Стратегия внедрения Power BI: центр компетенции

Примечание

Эта статья является частью серии статей Power BI стратегии внедрения. Обзор серии см. в статье Стратегия внедрения Power BI.

Центр компетенции (COE) Power BI — это внутренняя группа технических и бизнес-экспертов. Эта группа активно помогает другим пользователям в организации, работающим с данными. COE образует ядро широкого сообщества и отвечает за реализацию целей внедрения в соответствии с концепцией культуры данных.

COE также может называться центром компетенции по бизнес-аналитике, центром возможностей или экспертным центром. В некоторых организациях он называется центром инноваций. Многие организации возлагают обязанности COE на бизнес-аналитиков или отдел аналитики.

Примечание

Рекомендуется создать формальный центр COE, но это не обязательно. Гораздо важнее определить, приоритизировать и назначить роли и обязанности в рамках COE. Обычно централизованная группа бизнес-аналитики или отдел аналитики выполняет множество обязанностей COE. За некоторые задачи отвечает ИТ-отдел. Для простоты в этой серии статей COE означает конкретную группу людей, хотя его можно реализовать по-разному. Также COE часто отвечает не только за Power BI, а, например, за Power Platform и аналитику.

Цели COE

Цели COE

  • Продвижение культуры принятия решений на основе данных.
  • Продвижение внедрения Power BI.
  • Наставничество, развитие, поддержка и обучение для внутренних пользователей, чтобы повысить их навыки и уровень самостоятельности.
  • Координация усилий и распространение знаний между подразделениями.
  • Поддержка согласованности и прозрачности для сообщества пользователей, чтобы упростить поиск нужных данных и аналитики.
  • Расширение преимуществ самостоятельной бизнес-аналитики и снижение рисков.
  • Сокращение технической задолженности путем поддержки правильных решений, которые увеличивают согласованность и приводят к сокращению неэффективных процессов.

Важно!

Одна из самых важных задач COE — понять, как Power BI используется разными подразделениями в организации. Эти аналитические сведения помогут понять, какие методы эффективны, а какие нет. Это способствует применению к системе управления подхода "снизу вверх". Основная цель COE заключается в том, чтобы узнать, какие методики хорошо работают, поделиться этими знаниями с другими, а также воспроизвести лучшие методики по всей организации.

Сфера ответственности COE

Сфера ответственности COE может значительно различаться в разных организациях. В некотором смысле COE можно рассматривать как консультационную службу, так как ее члены дают рекомендации. В разной степени центры COE выполняют и практические задачи.

Общие обязанности COE

  • Наставничество для внутреннего сообщества Power BI. Дополнительные сведения см. в статье Сообщество по обмену опытом.
  • Создание, курирование и продвижение учебных материалов. Дополнительные сведения см. в статье Наставничество и поддержка пользователей.
  • Создание документации и ресурсов для согласованного использования стандартов и рекомендаций. Дополнительные сведения см. в статье Наставничество и поддержка пользователей.
  • Применение рекомендаций по управлению, информирование о них и помощь в их реализации. Дополнительные сведения см. в статье Система управления.
  • Помощь в системном контроле и администрировании. Дополнительные сведения см. в статье Системный контроль.
  • Реагирование на проблемы с поддержкой пользователей, переданные службой поддержки. Дополнительная информация приведена в статье Поддержка пользователей.
  • Разработка решений и/или проверок концепции.
  • Установка и обслуживание платформы бизнес-аналитики и архитектуры данных.

Персонал COE

Хорошие кандидаты в члены COE отвечают следующим требованиям.

  • Понимают концепцию аналитики в организации.
  • Хотят непрерывно улучшать методики анализа в организации.
  • Заинтересованы в Power BI и имеют опыт использования этого решения.
  • Заинтересованы в эффективном использовании и внедрении Power BI по всей организации.
  • Активно учатся, адаптируются и развиваются.
  • С готовностью делятся знаниями с другими.
  • Заинтересованы в повторяемых процессах, стандартизации и управлении с акцентом на предоставлении пользователям расширенных возможностей.
  • Ориентированы на совместную работу с другими.
  • Предпочитают гибкие методы работы.
  • Любят помогать другим.
  • Эффективно находят решения для потребностей бизнеса.
  • Хорошо общаются с техническими специалистами и бизнес-пользователями.

Совет

Если в организации есть создатели Power BI, которые постоянно расширяют границы возможного, они могут быть отличными кандидатами в чемпионы или даже члены COE.

При наборе членов COE важно принимать сотрудников с навыками в сфере аналитики, технологий и деятельности бизнеса.

роли и обязанности.

Ниже перечислены обобщенные роли в COE. Часто эти роли перекрываются, поэтому члены COE могут подстраховывать друг друга и обмениваться опытом. Кроме того, один человек может выполнять несколько ролей. Например, большинство участников COE также выступают в качестве коучей или наставников.

