Hoja de ruta de adopción de Microsoft Fabric: Administración de cambios

Nota:

Este artículo forma parte de la serie de artículos de la hoja de ruta de adopción de Microsoft Fabric. Para obtener información general sobre la serie, consulte la hoja de ruta de adopción de Microsoft Fabric.

Al trabajar para mejorar la adopción de datos e inteligencia empresarial (BI), debe planificar una administración de cambios eficaz. En el contexto de los datos y la BI, la administración de cambios incluye procedimientos que abordan el impacto del cambio para las personas de una organización. Estos procedimientos protegen contra la interrupción y la pérdida de productividad debido a cambios en las soluciones o procesos.

Nota:

La administración de cambios eficaz es especialmente importante al migrar a Power BI.

La administración de cambios eficaz mejora la adopción y la productividad debido a lo siguiente:

• Ayuda a los creadores de contenido y a los consumidores a usar los análisis de forma más eficaz y rápida.
• Limita la redundancia en los datos, las herramientas analíticas y las soluciones.
• Reduce la probabilidad de comportamientos de creación de riesgos que afectan a los recursos compartidos (como la capacidad de Fabric) o el cumplimiento organizativo (como la seguridad y la privacidad de los datos).
• Mitiga la resistencia al cambio que obstruye el planeamiento e impide la adopción de los usuarios.
• Mitiga el impacto del cambio y mejora el bienestar de los usuarios al reducir la posibilidad de interrupciones, estrés y conflictos.

La administración de cambios eficaz es fundamental para una adopción correcta en todos los niveles. Para administrar correctamente los cambios, tenga en cuenta las acciones y actividades clave que se describen en las secciones siguientes.

Importante

La administración de cambios es un obstáculo fundamental para el éxito en muchas organizaciones. La administración de cambios eficaz requiere que comprenda que se trata de personas, no de herramientas o procesos.

Una administración de cambios correcta implica empatía y comunicación. Asegúrese de que el cambio no sea forzado ni que se ignore la resistencia al cambio, ya que puede ampliar las divisiones organizativas e impedir aún más la eficacia.

Sugerencia

Siempre que sea posible, le recomendamos que describa y promueva el cambio como una mejora; es mucho menos amenazante. Para muchas personas, un cambio implica un costo en términos de esfuerzo, concentración y tiempo. Como alternativa, una mejora significa una ventaja, ya que se trata de mejorar algo.

Tipos de cambios que se van a administrar

Al implementar datos y soluciones de BI, debe administrar diferentes tipos de cambios. Además, en función de la escala y el ámbito de la implementación, debe abordar diferentes aspectos del cambio.

Tenga en cuenta los siguientes tipos de cambios para administrar cuando planee la adopción de Fabric.

Cambios en el nivel de proceso

Los cambios en el nivel de proceso son cambios que afectan a una comunidad de usuarios más amplia o a toda la organización. Estos cambios suelen tener un mayor impacto, por lo que requieren más esfuerzo para administrarlos. En concreto, este esfuerzo de administración de cambios incluye planes y actividades específicos.

Estos son algunos ejemplos de cambios en el nivel de proceso.

• Cambio de enfoques centralizados a descentralizados para la propiedad (cambio en la propiedad y administración de contenido).
• Cambie de empresa a departamento o de equipo a entrega de contenido personal (cambio en el ámbito de entrega de contenido).
• Cambio de la estructura central del equipo (por ejemplo, la formación de un Centro de excelencia).
• Cambios en las directivas de gobernanza.
• Migración de otros productos de análisis a Fabric y los cambios que implica esta migración, como:
  • Separación de modelos semánticos e informes y un enfoque basado en modelos para el análisis.
  • Transición de exportaciones o informes estáticos a informes analíticos interactivos, lo que puede implicar filtrado y filtrado cruzado.
  • Pasar de distribuir informes como archivos de PowerPoint o archivos planos para acceder a los informes directamente desde el portal de Fabric.
  • Pasar de información de tablas, informes paginados y hojas de cálculo a visualizaciones y gráficos interactivos.
  • Cambio de una plataforma como servicio (PaaS) local o local a una herramienta de software como servicio (SaaS).

