IT 管理問題：CIO 之謎
CIO 所面臨的挑戰會直接衝擊您目前、以及未來成為 IT 和商務專業人員的工作。
Ernest von Simson
CIO 需要承擔多方面的責任，相當有挑戰性。 首先，CIO 需要承擔銷售人員的部分責任 - 負責向公司管理層闡述 IT 創新；其次，CIO 需要承擔全球專案經理的部分責任 - 負責將多個供應商的產品整合到一個經濟高效的可靠基礎結構中；最後，CIO 還需要承擔預測者的部分責任 - 負責預測行業中看似可靠的供應商將來的成敗，此行業有一個規律，即無風險意識的現有公司將被變化的浪潮吞沒。 看看 Compaq、Data General、Digital Equipment、Wang 以及其他多家公司的結局就知道了。 在這個行業，每十年左右，就會有一批新的公司取代現有公司。 CIO 是否能及時辨別出真正的勝利者和失敗者？
Gartner Executive Programs 對全球 500 多名 CIO 進行調查的結果表明，2010 年上半年，CIO 報告其 IT 開銷與 2009 年底制定的 IT 預算計畫保持一致。 在當前經濟形勢下確保開銷與預算保持一致無疑給 CIO 本已艱難的工作又增加了一分難度。 CIO 每天都要面對如何維持此微妙平衡這一難題。 以下是 CIO 需清楚瞭解的幾個關鍵成功因素。
Change Warriors
最成功的 CIO 能夠順利地引導公司完成其技術和業務模型上的變革。 即使在最佳形勢下，這也是一項艱巨的任務。 如果公司以前已獲成功，但現在卻面臨根本性的行業內變革，那麼此任務的難度就更大了。 IBM Corp. 分別在三位不同的高層管理人員的領導下完成了三次這樣的變革：:Tom Watson Jr.、Frank Cary 和 Lou Gerstner。 Apple Inc. 在其創始人 Steve Jobs 的領導下完成了三次同樣令人印象深刻的變革。 此外，Oracle Corp.也在其創始人 Larry Ellison 的領導下完成了這樣的變革。 CIO 和 IT 基礎結構必須有助於推動和支援此類根本性變革。
Risk Assessment
選擇準確的時機來實施從一個已獲成功的穩定平臺轉向新領域和充滿競爭的新環境的大膽變革，需要擁有像蕩秋千演員一樣的把握時機的能力和敏銳的洞察力。 舊的業務模型越穩定，新的業務模型就顯得越薄弱。 通常，選擇“觀望”會讓人感到更加安全，但一旦變革的齒輪開始轉動，之前的成功就會變成一種負擔。 多年以前，我曾就 Apple 是如何延續 Mac 早期獲得的成功這一事宜詢問過 Steve Jobs。 “破釜沉舟！”他簡短地回答。
第一家變革公司所具有的優勢
首個進入基於顛覆性技術構建的市場的公司將獲得客戶、市場和利潤方面的最大優勢。 但在大多數情況下，新進入市場的公司都會嘗試圍繞舊的業務模型開發新技術，從而導致出現悲慘的結局。 1979 年，PC 市場的領導者是 Apple、Commodore 和 Tandy。 這三家公司最後都嘗試將微處理器強行加入不適當的舊模型中：
- Apple 類比了專有工作站模型（儘管價格相當低），從而在約 30 年時間內佔有了少量市場份額
- Tandy 提出了將 OS 整合到應用程式再整合到分發的小型電腦模型，但最後還是捨棄了這個領域
- Commodore 錯誤地接受了家庭娛樂中心的業務模型，其價格高達 600 美元但提供的支援極少，由此慘敗
目前，PC 市場由新進企業 Dell Inc. 和傳統品牌 Hewlett-Packard Co. 主導；相比之下，Linux 市場主要憑藉新興企業 Red Hat Inc. 和新進變革企業 Oracle 和 IBM 支撐。
文化動力
公司的組織結構在某一年內會成為具有戰略意義的突破工具，但在下一年又會變成一種沉重的負擔。 Tom Watson Jr. 曾將 IBM 打造為一個高度集中化管理的組織，圍繞創新的 System/360 將整個公司統一。. 其目標是擊垮其他大型機公司。 但時代已經變了，集中化管理的組織的運營不夠靈活，無法抵禦插接兼容機公司和週邊設備公司搶佔 System/360 市場主導地位。
