Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric : gestion des changements

Remarque

Cet article fait partie de la série Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric. Pour une vue d’ensemble de la série, consultez la feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric.

Quand vous cherchez à améliorer l’adoption des données et du décisionnel (BI), vous devez planifier une gestion des changements efficace. Dans le contexte des données et du décisionnel, la gestion des changements comprend des procédures qui traitent de l’impact de ces changements sur les membres d’une organisation. Ces procédures permettent de vous protéger contre les interruptions et les pertes de productivité liées aux changements apportés aux solutions ou aux processus.

Remarque

Une gestion des changements efficace est particulièrement importante quand vous migrez vers Power BI.

Une gestion des changements efficace améliore l’adoption des changements et stimule la productivité, car elle :

• Aide les créateurs de contenu et les consommateurs à utiliser l’analytique plus efficacement et plus tôt.
• Limite la redondance dans les données, les outils analytiques et les solutions.
• Réduit la probabilité de comportements à risques qui affectent les ressources partagées (par exemple la capacité Fabric) ou la conformité de l’organisation (par exemple la sécurité et la confidentialité des données).
• Atténue la résistance aux changements, qui bloque la planification et freine l’adoption par les utilisateurs.
• Atténue l’impact des changements et améliore le bien-être des utilisateurs tout en réduisant les risques d’interruption, de stress et de conflit.

Une gestion des changements efficace est essentielle pour une adoption réussie à tous les niveaux. Pour gérer correctement les changements, pensez aux actions et activités clés décrites dans les sections suivantes.

Important

La gestion des changements est un obstacle fondamental à la réussite dans de nombreuses organisations. Pour parvenir à une gestion des changements efficace, vous devez comprendre qu’elle concerne des personnes, et non des outils ou des processus.

Une gestion des changements réussie passe par de l’empathie et de la communication. Vérifiez que les changements ne sont pas forcés, ou que la résistance aux changements n’est pas ignorée, car cela peut élargir les clivages organisationnels et nuire davantage à l’efficacité.

Conseil

Dans la mesure du possible, nous vous recommandons de décrire et de promouvoir le changement sous forme d’amélioration, ce qui est beaucoup moins menaçant. Pour de nombreuses personnes, le changement implique un coût en termes d’effort, de concentration et de temps. L’amélioration désigne également un avantage, car il s’agit d’améliorer quelque chose.

Types de changements à gérer

Lorsque vous implémentez de solutions de données et de BI, vous devez gérer différents types de changements. De plus, selon l’échelle et l’étendue de votre implémentation, vous devez traiter différents aspects des changements.

Tenez compte des types de changements suivants à gérer quand vous planifiez l’adoption de Fabric.

Modifications au niveau du processus

Les changements au niveau du processus sont des changements qui affectent une communauté d’utilisateurs plus large ou l’ensemble de l’organisation. Ces changements ont généralement un impact plus important. Ils nécessitent donc davantage d’efforts de gestion. Plus précisément, les efforts relatifs à la gestion des changements comprennent des plans et des activités spécifiques.

Voici quelques exemples de changements au niveau du processus.

• Passer d’une approche centralisée à une approche décentralisée de la propriété (changement dans la propriété et la gestion du contenu).
• Passer de la livraison de contenu au niveau de l’entreprise à l’échelle du service ou du niveau de l’équipe à la personne individuelle (changement dans l’étendue de la livraison de contenu).
• Changement de la structure d’équipe centrale (par exemple création d’un Centre d’excellence).
• Changements apportés aux stratégies de gouvernance.
• Migration d’autres produits d’analyse vers Fabric, et changements impliqués par cette migration, par exemple :
  • Séparation des modèles sémantiques et des rapports et approche de l’analytique basée sur un modèle.
  • Passage d’exportations ou de rapports statiques à des rapports analytiques interactifs, ce qui peut impliquer un filtrage et un filtrage croisé.
  • Passage de la distribution de rapports sous forme de fichiers PowerPoint ou de fichiers plats à l’accès direct aux rapports à partir du portail Fabric.
  • Passage des informations contenues dans les tableaux, les rapports paginés et les feuilles de calcul aux visualisations et graphiques interactifs.
  • Passer d’une plateforme locale ou PaaS (Platform as a Service) à un outil SaaS (Software as a Service).

Remarque

En règle générale, l’abandon des processus basés sur l’exportation ou la création de rapports Excel représente une difficulté importante. En effet, ces méthodes sont la plupart du temps profondément ancrées dans l’organisation, et sont liées à l’autonomie et aux compétences de vos utilisateurs à l’égard des données.

Changements au niveau de la solution

Les changements au niveau de la solution sont des changements qui affectent une seule solution ou un ensemble de solutions. Ces changements limitent leur impact à la communauté d’utilisateurs de ces solutions et des processus qui en dépendent. Bien que les changements au niveau de la solution aient généralement un impact plus faible, ils ont également tendance à se produire plus fréquemment.

Remarque

Dans le contexte de cet article, une solution est conçue pour répondre à des besoins métier spécifiques des utilisateurs. Une solution peut prendre de nombreuses formes, par exemple un pipeline de données, un lakehouse, un modèle sémantique ou un rapport. Les considérations relatives à la gestion des changements décrites dans cet article s’appliquent à tous les types de solutions, et pas seulement aux projets de création de rapports.

Voici quelques exemples de changements au niveau de la solution.

• Changements apportés à la logique de calcul des KPI (indicateurs de performance clés) ou des mesures.
• Changements apportés à la façon dont les données de référence ou les hiérarchies des attributs métier sont mappées, regroupées ou décrites.
• Changements apportés à l’actualisation, aux détails, au format ou à la complexité des données.
• Introduction de concepts liés aux analyses avancées, par exemple l’analyse prédictive ou l’analyse prescriptive, ou aux statistiques générales (si la communauté d’utilisateurs ne connaît pas déjà ces concepts).
• Changements apportés à la présentation des données, par exemple :
  • Style, couleurs et autres choix de mise en forme pour les visuels.
  • Type de visualisation.
  • Façon dont les données sont regroupées ou récapitulées (par exemple le changement de mesures de tendance centrale telle que la moyenne, la médiane ou la moyenne géométrique).
• Modifications apportées à la façon dont les consommateurs de contenu interagissent avec des données (connexion à un modèle sémantique partagé à la place de l’exportation d’informations pour les scénarios d’utilisation personnelle).

La façon dont vous préparez les plans et les activités de gestion des changements dépend des types de changements. Pour gérer les changements de manière réussie et durable, nous vous recommandons d’implémenter des changements incrémentiels.

Gérer les changements de manière incrémentielle

La gestion des changements peut représenter un projet conséquent. L’adoption d’une approche incrémentielle peut vous aider à faciliter les changements de manière durable. Pour adopter une approche incrémentielle, vous devez identifier les changements ayant la priorité la plus élevée, et les décomposer en parties gérables, tout en implémentant chaque partie avec des phases itératives et des plans d’action.

Les étapes suivantes décrivent la façon dont vous pouvez gérer les changements de manière incrémentielle.

1. Définir ce qui change : Décrivez les changements en mettant en évidence les états antérieur et postérieur. Clarifiez les parties spécifiques du processus ou de la situation que vous allez changer, supprimer ou introduire. Justifiez la raison pour laquelle les changements sont nécessaires, et le moment auquel ils doivent avoir lieu.
2. Décrire l’impact des changements : Pour chacun de ces changements, évaluez son impact sur l’entreprise. Identifiez les processus, équipes ou individus affectés par les changements ainsi que les conséquences disruptives attendues. Tenez également compte des effets en aval des changements sur les autres solutions ou processus dépendants. Les effets en aval peuvent entraîner d’autres modifications. De plus, tenez compte du temps pendant lequel la situation est restée la même avant qu’elle ne change. Les changements apportés aux processus plus anciens ont tendance à avoir un impact plus élevé, car les préférences et les dépendances apparaissent au fil du temps.
3. Identifier les priorités : Concentrez-vous sur les changements ayant l’impact potentiel le plus élevé. Fournissez une description plus détaillée de chaque changement et de son impact sur les personnes.
4. Planifier l’implémentation des changements de manière incrémentielle : Déterminez si les changements à fort impact peuvent être divisés en phases ou en parties. Décrivez comment chaque partie peut être implémentée de manière incrémentielle par phases pour limiter son impact. Déterminez s’il existe des contraintes ou des dépendances (par exemple le moment où les changements peuvent être apportés, ou par qui).
5. Créer un plan d’action pour chaque phase : Planifiez les actions à entreprendre pour implémenter et prendre en charge chaque phase de changement. Planifiez également la façon dont vous pouvez atténuer les interruptions dans les phases à fort impact. Veillez à inclure un plan de restauration dans votre plan d’action, dans la mesure du possible.

