planeamiento de implementación de Power BI: planeamiento estratégico de BI

Nota:

Este artículo forma parte de la serie de artículos sobre el planeamiento de la implementación de Power BI. Esta serie se centra principalmente en la carga de trabajo de Power BI dentro de Microsoft Fabric. Para obtener una introducción a la serie, consulte el planeamiento de la implementación de Power BI.

Este artículo le ayuda a definir sus áreas de enfoque y objetivos de inteligencia empresarial (BI) a través de la planificación estratégica. Se dirige principalmente a:

• directores o administradores de BI y análisis: Responsables de la toma de decisiones responsables de supervisar el programa BI y el planeamiento estratégico de BI.
• Equipos del Centro de excelencia (COE), TI y BI: los equipos responsables del planeamiento táctico, y de medir y supervisar el progreso hacia los objetivos de BI.
• Expertos en la materia (SME) y propietarios y creadores de contenido: Los equipos e individuos que son expertos en análisis en un equipo o departamento y llevan a cabo el planeamiento de soluciones de BI. Estos equipos y personas son responsables de representar la estrategia y las necesidades de datos de su área de negocio al definir la estrategia de BI.

Una estrategia de BI es un plan para implementar, usar y administrar datos y análisis. Como se describe en el artículo información general sobre la estrategia de BI, la estrategia de BI es un subconjunto de la estrategia de datos. Admite su estrategia empresarial al permitir que los usuarios empresariales tomen decisiones y tomen medidas mediante el uso de datos y soluciones de BI de forma más eficaz.

En resumen, en este artículo, se describe cómo puede realizar un planeamiento estratégico para definir las áreas de enfoque y objetivos de la estrategia de BI.

Nota:

En el marco de los objetivos y resultados clave (OKR), los objetivos son descripciones claras y de alto nivel de lo que se quiere conseguir. Por el contrario, los resultados clave son resultados específicos y alcanzables para medir el progreso hacia uno de sus objetivos.

Además, las iniciativas o las soluciones son procesos o herramientas desarrollados para ayudarle a conseguir uno o varios resultados clave. Las soluciones abordan necesidades de datos específicas para los usuarios. Una solución puede adoptar muchas formas, como una canalización de datos, un almacén de lago de datos o un informe o modelo semántico de Power BI.

Para más información sobre los OKR, consulte Descripción de los OKR (Microsoft Viva Goals).

En el siguiente diagrama de alto nivel se muestra cómo llevar a cabo el planeamiento estratégico de BI.

Siga estos pasos para definir sus áreas de enfoque y objetivos estratégicos de BI.

Step	Descripción
1	Establezca un equipo de trabajo para dirigir la iniciativa de estrategia de BI.
2	Establezca la alineación empresarial mediante la realización de investigaciones y talleres para recopilar información sobre los objetivos empresariales y las necesidades de datos, así como las soluciones e iniciativas de BI existentes.
3	Complete una evaluación del estado actual ejecutando una serie de talleres de planeación estratégica con las partes interesadas clave.
4	Use las evaluaciones y los comentarios de las partes interesadas para definir las áreas de enfoque y objetivos estratégicos de BI.

En este artículo se describe cada paso del proceso de planeamiento estratégico de BI.

Paso 1: Ensamblar un equipo de trabajo

El primer paso al definir la estrategia de BI es establecer un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo dirige la iniciativa para describir y planear la estrategia de BI. Se trata de un grupo de expertos multifunción que está habilitado por el apoyo del patrocinador ejecutivo. El grupo debe tener un conocimiento profundo de los procesos técnicos y empresariales en toda la organización.

Lo ideal es que el equipo de trabajo represente cada departamento, unidad de negocio y región que esté en el ámbito de la iniciativa.

En el diagrama siguiente se describen los siguientes roles que designan a los miembros del equipo de trabajo y los tipos de miembros de un equipo de trabajo.

En el diagrama se describen los siguientes roles.

Elemento	Descripción
	El patrocinador ejecutivo suele proporcionar objetivos verticales y apoyo para el equipo de trabajo, incluida la financiación. El patrocinador ejecutivo también puede designar a los miembros del equipo de trabajo junto con el centro de excelencia de (COE).
	Un COE o un equipo central de BI colabora con el patrocinador ejecutivo para identificar y designar a los miembros del equipo de trabajo. El COE también puede proporcionar orientación al equipo de trabajo para apoyar sus actividades.
	Los miembros del COE forman parte del equipo de trabajo. Son responsables de usar sus conocimientos de BI para impulsar la recopilación de información de BI y completar las evaluaciones de estado actuales.
	Las pequeñas y medianas empresas forman parte del equipo de trabajo. Representan los intereses de su departamento o unidad de negocio. Las pequeñas y medianas empresas son responsables de impulsar la recopilación de información sobre la estrategia empresarial.
	Los miembros del equipo funcional, como los de un equipo de datos maestros, pueden formar parte del equipo de trabajo. Son responsables de aclarar los procesos estratégicamente importantes durante la recopilación de información.
	Los miembros del equipo técnico, como los de un equipo de ingeniería de datos, pueden formar parte del equipo de trabajo. Son responsables de aclarar los sistemas estratégicamente importantes durante la recopilación de información.
	Los miembros del equipo de seguridad forman parte del equipo de trabajo. Son responsables de identificar y aclarar los requisitos de cumplimiento, seguridad y privacidad durante la recopilación de información.
	Otros miembros del equipo de TI pueden formar parte del equipo de trabajo. Pueden identificar otros requisitos técnicos relacionados con áreas como la administración de redes o aplicaciones.

Nota:

No todos los roles descritos en el diagrama deben estar presentes en el equipo de trabajo. Implique roles que sean pertinentes para el ámbito y la escala de la iniciativa de estrategia de BI.

Importante

Definir la estrategia de BI es una tarea importante. Es importante que los miembros del equipo de trabajo comprendan lo que se espera de ellos y que tengan los recursos y el tiempo necesarios para cumplir su rol. Un patrocinador ejecutivo comprometido puede ayudar aclarando las áreas de enfoque y asegurándose de que todos los recursos necesarios estén disponibles.

Los miembros del equipo de trabajo suelen ser guiados y guiados por un patrocinador ejecutivo de BI y análisis, como el patrocinador ejecutivo Power BI. Identificar e interactuar con un patrocinador ejecutivo es el primer paso de una iniciativa de estrategia de BI.

Identificar e interactuar con un patrocinador ejecutivo

Un papel clave del patrocinador ejecutivo es ayudar a formular las áreas de enfoque y objetivos estratégicos de BI. El patrocinador ejecutivo es una persona en una posición de liderazgo estratégico sénior que tiene una participación invertida en los esfuerzos de BI y la estrategia de BI. Proporcionan orientación y refuerzo de arriba a abajo mediante la promoción, motivación e inversión periódicas en la estrategia de BI.

