Стратегия внедрения Microsoft Fabric: Центр превосходства

  • Статья

Примечание.

Эта статья является частью серии статей по внедрению Microsoft Fabric. Общие сведения о серии см . в схеме внедрения Microsoft Fabric.

Центр качества обработки данных или аналитики (COE) — это внутренняя команда технических и бизнес-экспертов. Команда активно помогает другим сотрудникам организации, которые работают с данными. COE формирует ядро более широкого сообщества для продвижения целей внедрения, которые соответствуют концепции культуры данных.

COE также может быть известен как центр компетенций, центр возможностей или центр знаний. Некоторые организации используют отряд терминов. Многие организации выполняют обязанности COE в рамках своей команды по анализу данных, аналитике или бизнес-аналитике (BI).

Примечание.

Если команда COE официально признана в организационной диаграмме, рекомендуется, но не требуется. Самое главное заключается в том, что роли и обязанности COE определяются, приоритеты и назначение. Для централизованной группы по анализу данных или аналитики для выполнения многих обязанностей COE обычно используется централизованная группа аналитики; некоторые обязанности также могут находиться в ИТ-среде. Для простоты в этой серии статей COE означает определенную группу людей, хотя вы можете реализовать ее по-другому. Кроме того, очень распространена реализация COE с помощью область более широкой, чем Структура или Power BI только: например, Power Platform COE, coE данных или COE аналитики.

Цели для COE

Цели для COE включают:

  • Евангелизацию управляемой данными культуры.
  • Продвижение внедрения аналитики.
  • Воспитание, наставничество, руководство и обучение внутренних пользователей для повышения их навыков и уровня самостоятельности.
  • Координация усилий и распространение знаний по границам организации.
  • Создание согласованности и прозрачности для сообщества пользователей, что снижает трения и боли, связанные с поиском релевантных данных и содержимого аналитики.
  • Максимизация преимуществ самообслуживания бизнес-аналитики, а также снижение рисков.
  • Сокращение технического долга, помогая пользователям принимать хорошие решения, которые повышают согласованность и приводят к меньшему числу неэффективности.

Важно!

Одним из самых мощных аспектов COE является кросс-отделное представление о том, как средства аналитики, такие как Fabric, используются организацией. Это понимание может показать, какие методики работают хорошо и которые не делают, что может облегчить подход вниз к управлению. Основная цель COE заключается в том, чтобы узнать, какие методики хорошо работают, поделиться знаниями более широко, и реплика te рекомендации по всей организации.

Область обязанностей COE

Область обязанностей COE могут значительно различаться между организациями. Таким образом, COE можно рассматривать как консультационную службу, потому что ее члены обычно предоставляют экспертные советы внутреннему сообществу пользователей. В разных уровнях большинство COEs также обрабатывают практические трудоемкие работы.

Общие обязанности COE включают:

Персонал COE

Люди, которые являются хорошими кандидатами в качестве членов COE, как правило, те, кто:

  • Ознакомьтесь с видением аналитики для организации.
  • У вас есть желание постоянно улучшать аналитические методики для организации.
  • У вас есть глубокий интерес и опыт работы с инструментами аналитики, такими как Fabric.
  • Заинтересованы в эффективном использовании Fabric и успешном внедрении в организации.
  • Запустите инициативу для постоянного обучения, адаптации и роста.
  • Легко поделиться своими знаниями с другими.
  • Заинтересованы в повторяющихся процессах, стандартизации и управлении с акцентом на включении пользователей.
  • Гиперориентируются на совместную работу с другими пользователями.
  • Комфортно работать в гибкой манере.
  • У вас есть свой интерес к тому, чтобы участвовать и помочь другим.
  • Могут эффективно преобразовывать потребности бизнеса в решения.
  • Хорошо общайтесь как с техническими, так и бизнес-коллегами.

Совет

Если у вас есть создатели контента самообслуживания в вашей организации, которые постоянно толкают границы того, что можно сделать, они могут быть отличным кандидатом для того чтобы стать признанным чемпионом, или, возможно, даже спутником COE.

При подборе для COE важно иметь сочетание дополнительных аналитических навыков, технических навыков и бизнес-навыков.

Роли и обязанности

Ниже перечислены очень обобщенные роли в COE. Для нескольких пользователей часто перекрываются роли, которые полезны с точки зрения резервного копирования и перекрестной подготовки. Это также распространено для одного и того же человека для обслуживания нескольких ролей. Например, большинство членов COE также служат тренером или наставником.

