IT 管理： IT 混合 -多樣性的優勢
多樣性不僅是指 IT 員工的各種文化背景，也是指不同的系統與平台。
Romi Mahajan
多樣性是每一位商業領袖都會談論的話題。 通常「多樣性」一詞代表一種確保公司人才庫取得種族和性別平衡的狀況。 這個目標的確值得嘉許，但對於 IT 來說，多樣性有著不同的意涵。
此處提到的多樣性是指技術領袖必須考量： 用來執行業務的系統與平台多樣性。 這就是「IT 混合」的概念；事實上這也跟 IT 員工與文化的多樣性有關。
讓我們根據一組明確的陳述來考察這一點：
- 長期來說，IT 混合可提供靈活性與競爭優勢。
- IT 文化多樣性與組織蓬勃發展密不可分。
第一點陳述想必會引發反對的聲浪。 第二點應該會獲得同意，可能還會引起哈欠連連。 反對或打哈欠的反應都是因為 IT 短視近利，以及它如何融入企業成功而產生的。
IT 專業人員在近十年來都不好過。 總是承擔著以少成多的壓力、裁員的陰霾如影隨形、一年中只有幾個小時的訓練就必須學會各式各樣的運算模式 (像是雲端運算)，在在都加深了 IT 專業人員的困境。
自食其力
不斷有研究指出，IT 專業人員認為自己太忙於處理問題而無法學習新東西。 他們必須靠自己來發揮創意及成長 (附帶一提，他們在這個混亂的時代中已經表現得很棒了)。 研究還顯示 IT 專業人員喜愛社群與同儕交流，但能夠參加會議的時間卻逐年減少。 他們必須依賴以網際網路當媒介的社群，並為了缺乏同事之間面對面交流而感到惋惜。 此外，IT 專業人員覺得被逐出其他團體，表達心理上的疏離且缺乏對其專業和職責的了解。
本產業在這十年間也經歷巨幅的變動。 「消費化」的興起和體驗行銷消費者裝置的物價安定政策、監管結構的彈性增加以及新技術的竄起，在 IT 社群激發了以創新為目的的興趣。
十年前，Apple Inc. 是一個笑柄； 如今卻是全世界最有價值的公司。 Google 曾經只是搜尋引擎； 如今是一家機構，名符其實成為商界、政界和社會上的巨擘。
十年前，Microsoft 賣出大約一、二十億美元的伺服器軟體； 如今這類產品銷售額達到約 200 億美元。 十年前，「雲端」一詞代表會降雨的大氣型態； 如今用來形容大規模的遠端虛擬化運算技術。
IT 專業人員靠著自己的最佳能力駕馭這一波變動，但由於兩大原因，使得我們不能完全到位：
- IT 仍然被老古板想成是一大群未開化的科技怪胎，與「營運」無關。
- IT 專業人員並未傳達其工作對於企業存在有多麼重要和根本。
另一個主要原因在於，科技產業在講述 IT 故事方面的領導「太少、太遲」。 而代理者也迎合了華爾街主流商業文化的短視風氣。 大部分的技術供應商傳達如下的訊息：
- 商業瞬息萬變
- 您必須聰明靈活應對
- 有產品可以讓您聰明靈活
- 買我的產品
- 買很多我的產品
- 您會成為世上最棒的公司
- 您可以打敗競爭對手
- 只要購買我的商品，而且買很多，您就會獲勝
避免單一文化
這個感染業界的爭論有一個主要問題，就是將客戶推向單一文化和同質性。 這樣的變動基本上不符合邏輯。
我們先來解開同質性的問題。 科技業的迷人之處正是因為它會不斷自我創新。 它總是會避免同質性帶來的停滯不前。 1970 中堅份子對個人電腦開創的新運算時代讓步。
1990 年代初期，用戶端/伺服器模式將電腦運算從筒倉中移出。 隨後是 1990 年代末期，網際網路如浪潮般席捲整個產業。 接下來是搜尋引擎與行動運算革命。 如今則是社交網路的時代。 在所有這些事件中，資金和人才全都湧向最新的事物。 產業跟著演變。
同質性是科技的死對頭。 任何有頭腦的 CIO 或 IT 專業人員都會厭惡 IT 單一文化或單一供應商平台這樣的想法。 讓動性與靈活性內化到 IT 和商業領導中應該是 IT 組織唯一最重要的目標。
其次是邏輯問題。 出於一種不知所以的被虐傾向，有太多供應商嚴重削減了 IT 的價值。 從今日大部分供應商的說法我們可以看出這種詆毀和荒謬的情況：
- 使用我的平台進行標準化，因為我的東西最棒。
- 只要這麼做就有競爭優勢。
- 實際上我會向您示範如何做： 我會提供一些硬性的指導。 記得，一定要在我的平台上標準化。
問題是，供應商對所有人的說詞都一樣，包括您的競爭對手在內。 供應商對所有人都說使用其平台標準化就可以勝過其他人。 這種做法使得 IT 淪為普通商品。 供應商忘記多樣化的商務需求與目的需要多樣化的 IT 配置。 因此，真正獲得競爭優勢的方法是採用混合的 IT 結構和避免單一文化。
文化重鑄
接著就要談到 IT 文化爭議。 過去幾年來，我一直主張下面幾點：
- IT 與業務不分家；業務必須以 IT 前導。
- IT 專業人員是創意英雄，卻受人誤解。
- IT 專業人員必須引進新文化，還要讓自己的故事廣為流傳。
我們早該重鑄 IT 文化了。 IT 部門必須將文化變革排入議程。 您不能依賴既不懂您的工作也不了解 IT 對企業重要性的人來實行這個目標。 這個新文化必須精心打造：
- 妥善測量混合情況：這必須反求諸己。
- 以溝通為導向：身為 IT 專業人員，您必須主動定期地邀同儕加入，並且擔任導師的角色。
- 達到攻防之間的平衡：一定會發生需要滅火的情況，但有時您需要搧風點火，而不單是回應他人的砲火。
IT 社群必須挑戰自我、同儕和供應商群體。 您必須賦予 IT 新解：能夠適切地傳達 IT 複雜性、微妙性和重要性，以及您身為 IT 專業人員的特質。 要是您做不到，就等於陷企業營運於短視近利的單一文化中。
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Romi Mahajan是 KKM Group 的總裁。 加入 KKM 之前，Mahajan 是 Ascentium Corp. 的行銷長。他是知名的技術和媒體電路領域演說家，服務於各種顧問委員會，並且每年在十幾場業界活動場合發表演說。