แผนการทํางานสําหรับการปรับใช้ Microsoft Fabric: การเป็นสปอนเซอร์ของผู้บริหาร

หมายเหตุ

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของ ชุดแผน งานการปรับใช้ Microsoft Fabric ของบทความ สําหรับภาพรวมของชุดข้อมูล ดู แผนงานการปรับใช้ Microsoft Fabric

เมื่อวางแผนที่จะพัฒนา วัฒนธรรม ข้อมูลและสถานะของ การปรับ ใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นสิ่งสําคัญที่จะมีการสนับสนุนจากผู้บริหาร ผู้บริหารที่สนับสนุนมีความจําเป็นเนื่องจากการปรับใช้การวิเคราะห์เป็นมากกว่าเพียงแค่โครงการเทคโนโลยี

แม้ว่าความสําเร็จบางอย่างสามารถทําได้โดยผู้สนับสนุนแต่ละคนที่กําหนดให้แต่องค์กรอยู่ในตําแหน่งที่ดีขึ้นอย่างมากเมื่อผู้นําระดับสูงมีส่วนร่วมสนับสนุนมีข้อมูลและพร้อมใช้งานเพื่อช่วยในกิจกรรมต่อไปนี้

• การกําหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ เป้าหมาย และลําดับความสําคัญสําหรับข้อมูล การวิเคราะห์ และข่าวกรองธุรกิจ (BI)
• การให้คําแนะนําจากบนลงล่างและการเสริมกําลังสําหรับกลยุทธ์ข้อมูลโดยการส่งเสริม การสร้างแรงจูงใจ และการลงทุนในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีเป็นประจํา
• นําโดยตัวอย่างโดยใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ในลักษณะที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมข้อมูลและเป้าหมายการเริ่มนําไปใช้
• จัดสรรพนักงานและจัดลำดับความสำคัญของทรัพยากร
• อนุมัติเงินทุน (ตัวอย่างเช่น ใบอนุญาต Fabric)
• การลบอุปสรรคเพื่อเปิดใช้งานการดําเนินการ
• ประกาศสื่อสารที่มีความสําคัญอย่างยิ่ง เพื่อช่วยให้พวกเขาได้รับแรงฉุด
• การตัดสินใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสําหรับการตัดสินใจด้านการกํากับดูแลระดับกลยุทธ์
• การระงับข้อพิพาท (สําหรับปัญหาที่เลื่อนระดับซึ่งไม่สามารถแก้ไขได้โดยบุคลากรปฏิบัติการหรือยุทธวิธี)
• สนับสนุนความคิดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงขององค์กร (ตัวอย่างเช่น การสร้างหรือขยาย ศูนย์แห่งความเป็นเลิศ)

สำคัญ

ผู้สนับสนุนผู้บริหารในอุดมคติมีความน่าเชื่อถือเพียงพออิทธิพลและอํานาจทั่วทั้งองค์กร พวกเขายังมีการลงทุนในความพยายามด้านข้อมูลและกลยุทธ์ข้อมูล เมื่อกลยุทธ์ BI ประสบความสําเร็จ ผู้สนับสนุนผู้บริหารในอุดมคติก็ประสบผลสําเร็จในบทบาทของตนเช่นกัน

การระบุผู้สนับสนุนระดับผู้บริหาร

มีหลายวิธีในการระบุผู้สนับสนุนของผู้บริหาร

รูปแบบจากบนลงล่าง

ผู้บริหารอาจได้รับเลือกจากผู้บริหารอาวุโสมากขึ้น ตัวอย่างเช่น ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) สามารถจ้างประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายข้อมูล (CDO) หรือประธานฝ่ายวิเคราะห์ (CAO) เพื่อพัฒนาวัตถุประสงค์ทางวัฒนธรรมข้อมูลขององค์กรอย่างชัดเจนหรือนําไปสู่ความพยายามในการแปลงข้อมูลดิจิทัล CDO หรือ CAO จะกลายเป็นตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดเพื่อทําหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนผู้บริหารสําหรับ Fabric (หรือสําหรับข้อมูลและการวิเคราะห์โดยทั่วไป)

อีกตัวอย่างหนึ่ง: CEO อาจเพิ่มศักยภาพให้กับผู้บริหารที่มีอยู่ เช่น ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน (CFO) เนื่องจากพวกเขามีข้อมูลและการวิเคราะห์ชั้นนําในองค์กรที่ดี ในฐานะผู้สนับสนุนผู้บริหารใหม่ CFO จึงนําความพยายามในการทําซ้ําความสําเร็จของทีมการเงินไปยังด้านอื่น ๆ ขององค์กร

หมายเหตุ

การมีผู้บริหารที่ระดับ C เป็นตัวชี้วัดชั้นนําที่ยอดเยี่ยม ซึ่งแสดงให้เห็นว่าองค์กรตระหนักถึงความสําคัญของข้อมูลในฐานะสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์และกําลังพัฒนาวัฒนธรรมของข้อมูลในทิศทางบวก