Además de las muchas actividades enumeradas en la hoja de ruta de adopción, un patrocinador ejecutivo desempeña un papel clave en el planeamiento estratégico de BI mediante:

• Apoyo al equipo de trabajo y al COE: El patrocinador ejecutivo asume un papel destacado en la definición de la estrategia de BI proporcionando orientación y refuerzo de arriba a abajo.
• Asignar recursos: Confirman la financiación, el personal, los roles y las responsabilidades del equipo de trabajo.
• A favor de la iniciativa: Avanzan en la iniciativa estratégica mediante:
  • Se están valorando las actividades del equipo de trabajo, especialmente cuando el equipo de trabajo se enfrenta a la resistencia al cambio.
  • Promoción de la iniciativa de estrategia de BI con anuncios o aprobación pública.
  • Motivación de la acción y el cambio para avanzar en la iniciativa de estrategia de BI.
  • Representación del equipo de trabajo y uso compartido del plan estratégico de BI entre ejecutivos de nivel C para obtener comentarios ejecutivos.
• Tomar decisiones estratégicas: toman decisiones sobre cuáles deben ser las áreas de enfoque, objetivos y resultados clave.

Sugerencia

Antes de ensamblar al equipo de trabajo, primero debe identificar e interactuar con un patrocinador ejecutivo. Trabaje esta lista de comprobación para asegurarse de que realiza las acciones necesarias para garantizar un patrocinador ejecutivo suficientemente comprometido.

Decidir el ámbito de la iniciativa de BI

Dado que el equipo de trabajo contiene miembros de diferentes áreas de negocio, la composición del equipo de trabajo dependerá del ámbito de la iniciativa de BI. Normalmente, una estrategia de BI abarca muchas áreas de una organización. Sin embargo, debe restringir este ámbito para definir las áreas específicas que debe abordar. Puede limitar el ámbito de la iniciativa de estrategia de BI por dos motivos.

• Motivos prácticos: Una estrategia de inteligencia empresarial correcta comienza de forma pequeña y sencilla, lo que logra un crecimiento incremental a medida que experimenta éxito. Cuando defina por primera vez la estrategia de BI, céntrese en áreas clave para conseguir victorias rápidas que demuestren valor, al tiempo que logra un progreso sostenible e incremental.
• Razones estratégicas: Puede tener iniciativas distintas para distintas áreas de negocio. Por ejemplo, diferentes partes de la organización pueden requerir estrategias de BI independientes porque sus estrategias empresariales son lo suficientemente diferentes. Estas estrategias independientes deben alinearse con una estrategia de BI general, siempre que sea posible.

Como parte del ejercicio de ámbito, también debe planear cómo establecerá las expectativas con las partes interesadas de que la estrategia de BI se definirá de forma iterativa.

Comprender el propósito y las responsabilidades del equipo de trabajo

Una vez que haya identificado e implicado a un patrocinador ejecutivo y haya aclarado el ámbito de la iniciativa de BI, reúna al equipo de trabajo. Este equipo dirige la iniciativa para definir y planear la estrategia de BI.

Las responsabilidades del equipo de trabajo incluyen:

• Planeamiento y preparación: El equipo de trabajo debe planear y preparar los distintos aspectos de la iniciativa de estrategia de BI, como:
  • Definir las escalas de tiempo, los resultados y los hitos de la iniciativa.
  • Identificar a las partes interesadas que pueden describir con precisión los objetivos empresariales de sus respectivos departamentos.
  • Comunicación con las partes interesadas, el patrocinador ejecutivo y entre sí.
• Recopilación de información: El equipo de trabajo debe recopilar información suficiente para evaluar con precisión el estado actual de la implementación de BI. Entre los ejemplos de actividades de recopilación de información se incluyen:
  • Realización de investigaciones independientes sobre el contexto empresarial y las soluciones o iniciativas de BI existentes.
  • Realizar talleres interactivos con las partes interesadas para obtener información sobre los objetivos empresariales y las necesidades de datos.
  • Documentación de conclusiones resumidas y conclusiones compartidas.
• Comentarios y seguimiento: el equipo de trabajo resume los resultados de la información recopilada y propone objetivos, áreas de enfoque y pasos siguientes de BI. Recopila comentarios y realiza un seguimiento mediante:
  • Evaluar el estado actual de la adopción e implementación de BI.
  • Crear una lista prioritaria de necesidades de datos empresariales.
  • Presentar sus conclusiones y proponer los pasos siguientes a las partes interesadas y a la dirección ejecutiva.

Nota:

Dado que el equipo de trabajo se comunica con las partes interesadas y los usuarios empresariales, a menudo se les considera representantes de Fabric, Power BI y otras iniciativas de BI de su organización. Asegúrese de que los miembros del equipo de trabajo comprenden y aceptan esta responsabilidad.

Ensamblar y preparar el equipo de trabajo

Los miembros del equipo de trabajo deben incluir representantes de diferentes departamentos y unidades de negocio. En las secciones siguientes se describe dónde puede obtener los miembros del equipo de trabajo.

Importante

El equipo de trabajo debe estar formado por personas con mente de la organización. Estas personas deben tener conocimientos de procesos técnicos y procesos empresariales. Un equipo de trabajo formado solo por consultores podría indicar que la organización no entiende ni prioriza la iniciativa de BI.

Miembros del Centro de excelencia

Puede obtener miembros del equipo de trabajo del centro de excelencia de Power BI (COE)o un grupo similar de expertos de BI. La responsabilidad principal de los miembros del COE en el equipo de trabajo es aprovechar sus conocimientos de COE para contribuir a la recopilación de información. Además, los miembros del COE pueden compartir los resultados del taller con el COE para informar sobre las decisiones y las acciones de planeamiento táctico.

Algunas organizaciones no tienen un COE, posiblemente porque el rol de un COE lo realiza su equipo de BI o TI. En este caso, considere la posibilidad de agregar miembros del equipo de BI o de TI al equipo de trabajo.

Nota:

Asegúrese de que el equipo de trabajo no esté formado solo por miembros de los equipos de COE, TI central o BI. Una estrategia de BI abarca muchas áreas de la organización y cada una de estas áreas debe estar bien representada.

Sugerencia

Si no tiene un COE, considere la posibilidad de establecer uno al ensamblar el equipo de trabajo. Establecer un COE con los miembros del equipo de trabajo podría ser una evolución natural de las actividades del equipo de trabajo, una vez definida la visión estratégica de BI. Este enfoque es una buena manera de capturar el conocimiento y la comprensión que el equipo de trabajo obtuvo durante la iniciativa de estrategia de BI.

Expertos en la materia empresarial (SME)

Los miembros del equipo de trabajo deben incluir SME empresariales. La responsabilidad principal de las pequeñas y medianas empresas es representar su unidad de negocio. Debe incluir SME empresariales en el equipo de trabajo para evitar suposiciones que den como resultado una visión de BI que no funciona para parte de la organización.

Las pequeñas y medianas empresas del equipo de trabajo deben tener un conocimiento profundo de las necesidades de datos y los procesos empresariales dentro de su unidad de negocio o departamento. Lo ideal es que también comprendan las herramientas y tecnologías de BI que se usan para abordar estas necesidades.

Nota:

Puede que no sea práctico incluir todos los departamentos, unidades de negocio o región en el equipo de trabajo. En este caso, asegúrese de dedicar esfuerzos a identificar suposiciones y excepciones para los departamentos, unidades de negocio o regiones no representados.

Red de campeones

Los miembros del equipo de trabajo pueden incluir usuarios de lared de expertos existentes en la comunidad de prácticas. Normalmente, un experto tiene un conocimiento excepcional de las herramientas de BI y las necesidades de datos de su área de negocio. A menudo son líderes de la comunidad de prácticas. La responsabilidad principal de los expertos del equipo de trabajo es promover la recopilación de información e implicar a su comunidad de prácticas en la iniciativa.

Nota:

Incluir expertos puede ayudar a evitar realizar suposiciones que puedan dar lugar a una evaluación inexacta del estado actual de la adopción y la implementación de Fabric.

Miembros del equipo funcional, de TI y de seguridad

Un equipo de trabajo puede incluir miembros de áreas funcionales específicas, especialmente cuando se requieren otros conocimientos. La responsabilidad principal de estos miembros es aportar su experiencia sobre temas importantes específicos a la estrategia de BI.

Estos son algunos ejemplos de cuándo puede incluir miembros de áreas funcionales del equipo de trabajo.

• Equipos funcionales: Incluya a los representantes pertinentes de los equipos funcionales en el equipo de trabajo. Por ejemplo, si su organización usa uno o varios sistemas de planeamiento de recursos empresariales (ERP) de gran tamaño, debe incluir un experto de estos ERP en el equipo de trabajo. Esta persona sería responsable de aclarar cómo se usan los sistemas en el contexto de los comentarios proporcionados durante la recopilación de información.
• Equipos de TI: Incluya expertos de TI relevantes en el equipo de trabajo. Por ejemplo, su organización podría tener requisitos de red específicos o un escenario complejo que implique varios inquilinos. Los expertos de TI serían responsables de describir requisitos específicos, lo que es especialmente importante en planeamiento táctico. También pueden ayudar a identificar riesgos o puntos problemáticos durante la recopilación de información.
• Equipos de seguridad: Incluir miembros de los equipos de seguridad en el equipo de trabajo. Por ejemplo, su organización podría tener requisitos específicos de cumplimiento, seguridad o privacidad. Estas personas serían responsables de describir los requisitos relacionados con la seguridad al definir el estado futuro. También pueden ayudar a identificar los riesgos de cumplimiento y las amenazas de seguridad durante la recopilación de información.

Creación de un centro de comunicación

La comunicación eficaz y estructurada entre los miembros del equipo de trabajo y las partes interesadas es fundamental para que la iniciativa tenga éxito. Una manera de mejorar la comunicación es centralizándola en un centro de comunicación. Un centro de comunicación es un lugar que se usa para consolidar la comunicación, la documentación y el planeamiento de la estrategia de BI. También ayuda a promover la colaboración entre el equipo de trabajo y las partes interesadas.

En el diagrama siguiente se muestra cómo usar un centro de comunicación para centralizar el planeamiento y la entrada estratégicos de BI.

El diagrama transmite los siguientes conceptos o procesos.

Elemento	Descripción
	Un centro de comunicación es una ubicación central en Microsoft Teams o una plataforma similar. Su propósito es centralizar la comunicación, la documentación y la planificación.
	El equipo de trabajo crea y administra diferentes canales para cada área de negocio. La separación por área de negocio debe corresponder a la estructura de nivel superior de la iniciativa. Cada canal contiene un repositorio de conclusiones resumidas, escalas de tiempo y discusiones sobre la estrategia de BI.
	Los miembros del equipo de trabajo designados se dedican a mantener y moderar el centro de comunicación. La moderación garantiza que el centro de comunicación siga siendo útil y actual.
	Las partes interesadas clave y los miembros del equipo de trabajo participan activamente en el centro de comunicación.
	El patrocinador ejecutivo limita la participación. Por ejemplo, podrían resolver conflictos a medida que surjan.

Sugerencia

Se recomienda usar el centro de comunicación más allá de los talleres de planeamiento estratégico. Dado que el centro de comunicación es una fuente de información y discusión periódicas de las partes interesadas clave de la empresa, puede ayudar a su equipo a mantener la estrategia de BI pertinente y actualizada.

Comunicarse de forma coherente y eficaz

El equipo de trabajo debe mantener y seguir un proceso conciso, organizado y transparente para definir la estrategia de BI mediante el centro de comunicación.

Estas son algunas recomendaciones para obtener el máximo valor del centro de comunicación.

• Tener responsabilidades de equipo de trabajo bien definidas: Asegúrese de que el equipo de trabajo tiene responsabilidades bien definidas para el centro de comunicación, como el mantenimiento y la moderación. Tener una moderación activa e implicada garantiza que el centro de comunicación siga siendo actual, informativo y útil para el equipo de trabajo y las partes interesadas clave.
• Organizar discusiones y archivos: Asegúrese de que es fácil encontrar archivos o discusiones anteriores en el centro de comunicación mediante la creación y el mantenimiento de una estructura lógica. Un centro de comunicación organizado fomenta su uso eficaz.
• Sea conciso en documentos y publicaciones: Evite sobrecargar a las personas con grandes volúmenes de información. Las partes interesadas clave tienen un tiempo limitado, así que anime a los usuarios a publicar publicaciones y documentos en el centro de comunicación que sean concisos y fáciles de entender.
• Ser coherente en la comunicación: Asegúrese de que se usa el centro de comunicación en lugar de canales alternativos, como el correo electrónico. También debe asegurarse de que los documentos y las actualizaciones sean coherentes en tono, formato y longitud.
• Ser transparente y fomentar un entorno de colaboración: Un centro de comunicación eficaz tiene un entorno social activo y colaborativo. Requiere transparencia del equipo de trabajo, que debe compartir actualizaciones y conclusiones periódicas a lo largo de la iniciativa.

Importante

El éxito del planeamiento estratégico se basa en una comunicación eficaz. Promover ventajas de comunicación coherentes y concisas no solo el planeamiento estratégico, sino también la adopción e implementación más amplias de iniciativas de BI en toda la organización.

Lista de comprobación: Al establecer un equipo de trabajo, las decisiones y acciones clave incluyen:

• Implicar a un patrocinador ejecutivo: Si no hay un patrocinador ejecutivo, identifique e interactúe con uno antes de ensamblar al equipo de trabajo.
• Decida el ámbito de la iniciativa de BI: Junto con el patrocinador ejecutivo, determine qué áreas empresariales abarcará la estrategia de BI.
• Comunicar la iniciativa: Hacer que el patrocinador ejecutivo aumente la concienciación en toda la organización de la iniciativa para definir la estrategia de BI.
• Ensamblar al equipo de trabajo: Miembros de la directiva que puedan proporcionar cobertura suficiente de las áreas de negocio, las áreas técnicas y las áreas de cumplimiento pertinentes.
• Establecer las expectativas de los miembros del equipo de trabajo: Aclarar los requisitos de tiempo y esfuerzo, y asegurarse de que los miembros del equipo comprenden lo que se espera de ellos (y que tienen el tiempo y los recursos necesarios para cumplir su rol).
• Aclarar las responsabilidades y los roles del equipo de trabajo: Asegurarse de que todos los miembros del equipo de trabajo sepan lo que deben hacer para impulsar un planeamiento estratégico correcto.

Paso 2: Planear talleres y realizar investigaciones

Después de ensamblar el equipo de trabajo (paso 1), el equipo de trabajo recién ensamblado puede iniciar las siguientes actividades para establecer la alineación empresarial.

• Realizar investigaciones independientes: El equipo de trabajo realiza investigaciones sobre el contexto empresarial y las soluciones o iniciativas de BI existentes.
• Talleres del plan: El equipo de trabajo prepara talleres de planificación estratégica para recopilar información de las partes interesadas clave sobre sus objetivos empresariales y sus necesidades de datos.

