貫性と透明性を高め、関連データとアナリティクス コンテンツの探索におけるあつれきや問題を軽減する。
  • セルフサービス BI のリスクを軽減するとともに、その利点を最大限に活用する。
  • ユーザーが一貫性を高め、非効率性を減らす適切な決定を下せるように支援して、技術的負債を削減する。

重要

COE の最も強力な側面の 1 つは、組織においてファブリックのような分析ツールがどのように使われているかを見る、部門の垣根を越えた分析情報です。 この洞察力は、どのような取り組みが成功するか失敗するかを明らかにすることができるため、運営におけるボトムアップ アプローチを促進することができます。 COE の主要な目標は、どのような取り組みが成功するかを把握し、その知見をより広く共有し、最も成功した取り組みを、組織全体で再現することです。

COE の責任範囲

COE の責任範囲は、組織によって大きく変わる場合があります。 COE は、そのメンバーが日常的にユーザーの組織内のコミュニティに専門家のアドバイスを提供するため、ある意味でコンサルタント的なサービスと考えられる場合があります。 多くの COE が、度合いはさまざまですが実務も担当します。

一般的には COE の責務には以下のことが含まれます:

COE の配置

COE メンバーとしての良い候補者となる傾向があるのは、以下のような人です:

  • 組織のアナリティクス ビジョンを理解している。
  • 組織のアナリティクスの実践を継続的に改善したいという意欲を持っている。
  • ファブリックなどの分析ツールに深い関心があり、専門知識があること。
  • ファブリックが組織全体を通して効果的に活用され、導入に成功することに関心がある。
  • 継続的に学び、変化に順応し、成長することを率先できる。
  • 躊躇することなく自分の知識を他のユーザーと共有できる。
  • 反復可能なプロセス、標準化、ユーザーの使用可能性に焦点を置いた運営に関心がある。
  • 常に他者との協調を重視することができる。
  • 敏捷性が求められる状況下において落ち着いて業務を遂行することができる。
  • 他者とともに業務を進めることや手助けをすることへの関心を備え持っている。
  • ビジネス ニーズをソリューションへと効果的に転換できる。
  • 技術部門とビジネス部門の両方の同僚と、うまくコミュニケーションを取ることができる。

ヒント

もし組織の中に、できることの限界を継続的に押し上げようとしているセルフサービス コンテンツの作成者が存在するならば、公認の推進役、あるいは COE のサテライト メンバーの、有力な候補者となるでしょう。

COE メンバーを募集する場合、分析スキル、技術スキル、ビジネス スキルを補い合えることが重要です。

ロールと責任

COE における非常に一般化された役割を以下に示します。 複数のメンバーの間で役割を共有することが一般的です。これはバックアップとクロストレーニングの視点で有効です。 また 1 人で複数の役割を果たすことも一般的です。 たとえば、ほとんどの COE メンバーは、コーチまたはメンターの役割も果たします。

Role 説明
COE リーダー COE の毎日の仕事を管理します。 必要に応じて、エグゼクティブ スポンサーやデータ ガバナンス委員会などの他の組織のチームと意見交換します。 その他の役割と責任の概要については、ガバナンスに関する記事を参照してください。
コーチ オフィス アワー (コミュニティ エンゲージメント)、ベスト プラクティス レビュー、または共同開発プロジェクトを通じて、データおよび BI スキルの指導と教育を行います。 組織内のコミュニティのディスカッション チャネルを監視し、参加します。 推進者のネットワークと交流し、サポートをします。
Trainer 組織内のトレーニング資料、ドキュメント、リソースの作成、キュレーション、提供を行います。
データ アナリスト ドメイン固有の対象分野の専門家の役割です。 COE とビジネス ユニットとの間の連絡係の役割を果たします。 ビジネス ユニットのコンテンツ作成者の役割を果たします。 コンテンツの認証を支援します。 共同開発プロジェクトと概念実証に取り組みます。
データ モデラー 他のセルフサービス コンテンツ作成者をサポートするために、データ資産 (以前はデータセットと呼ばれていた共有セマンティック モデル、およびデータフローなど) を作成および管理します。
レポート作成者 レポート、ダッシュボード、メトリックの作成と発行を行います。
データ エンジニア 他のサービスやデータ プラットフォームとの統合を含む、デプロイとアーキテクチャを計画します。 組織全体で広く利用されているデータ資産 (レイクハウス、データ ウェアハウス、データ パイプライン、データフロー、セマンティック モデルなど) を公開します。
ユーザー サポート データの矛盾やエスカレートされたヘルプ デスク サポート案件の解決を支援します。