รูปแบบด้านล่างขึ้น

อีกทางเลือกหนึ่งคือ ผู้สมัครสําหรับบทบาทผู้สนับสนุนของผู้บริหารสามารถเกิดขึ้นได้เนื่องจากความสําเร็จที่พวกเขาประสบกับการสร้างโซลูชันข้อมูล ตัวอย่างเช่น หน่วยธุรกิจภายในองค์กร เช่น การเงิน ประสบความสําเร็จอย่างยอดเยี่ยมด้วยการใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ของตนเอง โดยพื้นฐานแล้ว พวกเขาได้สร้างวัฒนธรรมข้อมูลของตนเองในระดับที่เล็กลงเรียบร้อยแล้ว ผู้นําระดับจูเนียร์ที่ยังไม่สามารถเข้าถึงระดับผู้บริหาร (เช่น กรรมการ) อาจเติบโตไปสู่บทบาทผู้สนับสนุนผู้บริหารโดยแบ่งปันความสําเร็จกับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ ทั่วทั้งองค์กร

วิธีด้านล่างขึ้นมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในองค์กรที่มีขนาดเล็กกว่า ซึ่งอาจเป็นเพราะผลตอบแทนจากการลงทุนและเชิงกลยุทธ์ของวัฒนธรรมข้อมูล (หรือการแปลงข้อมูลแบบดิจิทัล) ยังไม่ได้เป็นลําดับความสําคัญเร่งด่วนสําหรับผู้บริหารระดับ C

ความสําเร็จสําหรับผู้นําที่ใช้รูปแบบด้านล่างขึ้นซึ่งขึ้นอยู่กับการรับรู้จากผู้นําระดับสูง

ด้วยวิธีการด้านล่างขึ้น ผู้สนับสนุนอาจสามารถดําเนินการบางอย่างได้ แต่พวกเขาจะไม่มีอํานาจอย่างเป็นทางการเหนือหน่วยธุรกิจอื่น ๆ หากไม่มีอํานาจที่ชัดเจนเป็นเพียงเรื่องของเวลาจนกว่าความท้าทายจะเกิดขึ้นซึ่งอยู่นอกเหนือระดับอํานาจของพวกเขา ด้วยเหตุนี้ วิธีการจากบนลงล่างจึงมีความน่าจะเป็นที่จะประสบความสําเร็จสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ความสําเร็จเบื้องต้นด้วยวิธีการด้านล่างสามารถโน้มน้าวใจให้ความเป็นผู้นําสามารถเพิ่มระดับการเป็นผู้สนับสนุนซึ่งอาจเริ่มการแข่งขันที่มีสุขภาพดีในหน่วยธุรกิจอื่น ๆ ในการนําข้อมูลและ BI ไปใช้

ข้อควรพิจารณาและการดำเนินการหลัก

รายการตรวจสอบ - นี่คือรายการของข้อควรพิจารณาและการดําเนินการที่สําคัญที่คุณสามารถใช้เพื่อสร้างหรือเสริมความแข็งแกร่งให้กับการสนับสนุนผู้บริหารสําหรับการวิเคราะห์

• ระบุผู้สนับสนุนผู้บริหารที่มีอํานาจในวงกว้าง: ค้นหาบุคคลที่มีอิทธิพลและมีสิทธิ์เพียงพอ (ขอบเขตขององค์กร) ที่เข้าใจค่าและผลกระทบของ BI เป็นสิ่งสําคัญที่บุคคลนั้นสนใจในความสําเร็จของการวิเคราะห์ในองค์กร
• เกี่ยวข้องกับผู้สนับสนุนผู้บริหารของคุณ: เกี่ยวข้องกับผู้สนับสนุนผู้บริหารของคุณในทุกการตัดสินใจด้านการกํากับดูแลระดับกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการข้อมูล BI และการวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับผู้สนับสนุนของคุณในโครงการวัฒนธรรมการกํากับดูแลข้อมูลทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดแนวและ consensus เกี่ยวกับเป้าหมายและลําดับความสําคัญ
• กําหนดความรับผิดชอบและความคาดหวัง: จัดให้มีการจัดการโดยมีความรับผิดชอบเป็นเอกสารสําหรับบทบาทผู้สนับสนุนผู้บริหาร ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความคาดหวังและข้อผูกมัดด้านเวลา
• ระบุข้อมูลสํารองสําหรับผู้สนับสนุน: พิจารณาตั้งชื่อผู้สนับสนุนผู้บริหารสํารองข้อมูล การสํารองข้อมูลสามารถเข้าร่วมการประชุมในกรณีที่ขาดหายไปของผู้สนับสนุนและทําการตัดสินใจตามเวลาเมื่อจําเป็น
• ระบุผู้สนับสนุนธุรกิจ: ค้นหาผู้สนับสนุนที่มีอิทธิพลในแต่ละหน่วยธุรกิจ กําหนดว่าความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพวกเขาสามารถช่วยให้คุณบรรลุวัตถุประสงค์ของคุณได้อย่างไร พิจารณาผู้สนับสนุนจากระดับต่าง ๆ ในแผนภูมิองค์กร