Estas actividades son requisitos previos para los talleres y evaluaciones completas (paso 3).

Realización de investigaciones independientes

El equipo de trabajo lleva a cabo investigaciones para documentar el estado actual de la adopción e implementación de BI. Esta investigación se usa para completar evaluaciones, pero también ayuda al equipo de trabajo a prepararse para los talleres.

Investigar el contexto empresarial

Para definir una estrategia de BI eficaz, el equipo de trabajo debe comprender los objetivos empresariales. Al comprender los objetivos empresariales, el equipo de trabajo tiene el contexto empresarial adecuado para describir por qué los usuarios usan datos y herramientas de BI, y comprender los resultados deseados. Debe definir las necesidades de datos y los casos de uso con respecto a los procesos empresariales que admiten y los objetivos que abordan.

Las pequeñas y medianas empresas del equipo de trabajo deben usar su experiencia para dirigir el esfuerzo de describir el contexto empresarial. Sin embargo, es importante que todos los miembros del equipo de trabajo participen. Es esencial que el equipo de trabajo tenga un conocimiento compartido de la estrategia empresarial. De este modo, la estrategia de BI se centra en abordar las necesidades empresariales en lugar de resolver problemas técnicos abstractos.

Investigación de soluciones e iniciativas de BI existentes

Para definir una estrategia de BI eficaz, el equipo de trabajo también debe comprender el estado actual de la adopción e implementación de BI. El estado actual describe cómo los usuarios usan los datos existentes y las herramientas de BI, y qué datos y herramientas son estratégicamente importantes. Debe identificar las iniciativas y soluciones de BI existentes con respecto a los procesos empresariales que respaldan y los objetivos que abordan. Estas soluciones ayudan a ilustrar lo que hacen los usuarios empresariales hoy en día para satisfacer sus necesidades de datos, de modo que pueda evaluar si es eficaz.

Los miembros del COE del equipo de trabajo deben usar su experiencia para dirigir el esfuerzo de describir el estado actual de la adopción e implementación de BI. Un ejemplo de una actividad que ayuda a este esfuerzo es auditoría de nivel de inquilino. La auditoría permite al equipo de trabajo recopilar un inventario de las iniciativas y soluciones de BI actuales para prepararse para los talleres.

Importante

Asegúrese de que el equipo de trabajo tiene un buen conocimiento de los requisitos de cumplimiento y la protección de la información necesarios en su organización. Documente estos requisitos durante la investigación independiente y asegúrese de que todos los miembros del equipo de trabajo los comprendan bien.

Temas para abordar con investigación independiente

En el diagrama siguiente se describen los temas que normalmente se tratan con investigación independiente.

En el diagrama se describen los siguientes conceptos y procesos.

Elemento	Descripción
	El equipo de trabajo investiga el contexto empresarial para documentar y comprender la estrategia empresarial. Esta investigación está dirigida por pequeñas y medianas empresas para sus respectivos departamentos o unidades de negocio.
	El equipo de trabajo investiga el contexto empresarial identificando primero los objetivos empresariales.
	El equipo de trabajo identifica los objetivos empresariales específicos que los departamentos o las unidades de negocio tienen para avanzar en sus objetivos.
	Los procesos empresariales son iniciativas o planes creados para trabajar hacia objetivos empresariales. El equipo de trabajo identifica los procesos implementados para ayudar a lograr los objetivos empresariales.
	Las necesidades de datos empresariales son los datos, las herramientas y las soluciones necesarias para respaldar los procesos empresariales y los objetivos estratégicos. El equipo de trabajo identifica las necesidades de datos empresariales.
	El equipo de trabajo investiga las iniciativas y soluciones de BI existentes para comprender el estado actual de la adopción e implementación de BI. Los miembros del COE o los expertos de BI dirigen esta investigación.
	El equipo de trabajo investiga soluciones de BI estratégicamente importantes para comprender cómo la organización aborda actualmente las necesidades de datos empresariales. En concreto, el equipo de trabajo identifica quiénes son los usuarios empresariales y cómo usan las soluciones. El equipo de trabajo también documenta preguntas clave sobre datos o problemas que abordan estas soluciones, así como posibles defectos, oportunidades e ineficiencias.
	El equipo de trabajo encuesta y documenta las herramientas y tecnologías existentes que la organización usa para satisfacer las necesidades de datos empresariales.
	El equipo de trabajo identifica iniciativas pasadas o paralelas para definir la estrategia de BI. Las iniciativas anteriores podrían contener aprendizajes valiosos, mientras que las iniciativas paralelas podrían combinarse para evitar la duplicación de esfuerzos.
	El equipo de trabajo identifica cálculos y datos maestros estratégicamente importantes. Estos cálculos y datos maestros son fundamentales para permitir que la empresa alcance sus objetivos empresariales.
	El equipo de trabajo evalúa el uso y la adopción de soluciones de BI estratégicamente importantes entre la comunidad de usuarios.
	El equipo de trabajo identifica los posibles riesgos de gobernanza y cumplimiento identificados en las soluciones de BI existentes.

Importante

Los temas y ejemplos presentados en esta sección están diseñados para guiarle en la realización de su propia investigación independiente. Estos temas no son una lista exhaustiva ni obligatoria. Use estos temas como inspiración. Se recomienda usar losniveles de madurez documentados en la hoja de ruta de adopción de Fabric para ayudarle a evaluar y enfocarse en las áreas más importantes para su organización y su contexto empresarial.

En conjunto, la investigación sobre el contexto empresarial y las iniciativas y soluciones de BI existentes describen el estado actual de la adopción e implementación de BI. El equipo de trabajo comprueba esta investigación en talleres al capturar las entradas de las partes interesadas.

Planear talleres

Al realizar investigaciones independientes, debe planear talleres con las partes interesadas. El propósito de estos talleres es recopilar información sobre los objetivos empresariales y las necesidades de datos. También valida las conclusiones de la investigación independiente en estos talleres.

Nota:

En este artículo se usan los talleres de términos para describir reuniones interactivas con las partes interesadas clave. El objetivo de los talleres es recopilar entradas para que pueda describir y comprender con precisión los objetivos y las necesidades de datos.

En las secciones siguientes se describen las consideraciones clave para planear y preparar talleres.

Implicar a las partes interesadas clave correctas

El buen planeamiento estratégico de BI requiere que el equipo de trabajo implique a las partes interesadas adecuadas en los talleres. El equipo de trabajo debe identificar a las partes interesadas clave que tienen conocimientos y capacidades suficientes para representar su área de negocio. En cada taller, el rol de estas partes interesadas es participar en debates dirigidos por el equipo de trabajo. Las partes interesadas deben describir los objetivos empresariales y las necesidades de datos de sus áreas, así como el estado actual de las iniciativas de datos y análisis para respaldar los objetivos empresariales.

La identificación de las partes interesadas adecuadas es esencial para llevar a cabo talleres satisfactorios y obtener un conocimiento preciso de las áreas empresariales en el ámbito.

Advertencia

Si involucra a las partes interesadas equivocadas, existe un riesgo significativo de que la estrategia de BI no se alinee con los objetivos empresariales estratégicos ni permita que los usuarios empresariales logren sus objetivos.

En el diagrama siguiente se muestra el proceso para identificar e informar a las partes interesadas clave adecuadas sobre la iniciativa de estrategia de BI.

En el diagrama se describen los pasos siguientes.

Elemento	Descripción
	Enumere las áreas funcionales (departamentos y unidades de negocio) en el ámbito de la iniciativa de estrategia de BI.
	Para cada área funcional, identifique entre dos y tres representantes clave de las partes interesadas candidatas.
	Interactúe con las partes interesadas para informarles de la iniciativa y validar su selección. En esta fase, las partes interesadas candidatas podrían rechazar la participación y sugerir personas alternativas.
	Seleccione una lista final de las partes interesadas clave.
	El patrocinador ejecutivo informa a las partes interesadas clave y solicita formalmente su participación. Toda la comunicación adicional con las partes interesadas clave se publica en el centro de comunicación.

Al solicitar inicialmente la participación clave de las partes interesadas, asegúrese de que:

• Obtenga la aprobación de su administrador, según corresponda.
• Explicar el ámbito de la iniciativa y sus objetivos, escalas de tiempo y entregas.
• Describa específicamente por qué se les ha pedido que participen y cuáles son los resultados deseados de la iniciativa.
• Describir el compromiso de tiempo y la participación necesarios que necesita de ellos.
• Comuníquese de forma clara y concisa.

Importante

A menudo, las iniciativas de BI de arriba abajo limitan a las partes interesadas a los ejecutivos y responsables de la toma de decisiones. Aunque estos individuos tienen un papel importante que desempeñar (para obtener suficiente participación ejecutiva y alineación estratégica), no son necesariamente las partes interesadas adecuadas. En este escenario, se arriesga a definir una estrategia aislada de la realidad que experimentan los usuarios empresariales. Esta desalineación puede dar lugar a estrategias y soluciones que no satisfacen las necesidades de los usuarios diarios y, en consecuencia, no se usan.

Para mitigar este riesgo, asegúrese de que implica a las partes interesadas de varios niveles de la organización. Al seleccionar las partes interesadas clave, interactúe con distintos equipos para presentar brevemente la iniciativa y recopilar información sobre quiénes podrían ser las partes interesadas adecuadas. Este nivel de participación no solo aumenta el conocimiento de la iniciativa, sino que también permite implicar a las personas adecuadas más fácilmente.

Lista de comprobación: Al planear talleres y llevar a cabo investigaciones, las decisiones y acciones clave incluyen:

• De acuerdo en los valores de comunicación: Animar a todos los miembros del equipo de trabajo a que interactúen con una comunicación concisa, clara y coherente a lo largo de la iniciativa.
• Configure el centro de comunicación: Crear un centro central y estructurado para toda la comunicación, documentación y planeamiento. Documente cómo se puede usar el centro de forma eficaz.
• Investigar el contexto empresarial: Con la ayuda de las pequeñas y medianas empresas, describa los objetivos empresariales de cada una de las áreas de negocio que están dentro del ámbito.
• Investigar soluciones e iniciativas de BI existentes: Realizar auditorías a nivel de inquilino e investigación dirigida de soluciones estratégicamente importantes para describir el estado actual de la adopción e implementación de BI.
• Seleccione las partes interesadas clave adecuadas: Involucre a los representantes de cada área de negocio que tengan conocimientos y eficacia suficientes.
• Invitar a las partes interesadas clave al centro de comunicación: Cuando esté listo, incorpore las partes interesadas clave al centro de comunicación y envíe invitaciones a reuniones para los talleres.

Paso 3: Ejecutar talleres y completar evaluaciones

Después de completar la investigación independiente y el planeamiento de talleres (paso 2), se ejecutan los talleres y se completan las evaluaciones. El objetivo de los talleres es usar los comentarios de las partes interesadas para documentar:

• Los objetivos empresariales, la estrategia y las necesidades de datos de las áreas de negocio dentro del ámbito.
• El estado actual de la adopción e implementación de BI para las áreas empresariales dentro del ámbito.

El equipo de trabajo combina la entrada de las partes interesadas con la investigación independiente. Estas entradas deben proporcionar al equipo de trabajo una comprensión suficiente de la estrategia empresarial y el estado actual de la adopción e implementación de BI.

Con este conocimiento, el equipo de trabajo evalúa la madurez y la eficacia del estado actual de la adopción e implementación de BI. Esta evaluación se resume en una evaluación de la referencia cultural de datos y una evaluación técnica, que son los resultados clave de los talleres. El objetivo de estas evaluaciones es identificar claramente los puntos débiles y las oportunidades de la cultura de datos, así como las áreas técnicas en las que es necesario enfocarse para la estrategia de BI.

Importante

Si ningún miembro del equipo que trabaja tiene experiencia en la ejecución y moderación de reuniones interactivas o talleres, el equipo de trabajo debe llevar a cabo primero cursos o buscar ayuda para llevar a ejecutar los talleres.

Ejecutar talleres

Los talleres se organizan como una serie de sesiones interactivas estructuradas para obtener y recopilar información de las partes interesadas de forma eficaz. El número de sesiones y cómo se llevan a cabo dependerá del número de partes interesadas, su ubicación, la disponibilidad de tiempo y otros factores.

En las secciones siguientes se describen los tipos de sesiones que normalmente se realizan al ejecutar talleres.

Sesión de introducción

El equipo de trabajo ejecuta la sesión de introducción y debe implicar a todas las partes interesadas y al patrocinador ejecutivo. Presenta la iniciativa y aclara el ámbito, los objetivos, la escala de tiempo y los resultados.

El objetivo de esta sesión es establecer expectativas sobre el propósito de los talleres y lo que se necesita para que la iniciativa de BI tenga éxito.

Talleres

Los talleres son reuniones interactivas entre algunos miembros del equipo de trabajo y las partes interesadas clave. Un miembro del equipo de trabajo modera la discusión y plantea preguntas a las partes interesadas para obtener información. Las partes interesadas proporcionan información sobre su estrategia empresarial, las iniciativas y soluciones de BI existentes y sus necesidades de datos.

Nota:

Aunque un moderador debe ser experto en obtener información, no requiere un conocimiento profundo del dominio. Lo ideal es que todos los talleres de un área de negocio determinada estén dirigidos por el mismo moderador.

El objetivo de los talleres es recopilar información suficiente de las partes interesadas para describir con precisión sus objetivos empresariales y sus necesidades de datos. Un taller satisfactorio concluye con la sensación de las partes interesadas de que los miembros del equipo de trabajo comprenden los objetivos empresariales y las necesidades de datos. Esta entrada de parte interesada se usa junto con la investigación independiente del equipo de trabajo para completar una evaluación del estado actual de la adopción e implementación de BI.

Estas son algunas consideraciones prácticas que le ayudarán a planear y organizar talleres eficaces.