Роль Описание
Лидер COE Управляет повседневными операциями COE. Взаимодействует с куратором из высшего руководства и другими группами, например советом по системе управления. Дополнительные сведения о ролях и обязанностях см. в статье о системе управления.
Коуч Проводит коучинг и обучение навыкам работы с бизнес-аналитикой в часы работы (взаимодействие с сообществом), изучает лучшие методики и участвует в проектах совместной разработки. Модерирует канал обсуждений внутреннего сообщества и участвует в обсуждениях. Взаимодействует с сетью чемпионов и поддерживает ее.
Обучающий алгоритм Разрабатывает, курирует и предоставляет обучающие материалы, документацию и ресурсы для сотрудников.
Аналитик данных Эксперт в предметной области. Выступает в качестве связующего звена между COE и подразделением. Создатель содержимого для подразделения. Помогает с сертификацией содержимого. Работает над проектами совместной разработки и подтверждениями концепции.
Разработчик модели данных Создает общие наборы данных и потоки данных и управляет ими для поддержки создателей самостоятельного содержимого.
Создатель отчетов Создает и публикует отчеты и панели мониторинга.
Инженер данных Планирует развертывание и архитектуру Power BI, включая интеграцию со службами Azure и другими платформами данных. Публикует ресурсы данных, которые широко используются в организации.
Поддержка пользователей Помогает в устранении несоответствий данных и решает запросы, полученные от службы технической поддержки.

Как упоминалось ранее, сфера ответственности COE зависит от организации. Это можно сказать и о ролях.

Структурирование COE

Организации могут выбирать разные структуры COE. Четыре наиболее распространенных способа структурирования COE: централизованный, объединенный, федеративный или децентрализованный. Существуют и другие варианты.

Примечание

В вашей организации могут использоваться другие термины. Особенно много значений в ИТ-сфере у термина федеративный.

Централизованный COE

Централизованный COE состоит из единой команды.

Преимущества.

  • Единый центр ответственности, который управляет стандартами, лучшими методиками и комплексной реализацией.
  • COE является единой группой на организационной схеме.
  • Можно начать с этого подхода, а затем перейти на объединенную или федеративную модель.

Недостатки.

  • Централизованная команда может склоняться к универсальным решениям, которые могут подходить не для каждого подразделения.
  • ИТ-навыки могут иметь приоритет над бизнес-навыками.
  • Централизация мешает членам COE хорошо понять потребности всех подразделений.

Объединенный COE

Объединенный COE — это единая централизованная группа, в которую входят представители подразделений. Эти представители отвечают за свою функциональную область или подразделение.

Преимущества.

  • Единый центр ответственности с участием представителей из разных подразделений. Эти представители отвечают за различные сферы бизнеса.
  • COE является единой группой на организационной схеме.
  • COE лучше понимает потребности подразделений, так как в него входят эксперты в предметных областях.

Недостатки.

  • Представители других подразделений, входящие в COE, теряют связь со своим подразделением и переходят в другую организационную структуру. Это может привести к осложнениям, различиям в приоритетах или необходимости вовлечения куратора из высшего руководства. Желательно, чтобы полномочия этого куратора распространялись на COE и все соответствующие подразделения, чтобы он мог решать конфликты.

Федеративный COE

Федеративный COE состоит из общей группы и вспомогательных групп из разных подразделений или функциональный областей. Федеративные команды работают скоординировано, даже если их члены находятся в разных подразделениях. Как правило, вспомогательные команды сосредоточены на развитии в своей сфере, тогда как центральная команда поддерживает все сообщество.

Преимущества.

  • Вспомогательные команды COE из других подразделений отвечают за свою функциональную область и разбираются в своей теме.
  • Это идеальный компромисс между централизованной и децентрализованный системой, поскольку в COE входит центральная и вспомогательные команды.
  • Эта модель эффективна, когда ответственность за данные распределена. Так бывает в ситуациях, когда подразделения берут на себя прямую ответственность за управление данными.

Недостатки.

  • Поскольку центральная и вспомогательные команды не образуют единую структуру в схеме организации, для федеративных COE требуется сильное лидерство, превосходное взаимодействие, надежное управление проектами и четкое определение ожиданий.
  • В федеративной структуре есть риск конфликта приоритетов.
  • Этот подход обычно подразумевает частичную занятость и/или пунктирные линии в организационной схеме, поэтому сотрудникам иногда сложно совмещать обязанности.

Децентрализованный COE

Децентрализованные COE управляются независимо разными подразделениями.

Преимущества.

  • Культура данных сосредоточена на подразделениях, что упрощает и ускоряет обучение и адаптацию.
  • Политики и методики адаптированы для каждого подразделения.
  • Гибкость и приоритеты адаптированы для индивидуальных подразделений.

Недостатки.

  • Существует риск, что децентрализованные COE будут работать изолированно друг от друга. Они могут не делиться друг с другом лучшими методиками и усвоенными уроками.
  • Совместная работа с централизованной командой может быть неформальной или непоследовательной.
  • В подразделениях разрабатываются и применяются несогласованные политики.
  • Децентрализованную модель сложно масштабировать.
  • Возможно, придется изменить структуру, чтобы привести несколько децентрализованных COE в соответствие с политиками на уровне организации.
  • Крупные подразделения с достаточным финансированием могут иметь больше ресурсов, что не способствует оптимизации затрат с точки зрения всей организации.