Nota:

Normalmente, abandonar los procesos basados en exportación o los informes de Excel es un desafío considerable. Esto se debe a que estos métodos suelen estar profundamente arraigados en la organización y están vinculados a la autonomía y las aptitudes de datos de los usuarios.

Cambios en el nivel de solución

Los cambios en el nivel de solución son cambios que afectan a una única solución o conjunto de soluciones. Estos cambios limitan su impacto en la comunidad de usuarios de esas soluciones y sus procesos dependientes. Aunque los cambios en el nivel de solución suelen tener un impacto menor, también tienden a producirse con más frecuencia.

Nota:

En el contexto de este artículo, se crea una solución para satisfacer las necesidades empresariales específicas de los usuarios. Una solución puede adoptar muchas formas, como una canalización de datos, un almacén de lago, un modelo semántico o un informe. Las consideraciones para la administración de cambios descritas en este artículo son relevantes para todos los tipos de soluciones y no solo para los proyectos de informes.

Estos son algunos ejemplos de cambios en el nivel de solución.

• Cambios en la lógica de cálculo para KPI o medidas.
• Cambios en la forma en que se asignan, agrupan o describen los datos maestros o las jerarquías de los atributos empresariales.
• Cambios en la actualización, el detalle, el formato o la complejidad de los datos.
• Introducción de conceptos de análisis avanzados, como análisis predictivo o análisis prescriptivo, o estadísticas generales (si la comunidad de usuarios aún no está familiarizado con estos conceptos).
• Cambios en la presentación de los datos, como:
  • Aplicar estilos, colores y otras opciones de formato a objetos visuales.
  • El tipo de visualización.
  • Cómo se agrupan o resumen los datos (por ejemplo, cambiar de diferentes medidas de tendencia central, como la media, la mediana o la media geométrica).
• Cambios en la forma en que los consumidores de contenido interactúan con los datos (como conectarse a un modelo semántico compartido en lugar de exportar información para escenarios de uso personal).

La forma de preparar los planes y actividades de administración de cambios dependerá de los tipos de cambio. Para administrar los cambios de forma correcta y sostenible, se recomienda implementar los cambios de manera incremental.

Abordar los cambios de una manera incremental

La administración de cambios puede ser una tarea importante. Adoptar un enfoque incremental puede ayudarle a facilitar el cambio de forma sostenible. Para adoptar un enfoque incremental, debe identificar los cambios de prioridad más altos y dividirlos en partes administrables, e implementar cada una de ellas con fases iterativas y planes de acción.

En los pasos siguientes se describe cómo puede abordar el cambio de forma incremental.

1. Definir lo que está cambiando: describa el cambio mediante la esquematización de los estados antes y después. Aclare las partes específicas del proceso o situación que va a cambiar, quitar o introducir. Justifique por qué este cambio es necesario y cuándo debe producirse.
2. Describir el impacto del cambio: para cada uno de estos cambios, calcule el impacto empresarial. Identifique los procesos, equipos o individuos a los que afecta el cambio y lo problemático que será para ellos. Considere también los efectos derivados que el cambio tiene en otras soluciones o procesos dependientes. Los efectos descendentes podrían dar lugar a otros cambios. Además, tenga en cuenta cuánto tiempo ha estado la situación igual antes de que se cambiara. Los cambios en procesos de larga duración tienden a tener un mayor impacto, ya que surgen preferencias y dependencias con el tiempo.
3. Identificar prioridades: céntrese en los cambios con el mayor impacto posible. Para cada cambio, realice una descripción más detallada de los cambios y cómo afectarán a las personas.
4. Planee cómo implementar de manera incremental el cambio: identifique si los cambios de alto impacto se pueden dividir en fases o partes. Para cada parte, describa cómo se podría implementar de manera incremental en fases para limitar su impacto. Determine si hay restricciones o dependencias (por ejemplo, cuándo se pueden realizar los cambios o quién puede realizarlos).
5. Cree un plan de acción para cada fase: planee las acciones que realizará para implementar y admitir cada fase del cambio. Además, planee cómo puede mitigar las interrupciones en las fases de alto impacto. Asegúrese de incluir un plan de reversión en el plan de acción, siempre que sea posible.

