为 Microsoft Teams 采用定义结果和成功

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  Microsoft Teams

对于你现代化的每个业务方案或服务，定义业务的成功情况至关重要。 在上一阶段映射初始方案时，你已收集这些信息。 在为规模实现做准备时，需要重新访问和扩展这些重要的成功条件。

下面是映射这些条件的建议策略。 此步骤有许多有效方法。 可以按照我们的指南操作，也可以按照可能与之合作的 Microsoft 合作伙伴的指南进行操作。 无论选择哪种方法，请确保服务的技术实现和组织的总体目标都支持业务成果。

有四类可针对你的业务确定优先级的结果。 它们相互关联，是单个员工将体验到的现代化和数字化转型的基础。

每个类别中的结果示例包括：

• 组织

  • 文化转型
  • 员工保留
  • 人才招聘
  • 社交参与
  • 操作敏捷性

• 文化

  • 员工情绪
  • 员工建议
  • 客户反馈
  • 创新措施 (例如创意论坛贡献、黑客马拉松、产品创新参与)

• 有形

  • 客户体验会影响 (更快的服务、减少服务事件、客户引荐/会员计划参与)
  • 成本节约
  • 创收
  • 数据安全性
  • 流程简化
  • 旧系统停用

• 个人

  • 使用所需工具
  • 员工士气
  • 员工工作效率
  • 员工参与度
  • 创意生成

一般情况下，你应该考虑以这种方式为公司创建变更商的这些聚合措施：

选择服务启用策略

Teams 是一种变革性技术，因此，根据组织的规模和现有技术，你可以采用不同的方法。 请考虑以下策略：

Teams First	Teams 核心	Teams 大放	Skype 并排	迁移
使用 Teams 领导云部署	使用 Teams 实现潜在顾客协作方案	Teams 和组织范围团队中的所有员工	启用 Teams 和Skype for Business	将用户从Skype for Business迁移到 Teams
- 适用于新的或低使用量的 Microsoft 365 或Office 365客户 - 在特定于客户的方案中领导 Teams - 突出显示 Microsoft 365 或 Office 365 的集成用户体验和加速的价值实现时间 - 一起规划工作负载启用以避免串行实现	- 启用 Teams 以及 OneDrive 和 SharePoint Online - 创建公司 Intranet 以与Microsoft Stream共享新闻资源和视频 组合得更好： Teams SharePoint Viva Engage Planner PowerApps	- 对于席位少于 5000 个的客户， (当前限制) - 为所有人启用与一个团队的跨组织协作 - 自动执行常见任务 (休假请求、员工调查、高管参与)	- 使用 Teams 核心策略加速协作 - 根据所需的 大小和功能集突出显示会议方案指南 - 将Skype for Business用于企业呼叫、互操作性和混合方案 - 使用公共路线图进行功能规划。	- 通过为客户创建服务策略路线图，计划从Skype for Business迁移到 Teams - 附加到功能发布计划 - 建议包括并排和 Teams 核心以简化过渡

以下是我们为大多数客户组织提供的建议。 但是，也有例外。 若要获取此处未涵盖的任何方案的指导，请在我们的驱动采用社区中提问，或联系 FastTrack 团队或 Microsoft 合作伙伴网络。

• 选择 Teams First 或 Teams Core：大多数组织对 Microsoft 技术有现有投资。 你可能一次启用多个工作负载，例如Exchange Online、OneDrive for Business或 SharePoint。 在这些情况下，选择 Teams First 或 Teams Core 是一个明智的选择。 这将使用户能够习惯 Teams 增强的协作体验。 然后，协作项目团队可以计划推出其他功能以及成功所需的培训和支持。

• 选择“大团队”：在新的 Microsoft 365 或Office 365客户组织中，通常最好采用 Teams Go Big 方法，以最大程度地减少因多次学习新技术而引起的更改疲劳。 通过为核心协作和会议、SharePoint、OneDrive、Planner 和其他工作负载启用 Teams，并允许员工在 Teams 部署的上下文中了解它们，你将获得最大的好处。

  对于希望简化员工沟通和参与度低于 1,000 名员工的组织，Teams Go Big 也是首选的启用策略。 使用组织范围的团队可以将人员聚集在一起，查看任何设备上的常见任务和计划。

• 选择并排：对于使用音频会议Skype for Business、会议室设备支持或云语音功能的组织，我们建议并行运行 Teams 和 Skype，使员工熟悉核心协作功能，同时在公司方便的时候规划Skype for Business迁移。 请注意，并排运行这两个客户端可能会让用户混淆要使用的工具，因此我们建议在采用过程中保持此阶段的简短。