前述のように、COE が責任を負う範囲は組織によって大きく異なる場合があります。 したがって、COE メンバーに割り当てられる役割も異なる場合があります。

COE の構成

選択される COE 構成は、組織によって異なる場合があります。 また、1 つの大きな組織の中に複数の構造が存在する場合もあります。 これは、子会社があるときや買収が発生した場合に特に当てはまります。

Note

以下の語句は、組織内での定義によって意味が変わることがあります。特に、 連合は、IT 関連で多くの異なる意味を持つ傾向があります。

集権型 COE

集権型 COE は、1 つの共有サービス チームにより構成されます。

長所:

  • 標準、ベスト プラクティス、情報配信をエンドツーエンドで管理する 1 つのチームの説明責任が一点に集中する。
  • 組織図の観点で COE は 1 つのグループとなる。
  • このアプローチから始め、次第に統一または連合されたシステムに展開していくことが容易である。

短所:

  • 集権されたチームが、必ずしもすべてのビジネス ユニットにおいてうまく機能するとはいえない万能型の決断を好むという独裁的な傾向を示していく可能性がある。
  • ビジネス スキルよりも IT スキルを重視する傾向につながり得る。
  • 集権型という性質上、COE メンバーがすべてのビジネス ユニットのニーズを十分に理解することが、より困難になる場合がある。

統一型 COE

統一型 COE は、専任のチーム メンバーが組み込まれるように拡張された、1 つの、集権された共有サービス チームです。 専任のチーム メンバーは、特定の部門またはビジネス ユニットのサポートに専念します。

長所:

  • 専任の COE チーム メンバーの職能上の域を超えた関与を含む 1 つのチームの説明責任が 1 点に集中する。 専任の COE チーム メンバーは、ビジネスのさまざまな領域に割り当てられる。
  • 組織図の観点で COE は 1 つのグループとなる。
  • ドメインの専門知識を持つ専任メンバーにより、COE はビジネス ユニットのニーズをより深く理解することができる。

短所:

  • 専任の COE チーム メンバーは、特定のビジネス ユニットの業務に専念しているため、彼らがビジネス ユニット内で直接サービスを提供しているメンバーとは異なる組織図上の責任を負う。 組織構造によっては、複雑さや優先度の違いが生じたり、エグゼクティブ スポンサーの関与が必要になったりする場合があります。 できれば、エグゼクティブ スポンサーは、揉めごとの解決を手助けできるよう、COE および関連するすべてのビジネス ユニットを含む権限を持つことが望ましい。

連合型 COE

連合型 COE は、共有サービス チーム (コア COE メンバー) と、各部門または主要なビジネス ユニットからのサテライト メンバーにより構成されます。 連合されたチームは、たとえそのメンバーが異なるビジネス ユニットに所属する場合であっても、連携して仕事を進めます。 一般的に、共有サービスのメンバーがコミュニティ全体をサポートするのに対し、サテライト メンバーは、主に自らのビジネス ユニットをサポートする開発アクティビティに注力します。

長所:

  • ある特定の部門を代表したりドメインの専門知識を有したりするサテライト COE メンバーの職能上の域を超えた関与が得られる。
  • コアおよびサテライトの COE メンバー全体を通して、集権型と分権型の考え方のバランスが保たれる。
  • ビジネス ユニットがデータ管理活動において直接責任を負う場合などの、データの所有権が分散された状況においては、このモデルは効果的である。

短所:

  • コアとサテライトのメンバーが組織の境界を越えるため、連合型 COE のアプローチは、強力なリーダーシップ、優れたコミュニケーション、堅牢なプロジェクト管理、および非常に明確な予測を必要とする。
  • 連合された構造により、優先順位の競合に直面するリスクがより高くなる。
  • このアプローチは非常勤のメンバーや組織図において点線で表される責任範囲を含むため、競合による時間的制約を生じることがあり得る。