之後，Frank Cary 果斷地對 IBM 進行分散管理，但卻獲得了意外的結果。 經 Cary 分散管理的業務單位不可避免地開發了重複的伺服器系列和 OS。 儘管該公司隨後在 Lou Gerstner 的領導下進行了徹底的變革，但為時已晚，已無法阻止 HP 和 Sun 佔有主要市場份額。
銷售聯盟
毋庸置疑，銷售人員絕對是公司內最強大且最高效的資產。 在經過適當的培訓和激勵後，精幹的銷售團隊可使普通產品的銷售量遠超預期。 他們也可以像 20 世紀 90 年代 HP 的銷售人員一樣，使公司安然度過主要產品上市延遲的難關。
但是，現場銷售人員在激進變革時期會呈現不好的一面。 靈活性並不是成功的現場銷售組織的典型特徵。 銷售主管有時會阻止新產品和分銷模式，甚至在新進企業不斷削減毛利時也是如此。 如果在市場發生巨大變動時未能提高銷售人員效率，則後果將不堪設想，就像當年的 Digital Equipment 和 IBM 一樣。
重塑的業務模型
在快速變革期間，遺留資產很快會變為債務。 在小型處理器出現之前，電動式計算器的主導供應商針對其產品（價格為 2,000 美元）提供了大量客戶培訓並組建了支援組織。 當小型處理器的使用變得很廣泛且計算器價格暴跌到 200 美元時，這些精心組建的組織已變得毫無價值。 現在，客戶可以證明只購買兩項或三項功能的合理性，當計算器損壞時，客戶可以將它寄回工廠或直接扔掉。
同樣，Sun 進入市場後，在與 Digital Equipment（當時稱作 Goliath）的對抗中具有幾大優勢。 Sun 當時趕上了其競爭對手缺少的兩大技術改革：精簡指令集計算 (RISC)、硬體和 Unix 軟體。 渴望賺取傭金的 Sun 銷售人員比 Digital 領工資的工程師的收入高得多。 考慮到 Digital 遺留下的負擔，Sun 成本結構還具有一個無可匹敵的競爭優勢。 成功的業務模型是廣泛而複雜的，並已完全來源於實際生活。
接下來會怎樣呢？
一些新興企業可能會重蹈覆轍，不經意間就將市場拱手讓給傳統企業。 預計“軟體即服務”供應商會持續不斷地對舊的許可業務模型發起新一輪的挑戰。 新進入市場的設備製造商可能對客戶支援的認知不足，或舊的“開放式”系統供應商可能無法理解網路犯罪對他們未說出的體系結構假設造成的新壓力，對此您不必感到吃驚。
最卓越的公司和最優秀的 CIO 將迅速對此不斷變化的市場和商業環境做出相應的調整。 您的 CIO 和 IT 組織將如何達到預期要求呢？ 在相互聯繫的全球化 IT 世界中，沒有不透風的牆。
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Ernest von Simson 是 Ostriker von Simson 的大股東，該公司是一家在高級技術的選擇和部署方面提供諮詢和協助的全球性企業。 他還是 CIO Strategy Exchange（為頂級 CIO 服務的私營機構智囊團）專案的副主管。 他為 Arcsight、Levanta 和 Optaros 的董事會提供服務。 von Simson 是最近出版的新書“The Limits of Strategy:Lessons in Leadership from the Computer Industry”(iUniverse, 2010)（《策略的限制：電腦行業的領導藝術教程》）的作者，他在美國佩斯大學舉辦的企業研討會上授課，並任 New York Studio School、New York Landmarks Conservancy 和 Landmarks West 的董事。 For more information, visit * LimitsofStrategy.com*.