• Mantener la asistencia al taller centrada: No saturar las reuniones con demasiados asistentes. La participación de demasiadas personas puede dar lugar a discusiones prolongadas o discusiones en las que solo las personalidades más asertivas proporcionan información.
• Mantener la discusión centrada: Desconectar los debates, preguntas excesivamente específicas o comentarios para hablar más adelante en reuniones breves uno a uno. Del mismo modo, identifique y aborde cualquier resistencia directamente e implique al patrocinador ejecutivo siempre que sea necesario. Mantener el debate centrado garantiza que los talleres se centren en la discusión general del planeamiento estratégico y no se distraigan con pequeños detalles.
• Sea flexible con la preparación: Según el tiempo y las preferencias, puede usar material preparado para llevar a cabo una discusión más eficaz. Sin embargo, tenga en cuenta que las discusiones pueden ir en direcciones inesperadas. Si una sesión sale del material preparado pero sigue generando una entrada útil, no fuerce la discusión a una agenda fija. Cuando las partes interesadas se centran en un punto diferente, significa que es importante. Sea flexible abordando estos puntos para capturar la entrada más valiosa.
• Documente las entradas de las partes interesadas: Durante los talleres, debe documentar las entradas de las partes interesadas sobre sus objetivos empresariales y la estrategia de BI.
• Documente las necesidades de datos empresariales:Un resultado de la recopilación de información del taller es una lista de alto nivel de las necesidades de datos empresariales no cubiertas. Primero debe organizar la lista de la prioridad más alta a la más baja. Determine estas áreas de enfoque en función de los comentarios de las partes interesadas y del impacto que los elementos de la lista tienen en la eficacia empresarial.

Nota:

La lista de necesidades de datos prioritarios es un resultado clave del planeamiento estratégico que más adelante facilita el planeamiento táctico y planeamiento de soluciones.

Completar evaluaciones

El equipo de trabajo debe combinar la investigación independiente y la entrada de las partes interesadas en conclusiones resumidas. Estos resultados objetivos deben transmitir una descripción precisa del estado actual de la adopción e implementación de BI (por concisa, denominada el estado actual). Para cada área de negocio dentro del ámbito, estos resultados deben describir:

• Objetivos empresariales.
• Resultados clave de la empresa para medir el progreso hacia sus objetivos.
• Iniciativas clave para la empresa, que están diseñadas para lograr sus resultados clave.
• Los datos empresariales deben admitir las iniciativas clave.
• Herramientas y soluciones de BI que los usuarios usan para satisfacer sus necesidades de datos empresariales.
• Cómo los usuarios usan las herramientas y soluciones, y los desafíos que les impiden usar las herramientas y soluciones de forma eficaz.

Con una comprensión del estado actual, el equipo de trabajo debe continuar con la evaluación de la madurez general de BI y su eficacia para respaldar la estrategia empresarial. Estas evaluaciones abordan la cultura de datos específica y las áreas técnicas. También le ayudarán a identificar puntos débiles y oportunidades en los que se centrará en la estrategia de BI. Para abordar estos puntos débiles y oportunidades, defina objetivos de BI estratégicos de alto nivel.

Para ayudar a identificar áreas de enfoque, el equipo de trabajo lleva a cabo dos tipos de evaluación: una evaluación de la cultura de datos y una evaluación técnica.

Contenido de una evaluación

Es esencial realizar una evaluación concisa y precisa del estado actual. Las evaluaciones deben resaltar los puntos fuertes y los desafíos de la capacidad de la organización de usar datos para impulsar las decisiones y tomar medidas.

Una evaluación de madurez efectiva consta del siguiente contenido.

• Nivel de madurez: Evaluar el nivel de madurez general en una escala de cinco puntos de 100 (inicial) a 500 (eficaz). La puntuación representa una evaluación subjetiva de alto nivel por parte del equipo de trabajo de la eficacia en diferentes áreas.
• Casos empresariales: Justificar e ilustrar las puntuaciones de nivel de madurez en la evaluación. Entre los ejemplos concretos se incluyen acciones, herramientas y procesos realizados por los usuarios empresariales para lograr sus objetivos empresariales con datos. El equipo de trabajo usa casos empresariales junto con conclusiones resumidas para respaldar su evaluación. Normalmente, un caso empresarial consta de:
  • Una explicación clara del resultado deseado y los datos empresariales necesitan que el proceso actual se aborde.
  • Una descripción tal cual de cómo se realiza actualmente el proceso general.
  • Desafíos, riesgos o ineficiencias en el proceso actual.
• Información complementaria: Admita las conclusiones o documente detalles significativos que sean relevantes para la estrategia empresarial y de BI. El equipo de trabajo documenta información complementaria para respaldar la toma de decisiones posterior y el planeamiento táctico.

Completar la evaluación de la referencia cultural de datos

La evaluación de la referencia cultural de datos evalúa el estado actual de la adopción de BI. Para completar esta evaluación, el equipo de trabajo realiza las siguientes tareas.

1. Revisar conclusiones resumidas: El equipo de trabajo revisa las entradas recopiladas de la realización de investigaciones independientes y la ejecución de talleres.
2. Evaluar los niveles de madurez: El equipo de trabajo continúa en cada una de las áreas de referencia cultural de datos descritas en esta sección. Mediante la hoja de ruta de adopción de Fabric, evalúan la eficacia de cada área mediante la asignación de una puntuación de madurez.
3. Justificar la evaluación subjetiva con pruebas objetivas: el equipo de trabajo describe varios casos empresariales clave e información complementaria que justifica su evaluación de las puntuaciones de madurez de cada área.
4. Identificar puntos débiles y oportunidades: El equipo de trabajo destaca o documenta resultados específicos que podrían reflejar una fuerza o un desafío concretos en la cultura de datos de la organización. Pueden ser las áreas de puntuación más baja o mayor puntuación, o cualquier área que crean que tenga un gran impacto en la cultura de datos de la organización. Estas áreas clave se usarán para identificar las áreas de enfoque y objetivos de BI.

Sugerencia

Use la hoja de ruta de adopción de Fabric como guía para completar la evaluación de la referencia cultural de datos. Además, tenga en cuenta otros factores específicos de la cultura de la organización y las formas en que los usuarios trabajan. Si busca más información, consulte otros orígenes de confianza, como elCuerpo de conocimiento de Administración de datos (DMBOK).

En el diagrama siguiente se muestra cómo el equipo de trabajo evalúa la cultura de datos de la organización en el planeamiento estratégico de BI para áreas específicas de la referencia cultural de datos.

En el diagrama se describen las siguientes áreas de referencia cultural de datos.

Elemento	Descripción
	Alineación empresarial: Cómo la cultura de los datos y la estrategia de datos permiten a los usuarios empresariales lograr objetivos empresariales.
	Patrocinio ejecutivo: La eficacia de una persona de suficiente eficacia, autoridad e influencia admite soluciones e iniciativas de BI para impulsar una adopción correcta.
	Centro de excelencia (COE): La eficacia de un equipo de BI central permite a la comunidad de usuarios y si este equipo ha ocupado todos los roles de COE.
	**Lectura de datos: La eficacia con la que los usuarios pueden leer, interpretar y usar los datos para formar opiniones y tomar decisiones.
	Detección de datos: Qué detectables son los datos correctos, en el momento adecuado, para las personas que los necesitan.
	Democratización de los datos: Si los datos se ponen en manos de los usuarios responsables de resolver problemas empresariales.
	Propiedad y administración del contenido: Si hay una visión clara de las formas centralizadas y descentralizadas en que los creadores de contenido administran los datos (como los modelos de datos) y cómo el COE los admite.
	Ámbito de entrega de contenido: Si hay una visión clara de quién usa o consume contenido analítico (como informes) y cómo el COE los admite.
	Orientación y habilitación de usuarios: Si los usuarios finales tienen los recursos y el aprendizaje necesarios para usar los datos de forma eficaz y mejorar la preparación de los datos.
	Comunidad de prácticas: La eficacia con la que las personas con un interés común pueden interactuar y ayudarse entre sí de forma voluntaria.
	Soporte técnico para usuarios: La eficacia con la que los usuarios pueden obtener ayuda cuando surgen problemas de datos, herramientas o procesos.
	Gobernanza: La eficacia de los procesos de supervisión del comportamiento de los usuarios para capacitar a los usuarios, mantener los requisitos normativos y cumplir los requisitos internos.
	Supervisión del sistema: La eficacia de la actividad administrativa diaria relacionada con la aplicación de directrices de gobernanza, la capacitación de los usuarios y la facilitación de la adopción.
	Administración de cambios: Cómo se controla el cambio de forma eficaz, incluidos los procedimientos que protegen frente a interrupciones y pérdidas de productividad debidos a cambios en las soluciones o procesos.

