Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric : Gestion des modifications

Note

Cet article fait partie de la série Feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric. Pour une vue d’ensemble de la série, consultez la feuille de route d’adoption de Microsoft Fabric.

Lors de l’amélioration de l’adoption des données et de l'intelligence d'affaires (BI), vous devez planifier une gestion efficace du changement. Dans le contexte des données et de la bi, la gestion des modifications inclut des procédures qui répondent à l’impact du changement pour les personnes d’une organisation. Ces procédures protègent contre les interruptions et la perte de productivité en raison des modifications apportées aux solutions ou aux processus.

Note

Une gestion efficace des changements est particulièrement importante lorsque vous migrez vers Power BI.

Une gestion efficace des changements améliore l’adoption et la productivité, car elle :

• Aide les créateurs de contenu et les consommateurs à utiliser l’analytique plus efficacement et plus tôt.
• Limite la redondance dans les données, les outils analytiques et les solutions.
• Réduit la probabilité de création de comportements de création de risques qui affectent les ressources partagées (comme la capacité Fabric) ou la conformité organisationnelle (comme la sécurité et la confidentialité des données).
• Atténue la résistance au changement qui bloque la planification et empêche l’adoption des utilisateurs.
• Atténue l’impact du changement et l’amélioration du bien-être des utilisateurs en réduisant le risque de perturbation, de stress et de conflit.

Une gestion efficace des changements est essentielle pour réussir l’adoption à tous les niveaux. Pour gérer correctement les modifications, tenez compte des actions et activités clés décrites dans les sections suivantes.

Important

La gestion des changements constitue un obstacle fondamental au succès de nombreuses organisations. Une gestion efficace des changements nécessite que vous compreniez qu’il s’agit de personnes, pas d’outils ou de processus.

La gestion réussie des changements implique l’empathie et la communication. Assurez-vous que le changement n’est pas forcé ou que la résistance au changement est ignorée, car elle peut élargir les divisions organisationnelles et empêcher davantage l’efficacité.

Conseil / Astuce

Dans la mesure du possible, nous vous recommandons de décrire et de promouvoir le changement en tant qu’amélioration, ce qui est beaucoup moins menaçant. Pour de nombreuses personnes, le changement implique un coût en termes d’effort, de focus et de temps. Sinon, l’amélioration signifie un avantage parce qu’il s’agit de faire quelque chose de mieux.

Types de modification à gérer

Lorsque vous implémentez des données et des solutions BI, vous devez gérer différents types de modifications. En outre, en fonction de l’échelle et de l’étendue de votre implémentation, vous devez aborder différents aspects du changement.

Tenez compte des types de modifications suivants à gérer lorsque vous planifiez l’adoption de Fabric.

Modifications au niveau du processus

Les modifications au niveau du processus sont des modifications qui affectent une communauté d’utilisateurs plus large ou l’ensemble de l’organisation. Ces modifications ont généralement un impact plus important et nécessitent donc davantage d’efforts pour gérer. Plus précisément, cet effort de gestion des changements comprend des plans et des activités spécifiques.

Voici quelques exemples de modifications au niveau du processus.

• Passer d’une approche centralisée à une approche décentralisée de la propriété (modification de la propriété et de la gestion du contenu).
• Passer de l’entreprise au service ou de l’équipe à la remise de contenu personnel (modification de l’étendue de la distribution de contenu).
• Changement de structure d’équipe centrale (par exemple, en formant un Centre d’excellence).
• Changements dans les stratégies de gouvernance .
• La migration d’autres produits d’analytique vers Fabric et les modifications que cette migration implique, par exemple :
  • Séparation des modèles sémantiques et des rapports, ainsi qu’une approche basée sur des modèles pour l’analytique.
  • Transition des exportations ou des rapports statiques vers des rapports analytiques interactifs, ce qui peut impliquer le filtrage et le filtrage croisé.
  • Passage de la distribution de rapports en tant que fichiers PowerPoint ou fichiers plats à l’accès aux rapports directement à partir du portail Fabric.
  • Passage des informations des tables, des rapports paginés et des feuilles de calcul aux visualisations et graphiques interactifs.
  • Passer d’une plateforme PaaS (Platform as a Service) locale à un outil SaaS (Software as a Service).

Note

En règle générale, l’abandon des processus basés sur l’exportation ou la création de rapports Excel constitue un défi important. C’est parce que ces méthodes sont généralement profondément ancrées dans l’organisation et sont liées à l’autonomie et aux compétences de données de vos utilisateurs.

Modifications au niveau de la solution

Les modifications au niveau de la solution sont des modifications qui affectent une solution unique ou un ensemble de solutions. Ces modifications limitent leur impact sur la communauté des utilisateurs de ces solutions et leurs processus dépendants. Bien que les modifications au niveau de la solution aient généralement un impact plus faible, elles ont également tendance à se produire plus fréquemment.

Note

Dans le contexte de cet article, une solution est conçue pour répondre à des besoins métier spécifiques pour les utilisateurs. Une solution peut prendre de nombreuses formes, telles qu’ un pipeline de données, un lakehouse, un modèle sémantique ou un rapport. Les considérations relatives à la gestion des modifications décrites dans cet article sont pertinentes pour tous les types de solutions, et non seulement pour les projets de création de rapports.

Voici quelques exemples de modifications au niveau de la solution.

• Modifications de la logique de calcul pour les indicateurs de performance clés ou les mesures.
• Modifications de la façon dont les données de référence ou les hiérarchies pour les attributs métier sont mappées, regroupées ou décrites.
• Modifications de l’actualisation des données, du détail, du format ou de la complexité.
• Introduction de concepts d’analytique avancée, tels que l’analytique prédictive ou l’analytique prescriptive, ou des statistiques générales (si la communauté des utilisateurs n’est pas familiarisée avec ces concepts, déjà).
• Modifications apportées à la présentation des données, telles que :
  • Styles, couleurs et autres choix de mise en forme pour les visuels.
  • Type de visualisation.
  • Comment les données sont regroupées ou résumées (telles que la modification de différentes mesures de tendance centrale, comme la moyenne, la médiane ou la moyenne géométrique).
• Changements dans la façon dont les consommateurs de contenu interagissent avec les données (comme la connexion à un modèle sémantique partagé au lieu d’exporter des informations pour les scénarios d’utilisation personnelle).

La façon dont vous préparez des plans et des activités de gestion des modifications dépend des types de modification. Pour gérer efficacement et durablement les changements, nous vous recommandons d’implémenter des modifications incrémentielles.

Modifier l’adresse de façon incrémentielle

La gestion des changements peut être une entreprise importante. L’adoption d’une approche incrémentielle peut vous aider à faciliter le changement d’une manière durable. Pour adopter une approche incrémentielle, vous identifiez les modifications de priorité la plus élevée et les décomposez en parties gérables, en implémentant chaque partie avec des phases itératives et des plans d’action.

Les étapes suivantes décrivent la façon dont vous pouvez traiter de manière incrémentielle les modifications.

1. Définissez ce qui change : décrivez la modification en décrivant les états avant et après. Clarifier les parties spécifiques du processus ou de la situation que vous allez modifier, supprimer ou introduire. Justifiez pourquoi cette modification est nécessaire et quand elle doit se produire.
2. Décrire l’impact de la modification : pour chacune de ces modifications, estimez l’impact de l’entreprise. Identifiez les processus, les équipes ou les individus concernés par le changement et la façon dont elles seront perturbatrices. Tenez également compte des effets en aval que le changement a sur d’autres solutions ou processus dépendants. Les effets en aval peuvent entraîner d’autres modifications. En outre, tenez compte de la durée pendant laquelle la situation restait la même avant qu’elle ne soit modifiée. Les changements apportés à des processus plus longs ont tendance à avoir un impact plus élevé, car les préférences et les dépendances surviennent au fil du temps.
3. Identifier les priorités : concentrez-vous sur les changements ayant un impact potentiel le plus élevé. Pour chaque modification, décrivez une description plus détaillée des modifications et comment elles affecteront les personnes.
4. Planifiez l’implémentation incrémentielle de la modification : identifiez si des modifications à impact élevé peuvent être divisées en phases ou en parties. Pour chaque partie, décrivez comment elle peut être implémentée de manière incrémentielle en phases afin de limiter son impact. Déterminez s’il existe des contraintes ou des dépendances (par exemple, lorsque des modifications peuvent être apportées ou par qui).
5. Créez un plan d’action pour chaque phase : planifiez les actions que vous allez entreprendre pour implémenter et prendre en charge chaque phase de la modification. Planifiez également la façon dont vous pouvez atténuer les perturbations dans les phases à impact élevé. Veillez à inclure un plan de retour arrière dans votre plan d’action, dans la mesure du possible.

Conseil / Astuce

Planifiez de façon itérative la façon dont vous allez implémenter chaque phase de ces changements incrémentiels dans le cadre de votre planification tactique trimestrielle.

Lorsque vous envisagez d’atténuer l’impact des modifications sur l’adoption de Power BI, tenez compte des activités décrites dans les sections suivantes.

Communiquer efficacement les modifications

Assurez-vous que vous décrivez clairement et de manière concise les modifications planifiées pour la communauté des utilisateurs. Une communication importante doit provenir du parrain exécutif, ou d’un autre dirigeant disposant d’une autorité pertinente. Veillez à communiquer les détails suivants.

• Ce qui change : ce que la situation est maintenant et ce qu’elle sera après le changement.
• Pourquoi il change : l’avantage et la valeur du changement pour le public.
• Lorsqu'il change : une estimation du moment où la modification prendra effet.
• Contexte supplémentaire : Où les personnes peuvent accéder à plus d’informations.
• Informations de contact : À qui s'adresser pour fournir des commentaires, poser des questions ou soulever des préoccupations.

Envisagez de conserver un historique des communications dans votre portail centralisé. De cette façon, il est facile de trouver des communications, des minutages et des détails des modifications une fois qu’elles se sont produites.

Important

Vous devez communiquer le changement avec un préavis suffisant afin de préparer les personnes. Plus l’impact potentiel de la modification est élevé, plus vous devez le communiquer. Si des circonstances inattendues empêchent l’avis anticipé, veillez à expliquer pourquoi dans votre communication.

Planifier la formation et le support

Les modifications apportées aux outils, processus et solutions nécessitent généralement une formation pour les utiliser efficacement. En outre, un support supplémentaire peut être nécessaire pour répondre aux questions ou répondre aux demandes de support.

Voici quelques actions que vous pouvez entreprendre pour planifier la formation et le support.

• Centraliser la formation et le support à l’aide d’un portail centralisé. Le portail peut aider à organiser des discussions, à recueillir des commentaires et à distribuer des documents de formation ou de la documentation par rubrique.
• Envisagez d’encourager le soutien autonome au sein d’une communauté.
• Planifiez des heures de bureau périodiques pour répondre aux questions et fournir un mentorat.
• Créez et illustrez des scénarios de bout en bout pour que les personnes pratiquent un nouveau processus.
• Pour les changements à fort impact, préparez des plans de formation et de support qui évaluent de façon réaliste l’effort et les actions nécessaires pour empêcher le changement de provoquer une interruption.

Note

Ces actions de formation et de support varient en fonction de l’échelle et de l’étendue du changement. Pour les changements à grande échelle à fort impact (comme la transition de l'approche d'entreprise vers des solutions de libre-service gérées pour les données et l'informatique décisionnelle), vous devrez probablement élaborer des plans itératifs en plusieurs phases qui s'étendent sur plusieurs périodes de planification. Dans ce cas, examinez attentivement les efforts et les ressources nécessaires pour réussir.

Impliquer le leadership exécutif

Le soutien exécutif est essentiel à la gestion efficace des changements. Lorsqu’un cadre soutient un changement, il démontre son importance stratégique ou son avantage pour le reste de l’organisation. Cette approbation et ce renforcement top-down sont particulièrement importants pour les changements à grande échelle, qui ont un potentiel plus élevé de perturbation. Pour ces scénarios, assurez-vous de vous engager activement et d’impliquer votre sponsor exécutif pour approuver et renforcer le changement.

Caution

La résistance au changement du leadership exécutif est souvent un signe d’avertissement indiquant que l’alignement plus fort de l’entreprise est nécessaire entre les stratégies métier et BI. Dans ce scénario, envisagez des sessions d’alignement spécifiques et des actions de gestion des changements avec le leadership exécutif.

Impliquer les parties prenantes

Pour gérer efficacement les changements, vous pouvez également adopter une approche ascendante en engageant les parties prenantes, qui sont les personnes concernées par le changement. Lorsque vous créez un plan d’action pour répondre aux modifications, identifier et impliquer les parties prenantes clés dans des sessions ciblées et limitées. De cette façon, vous pouvez comprendre l’impact du changement sur les personnes dont le travail sera affecté par le changement. Prenez note de leurs préoccupations et de leurs idées sur la façon dont vous pourriez réduire l’impact de ce changement. Assurez-vous d’identifier les effets potentiellement inattendus du changement sur d’autres personnes et processus.

Gérer la résistance au changement

Il est important de répondre à la résistance au changement, car elle peut avoir des répercussions négatives importantes sur l’adoption et la productivité. Lorsque vous traitez de la résistance au changement, tenez compte des actions et activités suivantes.

• Impliquer votre sponsor exécutif : l’autorité, la crédibilité et l’influence du sponsor exécutif sont essentielles pour soutenir la gestion des changements et résoudre les différends.
• Identifier les problèmes bloquants : lorsque le changement interrompt le travail des personnes, ce changement peut empêcher les personnes d’effectuer efficacement des tâches dans leurs activités régulières. Pour ces problèmes de blocage, identifiez les solutions de contournement potentielles lorsque vous prenez en compte les modifications.
• Concentrez-vous sur les données et les faits plutôt que sur les opinions : la résistance au changement est parfois due à des opinions et des préférences, car les gens sont familiarisés avec la situation avant le changement. Comprendre pourquoi les gens ont ces opinions et préférences. C’est peut-être dû à la commodité, parce que les gens ne veulent pas investir du temps et des efforts dans l’apprentissage de nouveaux outils ou processus.
• Concentrez-vous sur les questions et processus métier au lieu des exigences : les modifications introduisent souvent de nouveaux processus pour résoudre les problèmes et effectuer des tâches. De nouveaux processus peuvent entraîner une résistance au changement parce que les gens se concentrent sur ce qu’ils manquent au lieu de comprendre pleinement ce qui est nouveau et pourquoi.

En outre, vous pouvez avoir un impact significatif sur la résistance aux changements en engageant les promoteurs et les détracteurs.

Identifier et engager des promoteurs

Les promoteurs sont des individus vocaux et crédibles dans une communauté d’utilisateurs qui défendent en faveur d’un outil, d’une solution ou d’une initiative. Les promoteurs peuvent avoir un impact positif sur l’adoption, car ils peuvent influencer les pairs pour comprendre et accepter le changement.

Pour gérer efficacement les changements, vous devez identifier et engager les promoteurs dès le début du processus. Vous devez les impliquer et les informer sur le changement pour mieux utiliser et amplifier leur plaidoyer.

Conseil / Astuce

Les promoteurs que vous identifiez peuvent également être de grands candidats pour votre réseau de champions.

Identifier et engager des détracteurs

Les détracteurs sont opposés aux promoteurs. Ils sont des individus vocaux et crédibles dans une communauté d’utilisateurs qui défendent contre un outil, une solution ou une initiative. Les détracteurs peuvent avoir une influence négative significative sur l’adoption, car ils peuvent convaincre les pairs que le changement n’est pas bénéfique. De plus, les détracteurs peuvent défendre des solutions alternatives ou celles prévues pour l'abandon, ce qui complique le déclassement des anciens outils, solutions ou processus.

Pour gérer efficacement les changements, vous devez identifier et engager des détracteurs au début du processus. De cette façon, vous pouvez atténuer l’impact négatif potentiel qu’ils ont. En outre, si vous répondez à leurs préoccupations, vous pouvez convertir ces détracteurs en promoteurs, aidant vos efforts d’adoption.

Conseil / Astuce

Une source courante de détracteurs est les propriétaires de contenu pour les solutions qui vont être modifiées ou remplacées. Le changement peut parfois menacer ces propriétaires de contenu, qui sont encouragés à résister au changement dans l’espoir que leur solution reste en cours d’utilisation. Dans ce cas, identifiez ces propriétaires de contenu au début et impliquez-les dans le changement. Donner à ces individus un sentiment de propriété de la mise en œuvre les aidera à embrasser, et même à défendre en faveur, du changement.

Questions à se poser

Utilisez des questions comme celles trouvées ci-dessous pour évaluer la gestion des changements.