ヒント

組織によっては、"ローテーション プログラム" を使用して成功を収めています。 これには、フェデレーション メンバーが一定期間 (6 か月間など) コア COE に参加する必要があります。 この種のプログラムを使用すると、フェデレーション メンバーはベスト プラクティスを学習し、その方法と理由をより深く理解できます。 各フェデレーション メンバーは引き続き特定の部署に注目しますが、組織の課題をより深く理解しています。 この深い理解は、時間と共により生産的なパートナーシップにつながります。

分権型 COE

分権型 COE は、ビジネス ユニットごとに独立して管理されます。

長所:

  • ビジネス ユニットに焦点を合わせた、専門化したデータ カルチャの存在により、迅速な習得と適用が容易になる。
  • 各ビジネス ユニットに合うようにポリシーと実践が策定される。
  • 機敏性、柔軟性、および優先度は、個々のビジネス ユニットに焦点を合わせている。

短所:

  • 分権された COE が孤立して活動するリスクがある。 その結果、ビジネス ユニットの外部で学んだベスト プラクティスや教訓を共有できない可能性がある。
  • 集権されたチームとの共同作業が、非公式的になったり一貫性を欠いたりすることがある。
  • 一貫性のないポリシーが策定され、ビジネス ユニット全体に適用される。
  • 分権されたモデルを拡張することが難しい。
  • 組織全体のポリシーに合わせて、1 つ以上の分権型 COE を組み込むという見直しが発生すると考えられる。
  • 大きな資金を持つ大規模なビジネス ユニットでは、より多くのリソースを活用できるため、組織全体の観点から定めたコスト最適化の目標に向けて尽力しない可能性がある。

重要

強く集権された COE はより独裁的になる傾向があり、広く分権された COE はより孤立する傾向がある。 各組織は、最良の選択をするために、自分たちに影響を及ぼす長所と短所を比較検討する必要がある。 ほとんどの組織において、統一型または連合型が最も効果的なアプローチになる傾向があります。それらは組織の境界の橋渡しとなるのです。

COE への資金提供

COE は、以下の複数の方法により運用予算を確保することがあります:

  • コスト センター。
  • プロジェクト予算のある事業部。
  • コスト センターと事業部の組み合わせ。

COE がコスト センターとして運用する場合、COE は運用コストを使うことになります。 一般的に、そのコストには承認された年度予算が含まれます。 このような仕組みはプッシュ型の関与モデルといわれることがあります。

COE が事業部として運用する (少なくともその予算の一部について) 場合、他のビジネス ユニットから提供された資金に基づき、年間を通してプロジェクトを受け入れることができる。 このような仕組みはプル型の関与モデルといわれることがあります。

資金は、COE が組織内のコミュニティとどのようにコミュニケーションを取っていくか、またどのように関わっていくかに影響するため、重要です。 COE が成功体験を重ねていけば、ビジネス ユニットからより一層手助けを求められるかもしれません。 これは特に組織全体でその認識が広がっていく場合に当てはまります。

ヒント

資金提供モデルの選択によって、COE がどの程度積極的に影響力や支援能力を高めていけるが決まります。 また資金提供モデルは、どこに権限が存在するか、またどのように意志決定が行われるかに大きな影響を与える場合があります。 さらに、共同開発プロジェクトやベスト プラクティス レビューなど、COE が提供できるサービスの種類にも影響を与えます。 詳細については、メンタリングとユーザーの有効化に関する記事を参照してください。

一部の組織では、ファブリックの使用状況目標に基づいたビジネス ユニットへの配賦によって COE の運用コストをカバーしています。 共有容量については、アクティブ ユーザー数に基づいている場合があります。 Premium 容量については、どのビジネス ユニットがその容量を使用しているかによって、配賦が割り当てられることがあります。 望ましいのは、配賦が、得られたビジネス価値に直接基づいていることです。

重要

この記事では、Power BI Premium またはその容量サブスクリプション (P SKU) に言及することがあります。 現在、Microsoft は購入オプションを統合し、容量あたりの Power BI Premium SKU を廃止していることに注意してください。 新規および既存のお客様は、代わりに Fabric 容量サブスクリプション (F SKU) の購入をご検討ください。

詳細については、「Power BI Premium ライセンスに関する重要な更新」と「Power BI Premium のよく寄せられる質問」を参照してください。