Роль Description
Лидер COE Управляет повседневными операциями COE. Взаимодействует с исполнительным спонсором и другими организационными группами, такими как совет по управлению данными, по мере необходимости. Общие сведения о дополнительных ролях и обязанностях см. в статье "Управление ".
Обучение Тренеры и обучают других сотрудников по данным и бизнес-аналитике с помощью рабочих часов (участие сообщества), обзоров рекомендаций или совместного развития проектов. Контролирует и участвует в обсуждении канала внутреннего сообщества. Взаимодействует с сетью чемпионов и поддерживает ее.
Учебный Разрабатывает, курирует и предоставляет внутренние учебные материалы, документацию и ресурсы.
Аналитик данных Эксперт по предметному вопросу для конкретного домена. Выступает в качестве связи между COE и бизнес-подразделением. Создатель контента для бизнес-подразделения. Помогает с сертификацией содержимого. Работает над проектами совместного разработки и доказательствами концепции.
Модельизатор данных Создает ресурсы данных (например, общую семантику( ранее называемую набором данных и потоками данных) для поддержки других создателей контента самообслуживания.
Создатель отчетов Создает и публикует отчеты, панели мониторинга и метрики.
Инженер данных Планы развертывания и архитектуры, включая интеграцию с другими службами и платформами данных. Публикует ресурсы данных, которые широко используются в организации (например, lakehouse, хранилище данных, конвейер данных, поток данных или семантическая модель).
Поддержка пользователей Помогает устранить несоответствия данных и повысить уровень поддержки службы технической поддержки.

Как упоминание ранее, область обязанностей для COE могут значительно различаться между организациями. Таким образом, роли, найденные для членов COE, также могут отличаться.

Структурирование COE

Выбранная структура COE может отличаться между организациями. Кроме того, в одной крупной организации может существовать несколько структур. Это особенно верно, когда есть дочерние компании или когда произошли приобретения.

Примечание.

Следующие термины могут отличаться от определенных для вашей организации, особенно значения федеративных, что, как правило, имеет множество различных значений, связанных с ИТ.

Централизованный COE

Централизованная служба COE состоит из одной группы общих служб.

Преимущества.

  • Существует одна точка подотчетности для одной команды, которая управляет стандартами, рекомендациями и комплексной доставкой.
  • COE — это одна группа с точки зрения организационной диаграммы.
  • Это легко начать с этого подхода, а затем перейти к единой или федеративной модели с течением времени.

Недостатки.

  • Централизованная команда может иметь авторитарную тенденцию к поддержке одноразмерных решений, которые не всегда работают хорошо для всех бизнес-подразделений.
  • Существует тенденция предпочитать ИТ-навыки по бизнес-навыкам.
  • Из-за централизованной природы может быть сложнее для членов COE достаточно понять потребности всех бизнес-подразделений.

Унифицированный КОД

Унифицированный КОД — это единая централизованная группа общих служб, которая была расширена для включения внедренных участников команды. Внедренные члены команды предназначены для поддержки определенной функциональной области или подразделения.

Преимущества.

  • Существует одна точка подотчетности для одной команды, которая включает кроссфункциональное участие со стороны внедренных членов команды COE. Внедренные члены команды COE назначаются различным областям бизнеса.
  • COE — это одна группа с точки зрения организационной диаграммы.
  • COE понимает потребности бизнес-подразделений более глубоко из-за выделенных членов с опытом в области.

Недостатки.

  • Внедренные члены команды COE, предназначенные для конкретного подразделения, несут другую ответственность за организационную диаграмму, чем сотрудники, которые они служат непосредственно в бизнес-подразделении. Организационная структура может привести к осложнениям, различиям в приоритетах или необходимости участия исполнительного спонсора. Предпочтительно, исполнительный спонсор имеет область полномочий, которые включают COE и все участвующие бизнес-подразделения, чтобы помочь устранить конфликты.

Федеративный COE

Федеративный COE состоит из группы общих служб (основных членов COE), а также вспомогательных участников из каждой функциональной области или крупной бизнес-единицы. Федеративная команда работает в координации, несмотря на то, что ее члены находятся в разных бизнес-подразделениях. Как правило, вспомогательные члены в основном сосредоточены на деятельности по развитию для поддержки своей бизнес-единицы, а персонал общих служб поддерживает все сообщество.

Преимущества.

