Совместное обучение с клиентами

Наши текущие клиенты представляют наш лучший ресурс для непрерывного обучения. Сотрудничая с нами, клиенты помогают нам строить работу с учетом интересов клиентов, чтобы найти наилучшее решение для их нужд. Они также помогают создать минимально жизнеспособное решение продукта (MVP), создав метрики, из которых мы измеряем влияние клиента. В этой статье мы расскажем, как стимулировать обучение инновациям вместе с нашими клиентами-партнерами и учиться у них.

Непрерывное обучение

Непрерывное обучение — это процесс обучения новых навыков и способностей непрерывно. Это непрерывное обучение может поступать как из формальной подготовки, так и от принятия вызовов. В конце каждой итерации у нас есть возможность учиться на циклах сборки и измерения. На следующем рисунке представлен обзор потока непрерывного обучения.

Непрерывное обучение — это метод для реагирования на метрики обучения и оценки их влияния на потребности клиентов. Ниже приведены основные решения по обучению, которые необходимо принять в конце каждой итерации:

• Верна ли гипотеза? Когда ответ да, отпраздновать на некоторое время, а затем двигаться дальше. Есть всегда больше вещей, чтобы узнать, больше гипотез для тестирования, и больше способов помочь клиенту в следующей итерации. Когда гипотеза оказывается верной, это хорошее время принять решение о новой функции, которая повышает полезность решения для клиента.
• Можно ли приблизиться к проверенной гипотезе, выполнив итерацию по текущему решению? Ответ обычно да. Метрики обучения обычно предлагают точки в процессе, которые приводят к отклонению клиента. Используйте эти данные для поиска корня неудачной гипотезы. Иногда метрики также могут предложить решение.
• Требуется ли сброс гипотезы? Иногда вы узнаете, что гипотеза или базовое требование было недостатком. При поиске недостатка итерация в одиночку не обязательно является правильным ответом. Если требуется сброс, перепишите гипотезу и пересмотрите решение в свете новой гипотезы. Чем раньше происходит такой тип обучения, тем легче изменять направление. Ранние гипотезы должны сосредоточиться на тестировании наиболее рискованных аспектов решения, чтобы избежать изменений позже в процессе разработки.
• Неуверенный? Второй по распространенности ответ после "повторить" — "мы не уверены". Примите этот ответ. Этот ответ представляет собой возможность привлечь клиента, развивать сочувствие клиентов и выйти за пределы данных.

Ответы на эти вопросы формируют итерацию, которую следует выполнить. Компании, демонстрирующие способность применять непрерывное обучение и смело принимать правильные решения для своих клиентов, скорее всего, появляются в качестве лидеров на своих рынках.

Практика непрерывного обучения требует большого количества проб и ошибок. Кроме того, требуется применение научного подхода и принятие решений на основе данных. Возможно, самая сложная часть внедрения непрерывного обучения касается культурных требований. Для эффективного внедрения непрерывного обучения корпоративная культура должна быть открыта для подхода, в котором сначала допускаются ошибки, а затем ориентиром служат интересы клиентов. В следующем разделе приведены дополнительные сведения об этом подходе.

Установка на рост

Мало кто может отрицать радикальное преобразование в культуре Майкрософт, которая произошла за последние несколько лет. Это многостороннее преобразование, во главе с Сатья Наделла, было признано удивительной историей успеха бизнеса. В основе этой истории лежит мышление роста. Ниже приведены некоторые ключевые моменты мышления роста, которые информируют об обучении с клиентами:

• Сначала клиент: Чтобы разработать гипотезу для улучшения опыта клиентов, необходимо встретиться с реальными клиентами, где они находятся. Не полагайтесь только на метрики. Сравнение и анализ метрик на основе предварительного наблюдения за взаимодействием с клиентами.
• Непрерывное обучение: Ориентация на клиента и эмпатия к клиенту обусловлены настроем на постоянное обучение. Старайтесь иметь мышление, направленное на постоянное обучение, а не на уверенность в том, что знаете все.
• Менталитет новичка: Продемонстрировать сочувствие клиенту, приближаясь к каждому разговору с умом новичка. Независимо от того, вы новичок в вашем поле или 30-летний ветеран, предположим, вы знаете мало, и вы узнаете много.
• Слушайте больше: Клиенты хотят сотрудничать с вами. Эгоистическая потребность быть правым мешает этому партнерству. Чтобы постичь больше, чем просто метрики, говорите меньше и слушайте больше.
• Поощряйте других: Не просто слушайте. Используйте то, что вы говорите, чтобы поощрять других. На каждом собрании находите способы учитывать различные точки зрения тех людей, которые могут не быть склонны делиться ими.
• Общий доступ к коду: Если наша обязанность состоит в том, чтобы принадлежать кодовой базе, мы теряем вид на истинную силу инноваций. Сосредоточьтесь на владении и управлении результатами для ваших клиентов. Делитесь своим кодом публично в Интернете или приватно внутри вашей компании, чтобы привлечь разнообразные мнения к решению и базе кода.
• Вызов того, что работает: Успех не означает, что вы демонстрируете истинное сочувствие клиенту. Избегайте жёсткого мышления и склонности к выполнению того, что работало раньше. Ищите возможности для обучения в положительных и отрицательных метриках, активно взаимодействуя с вашими клиентами.
• Будьте инклюзивны: Прилагайте усилия, чтобы пригласить разнообразные точки зрения в общее дело. Существует множество переменных, которые могут разделить людей на разделенные группы. Культурные нормы, прошлые поведения, пол, религия, сексуальные предпочтения, даже физические способности. Истинные инновации приходят, когда мы бросаем вызов себе, чтобы увидеть за пределы наших различий и сознательно стремиться включать всех клиентов, партнеров и коллег.

Цикл обратной связи «построить-измерить-узнать»

Истинные инновации исходят из сложной работы по созданию решений, демонстрирующих сочувствие клиентов, от измерения влияния этих изменений на клиента, а также от обучения с клиентом. Самое главное, это происходит от отзывов по нескольким итерациям.

Если прошлое десятилетие научило нас чему-либо об инновациях, так это то, что старые деловые правила изменились. Крупные, богатые компании больше не имеют монополии на рынке. Первые или лучшие игроки на рынке не всегда победители. Имея лучшую идею, не приводит к доминированию на рынке. В быстро меняющемся бизнес-климате лидеры рынка являются самыми гибкими. Те, кто может адаптироваться к изменяющимся условиям, ведут.

Крупные или небольшие компании, процветающие в цифровой экономике, как инновационные лидеры являются теми организациями с наибольшей способностью слушать свою клиентскую базу. Этот навык можно развивать и управлять им. В основе всех хороших партнерских отношений является четкий цикл обратной связи. Процесс создания партнерских отношений с клиентами в Cloud Adoption Framework — это цикл обратной связи «создание, оценка, обучение».

Для инноваций требуется баланс между изобретением и внедрением. Обратная связь от клиентов и партнерство способствуют внедрению. Превращая клиентов в сильных, лояльных партнеров во время инновационных циклов, вы можете реализовать более качественные продукты и быстрее закрепиться на рынке.

Этот процесс управления партнерскими отношениями с клиентами и их интеграции в инновационные усилия включает три этапа разработки:

• Создание на основе эмпатии к клиентам
• Мера влияния клиента
• Учитесь с клиентами

Каждый этап процесса помогает создавать лучшие решения с клиентами.

Дальнейшие действия

В качестве следующего шага в понимании этой методологии, ознакомьтесь с общими препятствиями и проблемами на пути инноваций, чтобы подготовиться к предстоящим изменениям.

Некоторые концепции в этой статье основаны на темах, впервые описанных в The Lean Startup, написанных Эриком Рисом.