Conseil

Planifiez de manière itérative la façon dont vous allez implémenter chaque phase de ces changements incrémentiels dans le cadre de votre planification tactique établie de manière trimestrielle.

Quand vous souhaiterez atténuer l’impact des changements sur l’adoption de Power BI, tenez compte des activités décrites dans les sections suivantes.

Communiquer efficacement autour des changements

Veillez à décrire de manière claire et concise les changements planifiés pour la communauté d’utilisateurs. Les communications importantes doivent provenir du commanditaire exécutif ou d’un autre responsable disposant de l’autorité appropriée. Veillez à communiquer les détails suivants.

• Qu’est-ce qui change : Définition de la situation actuelle, et de ce qu’elle sera une fois les changements apportés.
• Pourquoi cela change : Avantages et valeur des changements pour l’audience.
• Quand les changements auront lieu : Estimation du moment où les changement vont prendre effet.
• Contexte supplémentaire : Sources où les utilisateurs peuvent obtenir plus d’informations.
• Informations de contact : Personnes à contacter pour envoyer des commentaires, poser des questions ou signaler des problèmes.

Pensez à conserver un historique des communications dans votre portail centralisé. Ainsi, il est plus facile de trouver les communications, les planifications et les détails des changements, une fois qu’ils se sont produits.

Important

Vous devez communiquer les changements suffisamment à l’avance pour que les utilisateurs soient préparés. Plus l’impact potentiel des changements est élevé, plus vous devez les annoncer tôt. Si des circonstances imprévues ne vous permettent pas d’émettre une annonce préalable, veillez à en expliquer la raison dans votre communication.

Planifier la formation et le support

Les changements apportés aux outils, aux processus et aux solutions nécessitent généralement une formation pour un résultat optimal. De plus, un support supplémentaire peut être nécessaire pour répondre aux questions ou aux demandes de support.

Voici quelques actions que vous pouvez effectuer pour planifier la formation et le support.

• Regroupez la formation et le support à l’aide d’un portail centralisé. Le portail peut aider à organiser les discussions, à collecter des commentaires et à distribuer des supports de formation ou de la documentation par rubrique.
• Pensez aux incentives pour encourager le support autonome au sein d’une communauté.
• Planifiez des horaires de disponibilité récurrents pour répondre aux questions et offrir de l’aide.
• Créez et illustrez des scénarios de bout en bout pour permettre aux utilisateurs de s’entraîner à un nouveau processus.
• Dans le cas des changements à fort impact, préparez des plans de formation et de support qui évaluent de manière réaliste les efforts et les actions nécessaires pour éviter que ces changements ne soient disruptifs.

Remarque

Ces actions de formation et de support diffèrent en fonction de l’échelle et de l’étendue des changements. Pour les changements à grande échelle et à fort impact (par exemple le passage d’approches du libre-service d’entreprise au libre-service managé en matière de données et de BI), vous devrez probablement planifier des plans itératifs multiphases, qui couvrent plusieurs périodes de planification. Dans ce cas, tenez compte des efforts et des ressources nécessaires pour réussir.

Impliquer la direction

Le soutien de la direction est essentiel pour une gestion des changements efficace. Quand un dirigeant prend en charge un changement, il démontre son importance stratégique ou son avantage pour le reste de l’organisation. Cette approbation et ce renforcement du haut vers le bas sont particulièrement importants pour les changements à grande échelle et à fort impact, lesquels ont un potentiel disruptif plus élevé. Dans ces scénarios, veillez à engager et à impliquer activement votre commanditaire exécutif pour qu’il approuve et renforce les changements.

Avertissement

La résistance aux changements de la part de la direction est souvent un signe avant-coureur indiquant qu’un alignement métier plus fort est nécessaire entre les stratégies de l’entreprise et du décisionnel. Dans ce scénario, effectuez des sessions d’alignement spécifiques et des actions de gestion des changements auprès de la direction.

Impliquez les parties prenantes

Pour une gestion des changements efficace, vous pouvez également adopter une approche ascendante en impliquant les parties prenantes, c’est-à-dire les personnes affectées par les changements. Quand vous créez un plan d’action pour faire face aux changements, identifiez et impliquez les parties prenantes clés dans le cadre de sessions limitées et ciblées. Ainsi, vous pouvez comprendre l’impact des changements sur les personnes dont le travail en sera affecté. Prenez note de leurs préoccupations et de leurs idées sur la façon dont vous pouvez réduire l’impact de ces changements. Veillez à identifier les effets potentiellement inattendus des changements sur les autres personnes et processus.