  • Существует кроссфункциональное участие со стороны вспомогательных членов COE, которые представляют свою конкретную функциональную область и обладают опытом в области предметной области.
  • Существует баланс централизованного и децентрализованного представления между основными и вспомогательными членами COE.
  • Когда существуют ситуации владения распределенными данными , так как это может быть, когда бизнес-подразделения несут прямую ответственность за действия по управлению данными, эта модель эффективна.

Недостатки.

  • Поскольку основные и вспомогательные члены охватывают границы организации, федеративный подход COE требует строгого руководства, отличного взаимодействия, надежного управления проектами и ультра-четких ожиданий.
  • Существует более высокий риск возникновения конкурирующих приоритетов из-за федеративной структуры.
  • Этот подход обычно включает людей с неполным временем и (или) контрольную ответственность организационной диаграммы, которая может привести к конкурирующим временным давлениям.

Совет

Некоторые организации успешно используют программу смены. Он включает федеративных членов, присоединяющихся к основной coE в течение определенного периода времени, например шесть месяцев. Этот тип программы позволяет федеративным членам изучать рекомендации и более глубоко понимать, как и почему это делается. Несмотря на то, что каждый федеративный член остается сосредоточен на их конкретном бизнес-подразделении, они получают более глубокое понимание проблем организации. Это более глубокое понимание приводит к более продуктивному партнерству со временем.

Децентрализованный COE

Децентрализованные CES управляются бизнес-подразделениями независимо.

Преимущества.

  • Специализированный язык и региональные параметры данных существуют, ориентированные на подразделение, что упрощает изучение и адаптацию.
  • Политики и методики адаптированы для каждого подразделения.
  • Гибкость, гибкость и приоритеты сосредоточены на отдельном бизнес-подразделении.

Недостатки.

  • Существует риск того, что децентрализованные COEs работают в изоляции. В результате они могут не обмениваться рекомендациями и уроками, извлеченными за пределами своего подразделения.
  • Совместная работа с централизованной командой может быть неформальным и (или) несогласованным.
  • Несогласованные политики создаются и применяются между бизнес-подразделениями.
  • Сложно масштабировать децентрализованную модель.
  • Существует потенциальная реработка для обеспечения единого или нескольких децентрализованных coEs в соответствии с политиками на уровне организации.
  • Крупные бизнес-подразделения с значительным финансированием могут иметь больше ресурсов, которые могут не служить целям оптимизации затрат с точки зрения всей организации.

Важно!

Высокоцентрализованный COE, как правило, более авторитарным, в то время как высоко децентрализованные COEs, как правило, более разложены. Каждой организации потребуется взвесить плюсы и минусы, которые применяются к ним, чтобы определить лучший выбор. Для большинства организаций наиболее эффективным подходом, как правило, является унифицированный или федеративный, который связывает границы организации.

Финансирование COE

COE может получить свой операционный бюджет несколькими способами:

  • Центр затрат.
  • Центр прибыли с бюджетом проекта.
  • Сочетание центра затрат и центра прибыли.

Когда COE работает в качестве центра затрат, он поглощает операционные расходы. Как правило, он включает утвержденный годовой бюджет. Иногда это называется моделью принудительного взаимодействия.

Когда COE работает в качестве прибыльного центра (по крайней мере часть бюджета), он может принимать проекты в течение года на основе финансирования других бизнес-подразделений. Иногда это называется моделью взаимодействия с вытягиванием.

Финансирование важно, потому что это влияет на то, как COE взаимодействует и взаимодействует с внутренним сообществом. По мере того как COE испытывает все больше и больше успехов, они могут получать больше запросов от бизнес-подразделений для помощи. Это особенно так, как осведомленность растет по всей организации.

Совет

Выбор модели финансирования может определить, как COE активно растет свое влияние и способность помочь. Модель финансирования также может оказать большое влияние на то, где находится орган и как работает принятие решений. Кроме того, это влияет на типы услуг, которые может предложить COE, такие как проекты совместного разработки и/или обзоры рекомендаций. Дополнительные сведения см. в статье о поддержке наставников и пользователей.

Некоторые организации охватывают операционные расходы COE с возвратом в бизнес-подразделения на основе целей использования Fabric. Для общей емкости это может быть основано на количестве активных пользователей. Для емкости Premium можно выделить резервные суммы на основе того, какие бизнес-единицы используют емкость. В идеале счета напрямую коррелируются с полученной бизнес-ценностью.

Соображения и ключевые действия

Контрольный список . Рекомендации и ключевые действия, которые можно предпринять для установления или улучшения COE.

  • Определите область обязанностей для COE: убедитесь, что вы ясно о том, какие действия может поддерживать COE. Когда область обязанностей известно, определите навыки и компетенции, необходимые для выполнения этих обязанностей.
  • Определите пробелы в способности выполнять: анализ того, имеет ли COE необходимые системы и инфраструктуру для удовлетворения своих целей и область обязанностей.
  • Определите лучшую структуру COE: определите наиболее подходящую структуру COE (централизованную, единую, федеративную или децентрализованную). Убедитесь, что существуют сотрудники, роли и обязанности, а также соответствующие связи с организационными диаграммами (отчеты о персонале).
  • Планирование будущего роста: если вы начинаете с централизованного или децентрализованного COE, рассмотрите способ масштабирования COE с течением времени с помощью единого или федеративного подхода. Запланируйте любые действия, которые можно предпринять сейчас, что позволит упростить будущий рост.
  • Определите клиентов: определите внутренних членов сообщества и внешних клиентов, обслуживаемых COE. Определите, как COE обычно будет взаимодействовать с этими клиентами, будь то модель push, модель извлечения или обе модели.
  • Проверьте модель финансирования для COE: решите, является ли COE исключительно центром затрат с операционным бюджетом, будет ли она работать частично в качестве центра прибыли, и (или) потребуется ли возврат в другие бизнес-единицы.
  • Создайте план коммуникации: создайте стратегию коммуникации для обучения внутреннего сообщества пользователей о службах, предоставляемых COE, и о том, как взаимодействовать с COE.
  • Создание целей и метрик. Определите, как вы будете измерять эффективность для COE. Создайте ключевые показатели эффективности (ключевые показатели производительности) или ОКR (цели и ключевые результаты), чтобы убедиться, что COE последовательно обеспечивает ценность для сообщества пользователей.

Вопросы

Используйте такие вопросы, как приведенные ниже, чтобы оценить эффективность COE.

  • Есть ли COE? Если да, кто находится в COE и что такое структура?
  • Если нет COE, есть ли центральная команда, которая выполняет аналогичную функцию? Понимают ли лица, принимающие решения в организации?
  • Если нет COE, организация стремится создать ее? Почему или почему нет?
  • Существуют ли возможности для федеративных или децентрализованных моделей COE из-за сочетания корпоративных и отделовых решений?
  • Отсутствуют ли отсутствующие роли и обязанности из COE?
  • В какой степени COE взаимодействует с сообществом пользователей? Они наставят пользователей? Курируют ли они централизованный портал? Поддерживают ли они централизованные ресурсы?
  • Распознан ли COE в организации? Считает ли сообщество пользователей надежным и полезным?
  • Бизнес-пользователи видят центральные команды как включение или ограничение работы с данными?
  • Что такое модель финансирования COE? Могут ли клиенты COE финансово внести свой вклад в COE?
  • Насколько согласованным и прозрачным является COE с их взаимодействием?

Уровни зрелости

Следующие уровни зрелости помогут оценить текущее состояние coE.

Уровень Состояние Центра превосходства
100: изначально • Существуют один или несколько COEs, или действия выполняются в группе данных, команде бизнес-аналитики или ИТ-отделе. Нет ясности в конкретных целях и ожиданиях ответственности.

• Запросы на помощь от COE обрабатываются незапланированным образом.
200: повторяемость • COE имеет определенный устав для наставника, руководства и обучения пользователей самообслуживания. COE стремится максимизировать преимущества самообслуживания подходов к данным и бизнес-аналитике, уменьшая риски.

• Для COE устанавливаются цели, область обязанностей, персонал, структура и модель финансирования.
300: определено • COE работает с активным участием всех бизнес-подразделений в едином или федеративном режиме.
400: возможности • Цели COE соответствуют целям организации, и они регулярно переоцениваются.

• COE хорошо известен во всей организации и последовательно подтверждает свою ценность для внутреннего сообщества пользователей.
500: эффективность • Регулярные проверки ключевых показателей эффективности или ОКR оценивают эффективность COE в измеримом виде.

• Гибкость и реализация постоянных улучшений из полученных уроков (включая масштабирование методов, которые работают) являются главными приоритетами для COE.

Связанный контент

В следующей статье серии стратегий внедрения Microsoft Fabric узнайте о реализации рекомендаций по управлению, политик и процессов.