คําถามที่ต้องถาม

ใช้คําถามเช่นเดียวกับที่พบด้านล่างเพื่อประเมินความชวลของข้อมูล

• มีผู้สนับสนุนผู้บริหารเกี่ยวกับ Fabric หรือเครื่องมือวิเคราะห์อื่น ๆ ถูกระบุหรือไม่?
• ถ้าเป็นเช่นนั้นใครเป็นผู้สนับสนุนผู้บริหาร
• ถ้าไม่เป็นเช่นนั้นจะมีผู้สนับสนุนผู้บริหารที่ไม่เป็นทางการหรือไม่? บทบาทนี้ใกล้สุดใคร? คุณสามารถกําหนดผลกระทบทางธุรกิจของการไม่มีผู้สนับสนุนผู้บริหารได้หรือไม่?
• ความสําคัญของเชิงกลยุทธ์ของ Fabric และการวิเคราะห์ถูกเข้าใจและรับรองโดยผู้บริหารในระดับใด
• ผู้บริหารใช้ Fabric และผลลัพธ์ของข้อมูลและความคิดริเริ่ม BI หรือไม่ ความคิดเห็นของผู้บริหารในด้านประสิทธิภาพของโซลูชันข้อมูลคืออะไร
• ผู้บริหารเป็นผู้สนับสนุนนําโดยตัวอย่างในการใช้ข้อมูลและเครื่องมือ BI อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่
• ผู้สนับสนุนของผู้บริหารมีแหล่งข้อมูลที่เหมาะสมสําหรับการริเริ่มข้อมูลหรือไม่
• ผู้บริหารเป็นผู้สนับสนุนในการระงับข้อพิพาทและการจัดการเปลี่ยนแปลงหรือไม่
• ผู้สนับสนุนผู้บริหารมีส่วนร่วมกับชุมชนผู้ใช้หรือไม่
• ผู้สนับสนุนผู้บริหารมีความน่าเชื่อถือเพียงพอและความสัมพันธ์ที่ดีต่อสุขภาพทั่วทั้งขอบเขตขององค์กร (โดยเฉพาะธุรกิจและไอที) หรือไม่

ระดับการครบกำหนด

ระดับวันครบกําหนดต่อไปนี้จะช่วยให้คุณประเมินสถานะปัจจุบันของการสนับสนุนผู้บริหาร

ระดับ	รัฐของการสนับสนุนผู้บริหาร
100: เริ่มต้น	•อาจมีความตระหนักจากผู้บริหารอย่างน้อยหนึ่งรายเกี่ยวกับความสําคัญของเชิงกลยุทธ์ว่าการวิเคราะห์สามารถพัฒนาเป้าหมายวัฒนธรรมข้อมูลขององค์กรได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม จะไม่มีการระบุผู้สนับสนุนหรือผู้มีอํานาจตัดสินใจระดับผู้บริหาร
200: สามารถทำซ้ำได้	•มีการสนับสนุนผู้บริหารที่ไม่เป็นทางการสําหรับการวิเคราะห์ผ่านช่องทางและความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ
300: กำหนด	• ระบุผู้สนับสนุนที่เป็นผู้บริหาร ความคาดหวังที่ชัดเจนสําหรับบทบาท
400: มีความสามารถ	•ผู้สนับสนุนผู้บริหารได้จัดตั้งขึ้นอย่างดีกับคนที่มีอํานาจเพียงพอทั่วทั้งขอบเขตขององค์กร •มีพันธมิตรที่ดีต่อสุขภาพและมีประสิทธิภาพระหว่างผู้สนับสนุนผู้บริหาร COE หน่วยธุรกิจ และไอที ทีมกําลังดําเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายวัฒนธรรมข้อมูลที่แชร์
500: ประสิทธิภาพ	•ผู้สนับสนุนผู้บริหารมีส่วนร่วมอย่างมาก พวกเขาเป็นตัวขับเคลื่อนหลักในการพัฒนาวิสัยทัศน์วัฒนธรรมข้อมูลขององค์กร • ผู้สนับสนุนผู้บริหารเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงการปรับใช้ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) หรือ OKR (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก) จะใช้ในการติดตามเป้าหมายวัฒนธรรมข้อมูลและผลลัพธ์ของข้อมูล การวิเคราะห์ และความพยายาม BI

เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง

ใน บทความ ถัดไปในชุดแผนการทํางานการปรับใช้ Microsoft Fabric ให้เรียนรู้เกี่ยวกับความสําคัญของการสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร