Müşterilerle öğrenme

Mevcut müşterilerimiz sürekli öğrenme için en iyi kaynağımızı temsil ediyoruz. Müşteriler, bizimle işbirliği yaparak ihtiyaçlarına en iyi çözümü bulmak için müşteri empatisi oluşturmamıza yardımcı olur. Ayrıca müşteri etkisini ölçteceğimiz ölçümler oluşturarak minimum uygulanabilir ürün (MVP) çözümü oluşturmaya da yardımcı olur. Bu makalede, müşteri-iş ortaklarımızla ve bu iş ortaklarımızın yenilik öğrenmesini nasıl yönlendirebileceğimizi açıklayacağız.

Sürekli öğrenme

Sürekli öğrenme, yeni becerileri ve becerileri sürekli öğrenme sürecidir. Bu sürekli öğrenme hem resmi eğitimden hem de zorluklardan kaynaklanabilir. Her yinelemenin sonunda derleme ve ölçüm döngülerinden ders çıkarma fırsatımız olur. Aşağıdaki görüntüde sürekli öğrenme süreci akışına genel bir bakış sunulmaktadır.

Sürekli öğrenme, öğrenme ölçümlerine yanıt vermek ve müşteri ihtiyaçları üzerindeki etkilerini değerlendirmek için bir yöntemdir. Her yinelemenin sonunda alınacak temel öğrenme kararları şunlardır:

• Hipotez doğru mu? Yanıt evet olduğunda, bir an için kutlayın ve sonra devam edin. Her zaman öğrenebileceğiniz daha fazla şey, test etmek için daha fazla hipotez ve bir sonraki yinelemenizde müşteriye yardımcı olmak için daha fazla yol vardır. Bir hipotez doğru olduğunda, çözümün müşteri için yardımcı programını geliştiren yeni bir özelliğe karar vermek iyi bir zaman olabilir.
• Geçerli çözümde yineleme yaparak doğrulanmış hipotezlere yaklaşabilir misiniz? Yanıt genellikle evet olur. Öğrenme ölçümleri genellikle sürecin müşteri sapmasına yol açan noktaları önerir. Başarısız hipotezin kökünü bulmak için bu verileri kullanın. Bazen ölçümler bir çözüm de önerebilir.
• Hipotez sıfırlanır mı? Bazen varsayımın veya temel gereksinimin kusurlu olduğunu öğrenirsiniz. Bir kusur bulduğunuzda, tek başına yineleme doğru yanıt olmayabilir. Sıfırlama gerekiyorsa, hipotezi yeniden yazın ve yeni hipotez ışığında çözümü gözden geçirin. Bu tür bir öğrenme ne kadar erken gerçekleşirse özet o kadar kolay olur. Erken hipotezler, geliştirmenin ilerleyen aşamalarında özetlerden kaçınmak için çözümün en riskli yönlerini test etmeye odaklanmalıdır.
• Emin? "Yineleme" sonrasındaki en yaygın ikinci yanıt "emin değiliz" şeklindedir. Bu yanıtı benimseyin. Bu yanıt, müşteriyle etkileşim kurma, müşteri empatisini teşvik etme ve verilerin ötesine bakma fırsatı sunar.

Bu soruların yanıtları, izlenmek üzere yinelemeyi şekillendirer. Sürekli öğrenme uygulama becerisi gösteren ve müşterileri için doğru kararları cesurca veren şirketlerin pazarlarında lider olarak ortaya çıkma olasılığı daha yüksektir.

Sürekli öğrenme uygulaması büyük ölçüde deneme ve hata gerektirir. Ayrıca bazı bilim ve veri odaklı karar alma işlemleri gerektirir. Sürekli öğrenmeyi benimsemenin belki de en zor kısmı kültürel gereksinimleri ilgilendirmektedir. Sürekli öğrenmeyi etkili bir şekilde benimsemek için, iş kültürünüzün hata öncelikli, müşteri odaklı bir yaklaşıma açık olması gerekir. Aşağıdaki bölümde bu yaklaşım hakkında daha fazla ayrıntı sağlanır.

Büyüme düşünce yapısı

Çok azı, Microsoft kültüründe son birkaç yılda gerçekleşen radikal dönüşümü reddedebilir. Satya Nadella tarafından yönetilen bu çok yönlü dönüşüm, şaşırtıcı bir iş başarı hikayesi olarak karşılandı. Bu hikayenin merkezinde büyüme düşünce yapısı yer alır. Müşterilerle öğrenmeyi bilgilendiren büyüme zihniyetinin birkaç önemli noktası şunlardır:

• Önce müşteri: Müşterilerin deneyimini geliştirecek bir hipotez tasarlamak için, bulundukları yerde gerçek müşterilerle tanışmanız gerekir. Yalnızca ölçümlere güvenmeyin. Müşteri deneyimlerini ilk elden gözlemleme temelinde ölçümleri karşılaştırın ve analiz edin.
• Sürekli öğrenme: Müşteri odaklılık ve müşteri empatisi, her şeyi öğren düşünce yapısından kaynakılır. Her şeyi öğren, her şeyi bilmeyen bir düşünce yapısı için çabala.
• Yeni başlayanlar için düşünce yapısı: Her konuşmaya yeni başlayan bir düşünce yapısıyla yaklaşarak müşteri empatisini gösterin. İster alanınızda yeni ister 30 yıllık bir gazi olun, çok az şey bildiğinizi ve çok şey öğreneceğinizi varsayalım.
• Daha fazla dinle: Müşteriler sizinle iş ortaklığı yapmak istiyor. Ego odaklı bir iş ortaklığının doğru bloklar olması gerekir. Ölçümlerin ötesinde bilgi edinmek için daha az konuşun ve daha fazla dinleyin.
• Diğerlerini teşvik edin: Sadece dinleme. Başkalarını cesaretlendirmek için söylediklerinizi kullanın. Her toplantıda, paylaşması kolay olmayan kişilerden farklı perspektifler elde etmenin yollarını bulun.
• Kodu paylaşın: Yükümlülüğümüz bir kod tabanına sahip olmaksa, yeniliğin gerçek gücünü kaybederiz. Müşterileriniz için sahip olun ve sonuçlar elde edin. Çözüme ve kod tabanına farklı bakış açıları davet etmek için kodunuzu dünyayla veya şirketiniz içinde özel olarak paylaşın.
• İşe yarayana meydan okuyun: Başarı gerçek müşteri empatisi sergilediğiniz anlamına gelmez. Sabit bir düşünce yapısına ve daha önce işe yaramış olanı yapmaya yönelik bir önyargıya sahip olmaktan kaçının. Müşterilerinizle etkileşime geçerek pozitif ve negatif ölçümlerde öğrenmeyi arayın.
• Kapsayıcı olun: Karışıklığa farklı perspektifler davet etmek için çok çalışın. İnsanı ayrılmış gruplara bölebilen birçok değişken vardır. Kültürel normlar, geçmiş davranışlar, cinsiyet, din, cinsel tercih, hatta fiziksel yetenekler. Gerçek yenilikler, farklılıklarımızı geride bırakıp bilinçli olarak tüm müşterileri, iş ortaklarını ve iş arkadaşlarınızı dahil etmeye çabaladığımızda ortaya çıkar.

Derleme-ölçme-öğrenme geri bildirim döngüsü

Gerçek yenilikler, müşteri empatisini gösteren çözümler oluşturmanın zor çalışması, bu değişikliklerin müşteri üzerindeki etkisini ölçmekten ve müşteriyle öğrenmekten gelir. En önemlisi, birden çok yinelemenin geri bildiriminden gelir.

Son on yıl bize yenilik hakkında bir şey öğrettiyse, eski iş kuralları değişmiştir. Büyük, varlıklı yerleşikler artık piyasada kırılmaz bir dayanışmaya sahip değildir. Pazara ilk veya en iyi oyuncular her zaman kazananlar değildir. En iyi fikri almak pazar hakimiyetine yol açmaz. Hızla değişen iş ikliminde pazar liderleri en çevik olanlardır. Değişen koşullara uyum sağlayabilenler önderlik eder.

Büyük veya küçük, dijital ekonomide yenilikçi liderler olarak başarılı olan şirketler, müşteri tabanını dinleme konusunda en büyük yeteneği olan kuruluşlardır. Bu beceri geliştirilebilir ve yönetilebilir. Tüm iyi ortaklıkların temelinde net bir geri bildirim döngüsü vardır. Bulut Benimseme Çerçevesi içinde müşteri ortaklıkları oluşturma süreci, oluşturma-ölçme-öğrenme geri bildirim döngüsüdür.

Yenilik, buluş ve benimseme arasında bir denge gerektirir. Müşteri geri bildirimi ve iş ortaklığı benimsemeyi yönlendirir. Müşterilerinizi yenilik döngüleri sırasında güçlü ve sadık iş ortaklarına dönüştürerek daha iyi ürünler gerçekleştirebilir ve pazarda daha hızlı çekiş sağlayabilirsiniz.

Müşteri ortaklıklarını yönetmeye ve bunları yenilik çalışmalarınızla tümleştirmeye yönelik bu süreç geliştirmenin üç aşamasını içerir:

• Müşteriyle empati kurarak oluşturma
• Müşteri etkisini ölçme
• Müşterilerle öğrenme

Sürecin her aşaması, müşterilerinizle daha iyi çözümler oluşturmanıza yardımcı olur.

Sonraki adımlar

Bu metodolojiyi anlamanın bir sonraki adımı olarak bkz. İlerideki değişikliklere hazırlanmak için yeniliklere yönelik yaygın engelleyiciler ve zorluklar .

Bu makaledeki kavramlardan bazıları ilk olarak içinde açıklanan The Lean Startupve Eric Ries tarafından yazılan konuları temel alır.