Gérer la résistance aux changements

Il est crucial de savoir gérer la résistance aux changements, car elle peut avoir des impacts négatifs importants sur l’adoption et la productivité. Quand vous devez faire face à la résistance aux changements, pensez aux actions et activités suivantes.

• Impliquer votre commanditaire exécutif : L’autorité, la crédibilité et l’influence du commanditaire exécutif sont essentielles pour la prise en charge de la gestion des changements et de la résolution des conflits.
• Identifier les problèmes bloquants : Quand un changement perturbe la façon dont les utilisateurs travaillent, cela peut les empêcher d’effectuer efficacement des tâches dans le cadre de leurs activités régulières. Pour ces problèmes bloquants, identifiez les solutions de contournement potentielles quand vous prenez en compte les changements.
• Se concentrer sur les données et les faits plutôt que sur les opinions : La résistance aux changements est parfois due à des opinions et des préférences, car les utilisateurs se réfèrent à la situation antérieure aux changements. Déterminez pourquoi ces personnes ont de telles opinions et préférences. Cela est peut-être dû à des raisons pratiques, car ces personnes ne souhaitent pas consacrer du temps et des efforts à l’apprentissage de nouveaux outils ou processus.
• Se concentrer sur les questions et les processus métier plutôt que sur les besoins : Les changements introduisent souvent de nouveaux processus pour résoudre les problèmes et effectuer les tâches. Les nouveaux processus peuvent entraîner une résistance aux changements, car les utilisateurs se concentrent sur ce qui leur manque au lieu de chercher à comprendre ce qui est nouveau et pourquoi.

De plus, vous pouvez avoir un impact significatif sur la résistance aux changements en impliquant des promoteurs et des détracteurs.

Identifier et impliquer des promoteurs

Les promoteurs sont des personnes crédibles et influentes au sein d’une communauté d’utilisateurs, qui plaident en faveur d’un outil, d’une solution ou d’une initiative. Les promoteurs peuvent avoir un impact positif sur l’adoption, car ils peuvent influencer les pairs pour qu’ils comprennent et acceptent les changements.

Pour une gestion des changements efficace, vous devez identifier et impliquer les promoteurs dès le début du processus. Vous devez les impliquer et les informer des changements pour mieux utiliser et amplifier leur plaidoyer.

Conseil

Les promoteurs que vous identifiez peuvent également être d’excellents candidats pour votre réseau de champions.

Identifier et impliquer les détracteurs

Les détracteurs sont les opposés des promoteurs. Il s’agit de personnes crédibles et influentes au sein d’une communauté d’utilisateurs, qui plaident en faveur d’un outil, d’une solution ou d’une initiative. Les détracteurs peuvent avoir une influence négative significative sur l’adoption, car ils peuvent convaincre leurs pairs que le changement n’est pas bénéfique. De plus, les détracteurs peuvent prôner des alternatives ou des solutions dont la mise hors service est déjà planifiée, ce qui complique l’abandon des anciens outils, solutions ou processus.

Pour une gestion des changements efficace, vous devez identifier et impliquer les détracteurs dès le début du processus. Ainsi, vous pouvez atténuer leur impact négatif potentiel. De plus, si vous répondez à leurs préoccupations, vous pouvez convertir ces détracteurs en promoteurs, ce qui vous aidera dans vos efforts d’adoption.

Conseil

Les propriétaires de contenu des solutions qui vont être modifiées ou remplacées représentent une source courante de détracteurs. Les changements sont parfois vus comme une menace par les propriétaires de contenu, qui sont incités à y résister dans l’espoir que leur solution continue d’être utilisée. Dans ce cas, identifiez au préalable les propriétaires de contenu, et impliquez-les dans le processus de changement. Le fait de donner à ces personnes un sentiment d’importance dans le processus d’implémentation les aidera à adopter les changements, voire à plaider en leur faveur.

Questions à se poser

Utilisez des questions telles que celles qui sont indiquées ci-dessous pour évaluer la gestion des changements.