Para evaluar estas áreas de referencia cultural de datos, vea la hoja de ruta de adopción de Fabric. En concreto, consulte las secciones de nivel de madurez y Preguntas para formular secciones, que le guiarán para realizar evaluaciones.

Completar la evaluación técnica

La evaluación técnica evalúa las áreas técnicas que permiten estratégicamente el éxito de la implementación de BI. El propósito de esta evaluación no es auditar soluciones técnicas individuales ni evaluar toda la totalidad de las áreas técnicas relacionadas con BI. En su lugar, el equipo de trabajo describe el nivel de madurez y la eficacia general de las áreas estratégicamente críticas, como las descritas en esta sección. Para completar esta evaluación, el equipo de trabajo realiza las siguientes tareas.

1. Identificar áreas técnicas: El equipo de trabajo identifica áreas técnicas específicas que son relevantes y estratégicamente importantes para el éxito de BI para incluirlas en su evaluación. En esta sección se describen algunos ejemplos de áreas técnicas y se muestran en el siguiente diagrama.
2. Definir niveles de madurez: El equipo de trabajo define los niveles de madurez para puntuar la efectividad de alto nivel para cada área técnica de la evaluación. Estos niveles de madurez deben seguir una escala coherente, como las que se encuentran en la plantilla proporcionada en los niveles de madurez de la hoja de ruta de Fabric.
3. Revisar conclusiones resumidas: El equipo de trabajo revisa las entradas recopiladas mediante la realización de investigaciones independientes y la ejecución de talleres.
4. Evaluar los niveles de madurez: El equipo de trabajo evalúa la eficacia de cada área asignando una puntuación de madurez.
5. Justificar la evaluación subjetiva con pruebas objetivas: el equipo de trabajo describe varios casos empresariales clave e información complementaria que justifica su evaluación de las puntuaciones de madurez de cada área.
6. Identificar los puntos débiles y las oportunidades: El equipo de trabajo destaca o documenta conclusiones específicas que podrían reflejar una fuerza o un desafío concretos en la implementación de BI de la organización. Pueden ser las áreas técnicas de menor puntuación o cualquier área que crean que tengan un gran impacto en el éxito estratégico de la organización con la implementación de herramientas y procesos de BI. Estas áreas clave se usarán para identificar las áreas de enfoque y objetivos de BI.

En el diagrama siguiente se describen las áreas técnicas que puede evaluar al definir la estrategia de BI.

Nota:

Si va a adoptar Microsoft Fabric, tenga en cuenta que muchas de estas áreas se representan como partes independientes de la plataforma de análisis de Fabric.

En el diagrama se describen las siguientes áreas técnicas.

Elemento	Descripción
	Integración de datos: Cómo se conectan, ingieren y transforman datos de diversos orígenes con el fin de crear vistas con fines analíticos. Evaluar la integración de datos significa evaluar igualmente canalizaciones de datos empresariales y soluciones de integración de datos de autoservicio, como flujos de datos en Power BI y Fabric.
	Ingeniería de datos: La eficacia de las arquitecturas actuales para admitir casos de uso analíticos y adaptarse a los cambios en las necesidades de datos empresariales.
	Ciencia de datos: Indica si la organización puede usar técnicas exploratorias y sofisticadas para descubrir nuevas conclusiones y beneficiarse del análisis predictivo o prescriptivo.
	Almacenamiento de datos: La eficacia de las bases de datos relacionales en el modelado de la lógica de negocios para admitir casos de uso analíticos descendentes. El almacenamiento de datos se suele considerar junto con la ingeniería de datos.
	Análisis en tiempo real: Si la organización puede identificar, capturar y usar correctamente datos de baja latencia para proporcionar una imagen actualizada de los sistemas y procesos.
	visualización de datos: Si las visualizaciones se pueden usar eficazmente para reducir el tiempo de acción de las experiencias de informes para los usuarios empresariales. Las visualizaciones eficaces siguen los procedimientos recomendados, que dirigen la atención a elementos importantes y accionables, lo que permite a los usuarios investigar más a fondo o tomar las medidas correctas.
	Acciones y automatización: Cómo se automatizan las tareas de forma coherente y eficaz y las alertas de datos se usan para permitir la intervención manual en momentos críticos de un sistema o proceso. También debe evaluar lo accionables que son las soluciones de BI, lo que significa lo eficaz y directamente que permiten a los usuarios de informes realizar las acciones adecuadas en el momento adecuado.
	Administración del ciclo de vida: La eficacia con la que los creadores de contenido pueden colaborar para administrar y realizar un seguimiento de los cambios en las soluciones de BI para obtener actualizaciones o versiones periódicas coherentes.
	Seguridad de datos: Si los recursos de datos cumplen con las directivas normativas y organizativas para garantizar que las personas no autorizadas no puedan ver, acceder ni compartir datos. Normalmente, la seguridad de los datos se evalúa junto con la protección de la información y la prevención de pérdida de datos.
	Protección de la información: Cómo mitiga la organización el riesgo mediante la identificación y clasificación de información confidencial mediante herramientas como etiquetas de confidencialidad. La protección de la información normalmente se evalúa junto con la seguridad de los datos y la prevención de pérdida de datos.
	Prevención de pérdida de datos (DLP): Si la organización puede impedir proactivamente que los datos salgan de la organización. Por ejemplo, mediante el uso de directivas DLP basadas en una etiqueta de confidencialidad o un tipo de información confidencial. DLP se evalúa normalmente junto con la seguridad de los datos y la protección de la información.
	Administración de datos maestros: Indica si los campos cuantitativos y los atributos empresariales se administran de forma eficaz, se documentan de forma centralizada y se mantienen uniformemente en toda la organización.
	Calidad de los datos: Si las soluciones y los datos de BI son de confianza, completos y precisos según la comunidad de usuarios empresariales.
	Inteligencia artificial (IA):Indica si la organización hace un uso eficaz de modelos y herramientas de inteligencia artificial generativas para mejorar la productividad en los procesos de BI. Además, si la inteligencia artificial se usa para proporcionar información valiosa en las cargas de trabajo de análisis.

Nota:

Las áreas técnicas que se describen en el diagrama no forman parte necesariamente de BI; en su lugar, algunos son habilitadores estratégicos de una implementación de BI correcta. Además, estas áreas no representan una lista exhaustiva. Asegúrese de identificar y evaluar las áreas técnicas que son estratégicamente importantes para su organización.

Precaución

Al realizar la evaluación técnica, no evalúe los detalles más allá del ámbito del planeamiento estratégico. Asegúrese de que todas las actividades que investigan la implementación de BI se centren directamente en definir y evaluar el estado actual para definir sus áreas de enfoque y objetivos de BI.