• 选择“迁移”：从Skype for Business迁移到 Teams 具有技术方面的其他组件，但用户采用过程具有与 Teams Go Big 实现相同的组件。 此外，你还将向人们介绍 Teams 会议体验和界面、新的持久聊天行为，以及不同于Skype for Business体验的其他元素。

对于每个支持策略，必须与技术就绪团队密切合作，以确保你的环境可提供出色的员工体验。

决策：选择最能支持 Microsoft Teams 业务成果且可由技术实施团队启用的启用策略。 这是 IT 领导、计划管理主管和用户采用专家之间的共同决策。 此决定通常由执行利益干系人决定，后者是组织中 Microsoft Teams 或协作服务的最终成功所有者。

最佳做法：启用策略可能适用于项目或部门实施计划的给定阶段。 使用关键角色及其需求进行选择。 与技术实施团队密切合作，确保为用户提供高质量的体验。

Engage利益干系人

沟通和管理期望是成功变更项目中的关键要素。 请务必定期向你的利益干系人以及组织中的其他人传达你的总体愿景和实现该目标的进度。

决策：根据公司文化，确定与利益干系人沟通的节奏和方法。 将你的通信面向整个组织的各个参与度和兴趣级别。

选项：若要创建持续知识库有关项目的信息，请考虑在 SharePoint 通信网站中使用新闻页。 您的新闻页面库 (与规划团队关联的 SharePoint 网站中的网站页面) 可以公开，以便与所有相关方共享。

扩展实现团队

在大型组织中，应尝试在广泛的启用阶段合并许多不同的角色。 这可能包括其他业务发起人、IT 支持人员、支持者社区中的其他成员，在某些情况下，还包括正式的变更管理或培训人员。 下图显示了一个大规模的采用团队，该团队允许职责分离。

在较小的组织中，一个或多个这些角色可能由单个人员执行，但所需的技能保持不变。 技术、沟通和培训技能在成功的变更项目中非常重要。

扩展治理和信息管理策略

选择启用策略后，即可重新审视和缩放在阶段 1 中做出的治理决策。 重新访问 治理快速入门 中的决策 1 到 6，以根据将使用 Teams 的业务用户扩展这些策略。

团队级别	范围/用途	标准成员身份	持续时间
级别 1	部门或业务部门的权威团队	通常仅限于此部门/单位的官方成员	只要部门 (（例如 IT 部门、人力资源部、营销) ）
级别 2	范围较小的项目、服务或计划团队	通常跨组织，可能包括来宾	只要正在处理该项目或服务
级别 3	时间点项目	具有个人范围的小型紧密针织团队;可能包括来宾	与核心可交付结果关联的短生命周期

示例团队级别预配和管理最佳做法：

团队级别	谁创建？	Lavels 和保留	注意事项
级别 1 - 分区	正确命名该组的 IT 或支持者	应用了标准保留策略和 1 年续订策略的机密	可将其视为保留域名。 你需要控制部门团队的命名方式和包含的内容。 在添加其他用户之前设计团队。
级别 2 - 项目/服务	项目所有者或支持者	机密或高度机密，具体取决于内容。 可能有保留策略。 6 个月续订。	在创建它之前，请仔细考虑正在处理的项目或服务的边界。 将部队与另一支球队联合起来更有意义吗？ 尽一切努力尽量减少单个用户在处理同一项目或服务时必须访问的团队数。
级别 3 - 小型按需项目团队	组织中的任何人	具有标准保留期和 6 个月续订的常规标签。 可能包括命名约定 (前缀/后缀)	自助服务按需团队。 无摩擦预配。 这有助于小型项目团队的顺利协作和沟通，以便从公司提供的服务中获得即时价值。

简化业务参与

在 Microsoft Teams 中推动数字化转型和使用的一个重要部分是与业务部门合作，了解它们有哪些需求、机会和困难。 虽然与传统的 IT 到业务对话类似，但你应专注于所需内容。 在移动到技术要求之前，请倾听。 在许多情况下，Teams 中的现用功能将满足组织的需求。

最佳做法：在考虑开发自定义解决方案之前，请确保组织完全使用 Microsoft 365 或 Office 365 的现成功能。 自定义解决方案开发始终会给 IT 和支持部门带来长期成本。

执行以下步骤以简化业务部门的工作。 请注意，在非常大的跨国企业中，此过程可能会在首次大规模部署 Microsoft Teams 之后持续很长时间：

1. 在让高管获得见解和一致性之前，先与业务部门内的关键影响者会面。
2. 了解他们当前针对常见方案的解决方案， (电子邮件、SharePoint、Viva Engage和其他) 产品。
3. 从小规模开始，选择在缩放时映射到高影响、低/中等难度的方案，
4. 捕获反馈并培养具有业务部门知识的拥护者，以支持过渡，
5. 设置每月检查点，讨论进度并确定其他项目积压工作的优先级。

下一步： 优化反馈和报告