• Existe-t-il un rôle ou une équipe responsable de la gestion des changements dans l’organisation ? Si c'est le cas, comment sont-ils engagés dans les initiatives liées aux données et au décisionnel ?
• Le changement est-il considéré comme un obstacle à la réussite stratégique chez les personnes de l’organisation ? L’importance de la gestion des changements est-elle reconnue dans l’organisation ?
• Existe-t-il des promoteurs importants pour les solutions et processus décisionnels et les solutions de données dans la communauté des utilisateurs ? À l’inverse, y a-t-il des détracteurs importants ?
• Quels sont les efforts de communication et de formation effectués pour lancer de nouveaux outils et solutions de données ? Combien de temps dure-t-il ?
• Comment les changements de la communauté des utilisateurs sont-ils gérés (par exemple, avec de nouvelles embauches ou des personnes promues) ? Quelles activités d’intégration introduisent ces nouvelles personnes dans les solutions, processus et stratégies existants ?
• Les personnes qui créent des rapports Excel se sentent-elles menacées ou frustrées par des initiatives pour automatiser la création de rapports avec des outils décisionnels ?
• Dans quelle mesure les personnes associent-elles leurs identités aux outils qu’elles utilisent et aux solutions qu’elles ont créées et propriétaires ?
• Comment les modifications apportées aux solutions existantes sont-elles planifiées et gérées ? Les modifications sont-elles planifiées, avec une feuille de route visible ou sont-elles réactives ? Les personnes reçoivent-elles une notification suffisante concernant les modifications à venir ?
• À quelle fréquence les modifications perturbent-elles les processus et les outils existants ?
• Combien de temps faut-il pour désactiver les systèmes ou solutions hérités quand de nouveaux systèmes sont disponibles ? Combien de temps faut-il pour implémenter les modifications apportées aux solutions existantes ?
• Dans quelle mesure est-ce que les gens sont d’accord avec la déclaration que je suis submergée par la quantité d’informations que je suis tenue de traiter ? Dans quelle mesure les gens sont d’accord avec le sentiment que les choses changent trop, trop rapidement ?

Niveaux de maturité

Une évaluation de la gestion des changements évalue la façon dont l’organisation peut mettre en œuvre et répondre efficacement aux changements.

Les niveaux de maturité suivants vous aideront à évaluer votre gestion actuelle du changement en ce qui concerne les initiatives de données et de Business Intelligence.

Level	État de la gestion des modifications
100 : Initial	• Le changement est généralement réactif et il est également mal communiqué. • L’objectif ou les avantages du changement ne sont pas bien compris, et la résistance aux changements provoque des conflits et des perturbations. • Aucune équipe ou rôle clair n’est responsable de la gestion des changements pour les initiatives de données.
200 : Répétable	• Les dirigeants exécutifs et les décideurs reconnaissent la nécessité d’une gestion des changements dans les données et les projets et initiatives décisionnels. • Certains efforts sont déployés pour planifier ou communiquer des changements, mais ils sont incohérents et souvent réactifs. La résistance au changement est encore courante. Le changement perturbe souvent les processus et les outils existants.
300 : Défini	• Les plans ou rôles officiels de gestion des changements sont en place. Ces plans incluent des tactiques de communication et des formations, mais ils ne sont pas suivis de manière cohérente ou fiable. Le changement interrompt occasionnellement les processus et les outils existants. • La gestion réussie des changements est défendue par les personnes clés qui transcendent les limites organisationnelles.
400 : Capable	• L’empathie et la communication efficace font partie intégrante des stratégies de gestion des changements. • Les efforts de gestion des changements sont détenus par des rôles ou des équipes particuliers, et une communication efficace entraîne une compréhension claire de l’objectif et des avantages du changement. Le changement interrompt rarement les processus et outils existants.
500 : Efficace	• Le changement fait partie intégrante de l’organisation. Les personnes de l’organisation comprennent l’inévitabilité du changement et la voient comme une source d’élan au lieu d’une perturbation. Le changement n’interrompt presque jamais inutilement les processus ou outils existants. • Les processus systématiques répondent aux changements en tant que défi des personnes et non des processus.

Contenu connexe

Dans l’article suivant de la série de feuilles de route d’adoption de Microsoft Fabric, en conclusion, découvrez les ressources liées à l’adoption que vous pouvez trouver précieuses.