La obtención de información demasiado detallada en la evaluación técnica supone un riesgo para los mensajes clave sobre la estrategia de BI. Tenga siempre en cuenta las preguntas generales como: ¿A dónde queremos ir? y ¿Cómo puede BI dar soporte eficaz a la empresa?

Lista de comprobación: Al planear talleres y llevar a cabo investigaciones, las decisiones y acciones clave incluyen:

• Decidir y comunicar el formato del taller: Describir el número de sesiones, su duración, los participantes y otros detalles relevantes para las partes interesadas participantes.
• Nominar a un moderador del equipo de trabajo: Decidir quién del equipo de trabajo moderará los talleres. Su objetivo es guiar las discusiones y obtener información.
• Recopilar entradas: Organizar los talleres para recopilar suficientes datos sobre la estrategia empresarial y el estado actual de la implementación y adopción de BI.
• Resumir los resultados: Documente las entradas que justifican las evaluaciones. Incluya casos empresariales específicos que ilustran procesos y soluciones estratégicamente importantes.
• Completar las evaluaciones de madurez: Completar las evaluaciones pertinentes para el estado actual de la adopción e implementación de BI.
• Documente casos empresariales e información complementaria: documentar de forma objetiva la evidencia usada para justificar los niveles de madurez que asigna en cada evaluación.

Paso 4: Definir las áreas de enfoque y objetivos de BI

Después de ejecutar los talleres y completar las evaluaciones (paso 3), el equipo de trabajo, junto con el patrocinador ejecutivo, definen las áreas de enfoque y objetivos de BI que deben abordarse en el planeamiento táctico.

Nota:

Aunque el equipo de trabajo debe estar implicado en aclarar y documentar las áreas de enfoque y objetivos, este no es responsable de definirlos. El patrocinador ejecutivo y los responsables de la toma de decisiones equivalentes son los propietarios de estas decisiones. El patrocinador ejecutivo y otros responsables de la toma de decisiones tienen la autoridad para definir y asignar recursos para cumplir estas áreas de enfoque y objetivos.

Definir las áreas de enfoque estratégico

Las evaluaciones deben identificar claramente los puntos débiles y las oportunidades en la cultura de los datos o las áreas técnicas en las que enfocarse para la estrategia de BI. A partir de los puntos débiles y las oportunidades de las evaluaciones, trabaje con los responsables de la toma de decisiones clave, como el patrocinador ejecutivo, para definir en qué áreas de enfoque deberá mejorar a corto plazo. Con este enfoque, tiene como objetivo un progreso sostenible e incremental hacia los objetivos de BI.

Definir los objetivos estratégicos de BI

En el último paso del planeamiento estratégico de BI, para cada una de las áreas prioritarias, el equipo de trabajo suele definir varios objetivos en los que trabajar en los próximos 12-18 meses. Por lo general, estos objetivos representan el estado futuro previsto y el crecimiento del nivel de madurez.

Sugerencia

Para las áreas de referencia cultural de datos, se recomienda definir los objetivos mediante la hoja de ruta de adopción de Fabric. Puede ayudarle a identificar el nivel de madurez que debe alcanzar para el estado futuro deseado. Sin embargo, no es realista tener como objetivo un nivel 500 para cada categoría. En su lugar, busque un aumento del nivel de madurez factible en el siguiente período de planeamiento.

En el caso de las áreas técnicas, se recomienda definir los objetivos mediante las escalas de madurez descritas en la evaluación técnica por el equipo de trabajo.

Ejemplos de objetivos de BI estratégicos

Estos son algunos ejemplos de objetivos estratégicos de BI.

• Mejore el soporte ejecutivo de las iniciativas y soluciones de BI.
• Mejorar la eficacia del COE.
• Cree una estructura y una estrategia de propiedad de contenido clara.
• Comprenda y supervise mejor el comportamiento de los usuarios con datos para mejorar la gobernanza.
• Pase de soluciones de análisis descriptivo a soluciones de análisis predictivo.
• Mejore los procesos de toma de decisiones con una visualización de datos más eficaz.
• Amplíe el número de creadores de contenido efectivos para mejorar el tiempo de entrega y el valor empresarial obtenido de las soluciones de BI.

Antes de concluir el planeamiento estratégico, el equipo de trabajo debe alinear las áreas de enfoque y objetivos de BI definidos con las partes interesadas y los ejecutivos.

Alineación con las partes interesadas y los ejecutivos

Es fundamental que las evaluaciones y decisiones finales se compartan con las partes interesadas. En el centro de comunicación, las partes interesadas pueden realizar un seguimiento asincrónico del progreso de estas entregas y aportar comentarios. Sin embargo, debe concluir el planeamiento estratégico presentando las evaluaciones y áreas de enfoque a las partes interesadas y los ejecutivos.

En las secciones siguientes se describe cómo se alinea con las partes interesadas y los ejecutivos.

Realizar una sesión de alineación

La sesión de alineación es la reunión final de cada área de negocio. Cada sesión de alineación implica a las partes interesadas clave y al patrocinador ejecutivo, que revisan las evaluaciones realizadas por el equipo de trabajo.

El objetivo de esta sesión es lograr un consenso sobre las conclusiones y evaluaciones, y las áreas de enfoque y objetivos de BI acordados.

Nota:

Asegúrese de que las partes interesadas entienden que la estrategia de BI no es definitiva ni cambiante. Haga hincapié en que la estrategia de BI evoluciona junto con el negocio y la tecnología. Idealmente, las mismas partes interesadas seguirán participando en este ejercicio iterativo.

Preparar y presentar un resumen ejecutivo

Normalmente, el patrocinador ejecutivo entrega el resumen ejecutivo a otros ejecutivos responsables de la estrategia empresarial general. El patrocinador ejecutivo describe los resultados de la evaluación y describe los desafíos y oportunidades clave que justifican las áreas de enfoque identificadas. De manera esencial, el patrocinador ejecutivo describe los siguientes pasos para empezar a realizar un progreso accionable hacia el estado futuro.

El objetivo de esta sesión es obtener la alineación ejecutiva y la aprobación de los resultados del planeamiento estratégico y los pasos siguientes.

Continuar con el planeamiento táctico

Una vez que haya identificado sus áreas de enfoque y objetivos de BI, ha concluido la planificación estratégica. El siguiente paso consiste en identificar los objetivos que le ayudarán a avanzar hacia los objetivos de BI, lo que se hace mediante la realización de planeamiento táctico.

Lista de comprobación: al definir las áreas de enfoque y objetivos de BI, las decisiones y acciones clave incluyen:

• Mantener una lista de las necesidades y oportunidades de datos empresariales: Crear una lista consolidada y prioritaria de las necesidades de datos empresariales, los puntos problemáticos y las oportunidades. Esta salida se usa en el planeamiento táctico.
• Definir los objetivos estratégicos de BI: trabaje con su patrocinador ejecutivo y otros responsables de la toma de decisiones para identificar objetivos de BI de alto nivel para los próximos 12-18 meses.
• Alinearse con las partes interesadas: Obtener un acuerdo de consenso para que las evaluaciones y otras entregas sean precisas.
• Alinear con los ejecutivos: Obtener aprobaciones sobre los resultados del planeamiento estratégico y los pasos siguientes.

Contenido relacionado

En el siguiente artículo de esta serie, aprenda a llevar a cabo el planeamiento táctico de BI.