考慮事項と主なアクション

チェックリスト - COE の確立または改善のための考慮事項と主なアクション。

  • COE の責任の範囲を定義する: COE がサポートできるアクティビティが明確であることを確認します。 責任の範囲がわかったら、その責任を全うするために求められるスキルや能力を明確にします。
  • 実行する能力のギャップを明確にする: COE が、その目標を達成し責任範囲を全うするために必要なシステムとインフラストラクチャを持っているかどうかを分析します。
  • COE の最善の構造を決定する: 最も適切な COE の構造 (集権型、統一型、連合型、分権型) を明らかにします。 人材の配置、役割および責任、適切な組織図上の関係 (人事部門 レポート) が整っていることを確認する。
  • 将来的な成長を計画する: 集権型または分権型 COE から始める場合、統一または連合されたアプローチを使って、どのように COE の責務の範囲を徐々に拡張していくかを考えます。 将来の成長を促進するために、今できることを計画します。
  • 顧客を明確にする: COE のサービスを受ける社内のコミュニティ メンバーと外部の顧客を明確にします。 COE がこれらの顧客と一般的にはどのように関わっていくかを決定します (プッシュ モデル、プル モデル、または両方のモデル)。
  • COE の資金調達モデルを確認する: COE を運用予算を持つ単なるコスト センターとするかどうか、部分的には事業部として活動するかどうか、また、他のビジネス ユニットへの配賦を行うかどうかを決定します。
  • コミュニケーション プランを作成する: ユーザーの組織内のコミュニティに対して、COE が提供するサービスや、COE との関わり方についての教育を行うためのコミュニケーション戦略を作成します。
  • 目標とメトリックを作成する: COE の有効性を測定する方法を決定します。 KPI (主要業績評価指標) または OKR (目標と成果指標) を作成して、COE が一貫してユーザー コミュニティに価値を提供していることを検証します。

確認事項

以下のような質問を使用して、COE の有効性を評価します。

  • COE はありますか? その場合、COE には誰がいて、構造は何ですか?
  • COE がない場合、同様の役割を実行する中央チームはありますか? 組織内のデータ意思決定者は COE の役割を理解していますか?
  • COE がない場合、組織は COE を作成することを目指していますか? なぜそうなのでしょう? または、なぜそうではないのでしょう?
  • エンタープライズおよび部門別ソリューションが混在しているため、フェデレーションまたは分散型の COE モデルの機会はありますか?
  • COE に欠けている役割や責任はありますか?
  • COE はユーザー コミュニティとどの程度関わっていますか? ユーザーを指導していますか? 一元化されたポータルをキュレーションしていますか? 一元化されたリソースを維持していますか?
  • COE は組織内で認識されていますか? ユーザー コミュニティから、信頼でき役に立つと考えられていますか?
  • ビジネス ユーザーは、中央チームがデータを使用する作業を有効または制限していると考えていますか?
  • COE 資金モデルとは何ですか? COE の顧客は、COE に何らかの形で金銭的に貢献していますか?
  • COE とのコミュニケーションはどの程度一貫性があり、透明性がありますか?

成熟度レベル

次の成熟度レベルは、COE の現在の状態を評価するのに役立ちます。

Level センター オブ エクセレンスの状態
100: 初期 • 1 つ以上の COE が存在する、またはデータ チーム、BI チームまたは IT 部門内で活動が行われている。 具体的な目標やどのように責任を取るかが明確になっていない。

• COE からの支援依頼が、計画的な方法で取り扱われていない。
200: 反復可能 • COE が、セルフサービス型のユーザーを指導、助言、教育できることが正式に認可された状態で存在している。 COE は、リスクを軽減しながら、データと BI に対するセルフサービス アプローチの利点を最大限に引き出そうとしている。

• COE の目標、責任の範囲、人員配置、構造、資金調達モデルが確立されている。
300: 定義済み • COE が、すべてのビジネス ユニットが統一または連合された方法で積極的に関わる形で運用している。
400: 可能 • COE の目標が組織の目標と一致しており、定期的に見直される。

• COE が組織全体でよく知られており、その存在価値を常に組織内のユーザー コミュニティに示している。
500: 効率的 • KPI または OKR の定期的なレビューにより、測定可能な方法で COE の有効性が評価されている。

• 敏捷性と、教訓に基づいた継続的な改善の実施 (機能する方法の展開を含む) が COE の優先事項となっています。

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