Важно!

Высокоцентрализованные COE, как правило, более авторитарны, тогда как высокодецентрализованные более разрознены. Каждая организация должна взвесить все преимущества и недостатки, чтобы выбрать оптимальный вариант. Для большинства организаций наиболее эффективным подходом будет объединенный или федеративный COE, который связывает разные подразделения.

Финансирование COE

COE может получить рабочий бюджет несколькими способами.

  • Центр затрат.
  • Центр прибыли с бюджетами для отдельных проектов.
  • Комбинация центра затрат и центра прибыли.

Когда COE работает как центр затрат, он связан с операционными расходами. Как правило, требуется ежегодно утверждать бюджет. Иногда такая модель взаимодействия называется push.

Когда COE работает как центр прибыли (по крайней мере частично), он может принимать проекты в течение года на основе финансирования от других подразделений. Иногда такая модель взаимодействия называется pull.

Финансирование влияет на то, как COE общается и взаимодействует с внутренним сообществом. Чем больше успешных проектов реализует COE, тем больше запросов о помощи он будет получать от подразделений, особенно когда в организации растет осведомленность.

Совет

Выбор модели финансирования влияет на то, как COE увеличивает свое влияние и расширяет свои возможности помогать организации. Модель финансирования также влияет на распределение полномочий и методы принятия решений. Кроме того, она влияет на типы услуг, которые может предложить COE, например проекты совместной разработки и/или изучение лучших методик. Дополнительные сведения см. в статье Наставничество и поддержка пользователей.

Некоторые организации охватывают операционные расходы COE с возвратом средств в бизнес-подразделения на основе целей использования Power BI. При использовании общей емкости Power BI это решение может быть основано на количестве активных пользователей. Для емкости уровня "Премиум" взимание средств за использование может осуществляться в зависимости от того, какие подразделения используют эту емкость. В идеале сумма возмещения должна быть соразмерна полученной ценности для бизнеса.

Рекомендации и ключевые действия

Рекомендации и ключевые действия по созданию и совершенствованию центра COE для Power BI

  • Определите сферу ответственности для COE. Затем определите навыки и компетенции, необходимые для этой сферы ответственности.
  • Проанализируйте, есть ли у COE необходимые системы и инфраструктура, которые соответствуют его целям и сфере ответственности.
  • Выберите подходящую структуру COE (централизованная, объединенная, федеративная или децентрализованная). Убедитесь в адекватном укомплектовании персоналом, распределении ролей и обязанностей и наличии надлежащих связей на организационной схеме (подотчетность).
  • Определите внутренних и внешних клиентов, которые будут обслуживаться COE. Определите, как COE будет взаимодействовать с этими клиентами (модель push, pull или обе).
  • Если вы начинаете с централизованного или децентрализованного COE, подумайте, как вы будете масштабировать COE с течением времени с помощью объединенного или федеративного подхода. Запланируйте все действия на ближайшую перспективу, чтобы упростить рост в будущем.
  • Проверьте план финансирования для COE. Решите, будет COE только центром затрат с бюджетом на операционные расходы, или он будет работать частично как центр прибыли, или потребуется взимание средств за использование с других подразделений.
  • Разработайте стратегию коммуникации, чтобы рассказывать сообществу Power BI об услугах, предлагаемых COE, и о том, как взаимодействовать с этим центром.

Уровни зрелости

Приведенные ниже уровни зрелости помогут оценить текущее состояние COE.

Уровень Состояние центра компетенции Power BI
100: начальный Существует один COE или несколько или эти обязанности выполняются командой бизнес-аналитики или ИТ-отделом. Нет ясности в конкретных целях и ожиданиях ответственности.

Запросы на помощь от COE обрабатываются внепланово.
200: повторяемый COE существует и использует определенные процедуры для наставничества, поддержки и обучения пользователей самообслуживания. COE стремится максимизировать преимущества самостоятельной бизнес-аналитики, уменьшая риски.

Для COE устанавливаются цели, область, персонал, структура и финансирование.
300: определенный COE активно взаимодействует со всеми подразделениями в рамках объединенной или федеративной модели.
400: работоспособный Цели COE согласуются с организационными целями, и они регулярно переоцениваются.

COE хорошо известна во всей организации и постоянно подтверждает свою ценность для внутреннего сообщества пользователей.
500: эффективный Регулярные проверки ключевых показателей эффективности оценивают эффективность COE.

Гибкость и внедрение непрерывных улучшений, полученных из уроков, являются главными приоритетами для COE.

Дальнейшие действия

В следующей статье из серии о внедрении Power BI вы узнаете о рекомендациях, политиках и процессах, связанных с системой управления.

Узнайте, как корпорация Майкрософт создавала культуру работы с данными. В этой статье описывается важность дисциплины в центре и гибкости на периферии. В ней также приводится взгляд корпорации Майкрософт на важность создания центра компетенции.