Sugerencia

Planee de forma iterativa cómo implementará cada fase de estos cambios incrementales como parte del planeamiento táctico trimestral.

Cuando planee mitigar el impacto de los cambios en la adopción de Power BI, tenga en cuenta las actividades descritas en las secciones siguientes.

Comunicar el cambio de forma eficaz

Asegúrese de describir de manera clara y concisa los cambios planeados para la comunidad de usuarios. La comunicación importante debe originarse en el patrocinador ejecutivo u otro líder con autoridad pertinente. Asegúrese de comunicar los detalles siguientes.

• Qué está cambiando: cuál es la situación ahora y cuál será después del cambio.
• Por qué está cambiando: la ventaja y el valor del cambio para el público.
• Cuándo se produce el cambio: una estimación de cuándo surtirá efecto el cambio.
• Contexto adicional: dónde pueden obtener más información los usuarios.
• Información de contacto: con quiénes deben ponerse en contacto los usuarios para proporcionar comentarios, formular preguntas o plantear dudas.

Considere la posibilidad de mantener un historial de comunicaciones en el portal centralizado. De este modo, es fácil encontrar comunicaciones, intervalos y detalles de los cambios después de que se hayan producido.

Importante

Debe comunicar el cambio con suficiente antelación para que las personas estén preparadas. Cuanto mayor sea el impacto potencial del cambio, antes debe comunicarlo. Si circunstancias inesperadas impiden el aviso anticipado, asegúrese de explicar la razón en la comunicación.

Planear el entrenamiento y el soporte técnico

Los cambios en las herramientas, los procesos y las soluciones normalmente requieren de entrenamiento para usarlos de forma eficaz. Además, es posible que se requiera soporte técnico adicional para resolver preguntas o responder a solicitudes de soporte técnico.

Estas son algunas acciones que puede realizar para planear el entrenamiento y el soporte técnico.

• Centralice el entrenamiento y el soporte técnico mediante un portal centralizado. El portal puede ayudar a organizar discusiones, recopilar comentarios y distribuir materiales de entrenamiento o documentación por tema.
• Considere el uso de incentivos para fomentar el soporte autosuciente dentro de una comunidad.
• Programe horas de oficina periódicas para responder a preguntas y proporcionar orientación.
• Cree y demuestre escenarios de un extremo a otro para que los usuarios practiquen un nuevo proceso.
• En el caso de los cambios de alto impacto, prepare planes de entrenamiento y soporte técnico que evalúen de forma realista el esfuerzo y las acciones necesarias para evitar que el cambio provoque interrupciones.

Nota:

Estas acciones de entrenamiento y soporte técnico variarán en función de la escala y el ámbito del cambio. Para los cambios a gran escala y de alto impacto (como la transición de los enfoques de autoservicio de empresa a administrados a datos y BI), es probable que tenga que planear planes iterativos y de varias fases que abarquen varios períodos de planeamiento. En este caso, considere detenidamente el esfuerzo y los recursos necesarios para lograr el éxito.

Implicar al liderazgo ejecutivo

El soporte ejecutivo es fundamental para la administración de cambios eficaz. Cuando un ejecutivo apoya un cambio, demuestra su importancia estratégica o su beneficio al resto de la organización. Esta aprobación y refuerzo de nivel superior es especialmente importante para los cambios a gran escala y de gran impacto, que tienen un mayor potencial de interrupción. En estos escenarios, asegúrese de que participa activamente e implica a su patrocinador ejecutivo para aprobar y reforzar el cambio.

Precaución

La resistencia al cambio por parte de la dirección ejecutiva suele ser una señal de advertencia de que se necesita una mayor alineación empresarial entre las estrategias empresariales y de BI. En este escenario, considere sesiones de alineación específicas y acciones de administración de cambios con el liderazgo ejecutivo.