• Existe-t-il un rôle ou une équipe responsable de la gestion des changements dans l’organisation ? Si tel est le cas, comment sont-ils impliqués dans les initiatives relatives aux données et au décisionnel ?
• Les changements sont-ils considérés comme un obstacle à la réussite stratégique par certains membres de l’organisation ? L’importance de la gestion des changements est-elle reconnue dans l’organisation ?
• Existe-t-il des promoteurs importants pour les solutions et les processus de données et BI dans la communauté d’utilisateurs ? À l’inverse, existe-t-il des détracteurs importants ?
• Quels sont les efforts de communication et de formation déployés pour le lancement de nouveaux outils et de nouvelles solutions de données ? Combien de temps durent-ils ?
• Comment les changements sont-ils gérés au sein de la communauté d’utilisateurs (par exemple parmi les personnes qui viennent d’être embauchées ou les personnes promues) ? Quelles sont les activités d’intégration qui permettent à ces personnes de découvrir les solutions, processus et stratégies existants ?
• Les personnes qui créent des rapports Excel se sentent-elles menacées ou frustrées par les initiatives visant à automatiser la création de rapports à l’aide des outils du décisionnel ?
• Dans quelle mesure les utilisateurs associent-ils leur identité aux outils qu’ils emploient ainsi qu’aux solutions qu’ils ont créées et dont ils sont propriétaires ?
• Comment les changements apportés aux solutions existantes sont-ils planifiés et gérés ? Les changements sont-ils planifiés, avec une feuille de route visible, ou sont-ils réactifs ? Les changements à venir sont-ils suffisamment notifiés aux utilisateurs ?
• À quelle fréquence les changements perturbent-ils les processus et les outils existants ?
• Combien de temps faut-il pour désactiver les solutions ou systèmes hérités quand de nouveaux sont disponibles ? Combien de temps faut-il pour implémenter les changements dans les solutions existantes ?
• Dans quelle mesure les utilisateurs sont-ils d’accord avec l’énoncé suivant : Je suis submergé par la quantité d’informations que je dois traiter ? Dans quelle mesure les utilisateurs sont-ils d’accord avec l’opinion selon laquelle les choses changent trop, et trop rapidement ?

Niveaux de maturité

Une évaluation de la gestion des changements permet de mesurer l’efficacité avec laquelle l’organisation peut adopter les changements, et y répondre.

Les niveaux de maturité suivants vous permettent d’évaluer l’état actuel de la gestion des changements, en ce qui concerne les données et les initiatives du décisionnel.

Niveau	État de la gestion des changements
100 : Initial	• Les changements sont généralement réactifs. Ils sont également mal communiqués. • La finalité ou les avantages des changements ne sont pas bien compris, et la résistance aux changements entraîne des conflits et des perturbations. • Aucune équipe ou aucun rôle clair n’est responsable de la gestion des changements pour les initiatives de données.
200 : Reproductible	• Les dirigeants et les décideurs reconnaissent la nécessité d’une gestion des changements dans les projets et les initiatives liés aux données et à la BI. • Des efforts sont déployés pour planifier ou communiquer les changements, mais ils sont incohérents et souvent réactifs. La résistance aux changements est toujours courante. Les changements sont souvent disruptifs au niveau des processus et des outils existants.
300 : Défini	• Des plans ou des rôles formels de gestion des changements sont en place. Ces plans incluent des tactiques de communication et des formations, mais ils ne sont pas suivis de manière cohérente ou fiable. Les changements sont parfois disruptifs au niveau des processus et des outils existants. • Une gestion des changements réussie est portée par des personnes clés qui facilitent la communication et la coopération au sein de l’organisation.
400 : Capable	• L’empathie et une communication efficace font partie intégrante des stratégies de gestion des changements. • Les efforts de gestion des changements appartiennent à des équipes ou des rôles spécifiques. Une communication efficace se traduit par une compréhension claire de la finalité et des avantages des changements. Les changements sont rarement disruptifs au niveau des processus et des outils existants.
500 : Efficace	• Les changements font partie intégrante de l’organisation. Les membres de l’organisation comprennent le caractère inévitable des changements, et le voient comme une source de dynamisme plutôt que de perturbation. Les changements sont rarement disruptifs au niveau des processus ou des outils existants. • Dans les approches systématiques, les changements sont considérés comme un aspect qui concerne les personnes et non les processus.

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Dans l’article suivant qui conclut la série Feuille de route sur l’adoption de Microsoft Fabric, découvrez des ressources liées à l’adoption que vous pourrez trouver utiles.