Implicar a las partes interesadas

Para administrar los cambios de forma eficaz, también puede adoptar un enfoque de abajo hacia arriba mediante la participación de las partes interesadas, que son las personas a las que afecta el cambio. Al crear un plan de acción para abordar los cambios, identifique e interactúe con las partes interesadas clave en sesiones específicas y limitadas. De esta manera, puede comprender el impacto del cambio en las personas cuyo trabajo se verá afectado por el cambio. Tome nota de sus preocupaciones y sus ideas sobre cómo reducir el impacto de este cambio. Asegúrese de identificar los efectos potencialmente inesperados del cambio en otras personas y procesos.

Controlar la resistencia al cambio

Es importante abordar la resistencia al cambio, ya que puede tener un impacto negativo considerable en la adopción y la productividad. Cuando aborde la resistencia al cambio, tenga en cuenta las siguientes acciones y actividades.

• Involucre a su patrocinador ejecutivo: la autoridad, la credibilidad y la influencia del patrocinador ejecutivo es esencial para respaldar la administración de cambios y resolver conflictos.
• Identifique problemas de bloqueo: cuando el cambio interrumpe la forma en que las personas trabajan, este cambio puede impedir que los usuarios completen las tareas de forma eficaz en sus actividades normales. Para estos problemas de bloqueo, identifique posibles soluciones alternativas al tener en cuenta los cambios.
• Céntrese en los datos y los hechos en lugar de en las opiniones: la resistencia al cambio a veces se debe a opiniones y preferencias, ya que los usuarios están familiarizados con la situación anterior al cambio. Comprenda por qué las personas tienen estas opiniones y preferencias. Quizás se deba a la comodidad, ya que los usuarios no quieren invertir tiempo ni esfuerzo en aprender nuevas herramientas o procesos.
• Céntrese en las preguntas y los procesos empresariales en lugar de en los requisitos: los cambios suelen introducir nuevos procesos para solucionar problemas y completar tareas. Los nuevos procesos pueden dar lugar a una resistencia al cambio, ya que las personas se centran en lo que pierden en lugar de comprender completamente las novedades y el motivo.

Además, puede tener un impacto significativo en la resistencia a los cambios mediante la participación de promotores y detractores.

Identificar e interactuar con los promotores

Los promotores son personas expresivas y confiables en una comunidad de usuarios que promueven a favor de una herramienta, solución o iniciativa. Los promotores pueden tener un impacto positivo en la adopción porque pueden influir en sus compañeros para comprender y aceptar el cambio.

Para administrar el cambio de forma eficaz, debe identificar e implicar a los promotores al principio del proceso. Debe implicarlos e informarles sobre el cambio para aprovechar mejor y ampliar su apoyo.

Sugerencia

Los promotores que identifique también pueden ser buenos candidatos para su red de campeones.

Identificar e interactuar con los detractores

Los detractores son lo contrario de los promotores. Son personas expresivas y confiables en una comunidad de usuarios que se manifiestan en contra de una herramienta, solución o iniciativa. Los detractores pueden tener una influencia negativa significativa en la adopción porque pueden convencer a sus compañeros de que el cambio no es beneficioso. Además, los detractores pueden promover alternativas o soluciones marcadas para la retirada, lo que dificulta la retirada de herramientas, soluciones o procesos antiguos.

Para administrar el cambio de forma eficaz, debe identificar e interactuar con los detractores al principio del proceso. De este modo, puede mitigar el posible impacto negativo que tienen. Además, si aborda sus preocupaciones, puede convertir a estos detractores en promotores, lo que ayudará a sus esfuerzos de adopción.

Sugerencia

Un origen común de detractores son los propietarios de contenido para las soluciones que se van a modificar o reemplazar. A veces, el cambio puede amenazar a estos propietarios de contenido, a los que se les incentivó para resistirse al cambio con la expectativa de que su solución siga en uso. En este caso, identifique estos propietarios de contenido pronto e involúcrelos en el cambio. Dar a estos individuos un sentido de propiedad de la implementación les ayudará a adoptar el cambio, e incluso a promover el cambio.

Preguntas que debe formularse

Use preguntas como las que se encuentran a continuación para evaluar la administración de cambios.

• ¿Hay un rol o equipo responsable de la administración de cambios en la organización? Si es así, ¿cómo participan en las iniciativas de BI y datos?
• ¿El cambio se ve como un obstáculo para lograr un éxito estratégico entre las personas de la organización? ¿Se reconoce la importancia de la administración de cambios en la organización?
• ¿Hay algún promotor significativo para los datos y los procesos y soluciones de BI en la comunidad de usuarios? Por el contrario, ¿hay algún detractor significativo?
• ¿Qué esfuerzos de comunicación y aprendizaje se realizan para iniciar nuevas herramientas y soluciones de datos? ¿Cuánto tiempo duran?
• ¿Cómo se controla el cambio en la comunidad de usuarios (por ejemplo, con nuevos empleados o personas ascendidas)? ¿Qué actividades de incorporación presentan a estas nuevas personas las soluciones, procesos y directivas existentes?
• ¿Los usuarios que crean informes de Excel se sienten amenazados o frustrados por las iniciativas para automatizar los informes con herramientas de BI?
• ¿En qué medida los usuarios asocian sus identidades con las herramientas que usan y las soluciones que han creado y poseen?
• ¿Cómo se planean y administran los cambios en las soluciones existentes? ¿Los cambios están planeados con una hoja de ruta visible o son reactivos? ¿Los usuarios reciben suficientes notificaciones sobre los próximos cambios?
• ¿Con qué frecuencia los cambios interrumpen los procesos y las herramientas existentes?
• ¿Cuánto tiempo se tarda en retirar los sistemas o soluciones heredados cuando están disponibles otros nuevos? ¿Cuánto tiempo se tarda en implementar los cambios en las soluciones existentes?
• ¿En qué medida están de acuerdo los usuarios con la afirmación Estoy abrumado con la cantidad de información que debo procesar? ¿Hasta qué punto los usuarios están de acuerdo con la opinión Las cosas están cambiando demasiado, demasiado rápido?

Niveles de madurez

Una evaluación de la administración de cambios evalúa la eficacia con la que la organización puede adoptar y responder a los cambios.

Los siguientes niveles de madurez le ayudarán a evaluar el estado actual de la administración de cambios en relación con las iniciativas de BI y datos.

Level	Estado de la administración de cambios
100: Inicial	• El cambio suele ser reactivo y también está mal comunicado. • El propósito o las ventajas del cambio no se entienden bien y la resistencia al cambio provoca conflictos e interrupciones. • Ningún equipo o rol claro es responsable de administrar los cambios de las iniciativas de datos.
200: Repetitivo	• Los responsables ejecutivos y los responsables de la toma de decisiones reconocen la necesidad de administración de cambios en proyectos e iniciativas de BI y datos. • Se realizan algunos esfuerzos para planear o comunicar el cambio, pero son incoherentes y a menudo reactivos. La resistencia al cambio sigue siendo común. El cambio a menudo interrumpe los procesos y las herramientas existentes.
300: Definido	• Se han implementado planes o roles formales de administración de cambios. Estos planes incluyen tácticas de comunicación y entrenamiento, pero no se siguen de forma coherente o confiable. En ocasiones, el cambio interrumpe los procesos y las herramientas existentes. • La administración de cambios correcta está a cargo de personas clave que unifican los límites de la organización.
400: Competente	• La empatía y la comunicación eficaz son fundamentales para las estrategias de administración de cambios. • Los esfuerzos de administración de cambios son propiedad de roles o equipos concretos, y la comunicación eficaz da como resultado una comprensión clara del propósito y las ventajas del cambio. El cambio rara vez interrumpe los procesos y herramientas existentes.
500: Eficaz	• El cambio es una parte integral de la organización. Las personas de la organización entienden la inevitabilidad del cambio y la ven como una fuente de impulso en lugar de interrupciones. El cambio casi nunca interrumpe innecesariamente los procesos o las herramientas existentes. • Los procesos sistemáticos abordan el cambio como un desafío de las personas y no de los procesos.

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