Power BI 實作規劃：BI 策略規劃
注意
本文是 Power BI 實作規劃系列文章的其中一篇。 此系列主要著重於 Microsoft Fabric 中的 Power BI 體驗。 如需有關此系列的簡介，請參閱 Power BI 實作規劃。
本文可協助您透過策略規劃來定義商業智慧 (BI) 重點領域和目標。 本文的主要目標讀者為：
- BI 和分析主管或經理：負責監督 BI 計畫和 BI 策略規劃的決策者。
- 卓越中心 (COE)、IT 和 BI 小組：負責戰術規劃，以及測量和監視 BI 目標之進度的小組。
- 主題專家 (SME) 和內容擁有者和建立者：擁護在小組或部門中進行分析和進行 BI 解決方案規劃的小組和個人。 當您定義 BI 策略時，這些小組和個人會負責代表其業務領域的策略和資料需求。
BI 策略是實作、使用及管理資料和分析的計劃。 如 BI 策略概觀 (部分機器翻譯) 文章所述，您的 BI 策略是您資料策略的子集。 其可讓業務使用者更有效率地使用資料和 BI 解決方案來做出決策並採取動作，藉此支援您的業務策略。
簡而言之，本文會說明如何執行策略規劃，以定義 BI 策略的重點領域和目標。
注意
在目標與關鍵結果 (OKR) 架構中，目標清楚、高階描述您想要達成的目標。 相反地，關鍵結果是特定且可達成的結果，可測量其中一個目標的進度。
此外，行動方案或解決方案是程序或工具，建置目的是為協助您達成一或多個關鍵結果。 解決方案可解決使用者的特定資料需求。 解決方案可以採用許多形式，例如資料管線、資料湖存放庫或 Power BI 語意模型或報表。
如需 OKR 的詳細資訊，請參閱了解 OKR (Microsoft Viva Goals)。
下列高階圖表描述如何進行 BI 策略規劃。
您可以採取下列步驟來定義策略 BI 重點領域和目標。
| Step | 說明 |
|---|---|
| 1 | 建立工作小組以領導 BI 策略計畫。 |
| 2 | 藉由進行研究和研討會來收集營運目標和資料需求，以及現有 BI 解決方案和計畫的相關資訊，以建立業務一致性。 |
| 3 | 與主要利害關係人一起執行一系列策略規劃研討會，以完成對目前狀態的評定。 |
| 4 | 使用評定和利害關係人的意見，來決定策略 BI 重點領域和目標。 |
本文說明 BI 策略規劃流程的每個步驟。
步驟 1：召集工作小組
定義 BI 策略的第一個步驟是建立「工作小組」。 工作小組會領導計畫來描述和規劃 BI 策略。 這是一個需仰賴執行發起人的支援才能促成的跨功能專家小組。 該群組應該對整個組織的技術和業務流程應該要有深入的了解。
在理想情況下，工作小組應該代表計畫範圍內的每個部門、業務單位和區域。
下圖描述下列角色，這些角色會指定工作小組成員，以及工作小組中的成員類型。
此圖表描述下列角色。
| 項目 | 說明 |
|---|---|
 |
執行發起人通常會對工作小組提供由上而下的目標和支援，包括資金。 執行發起人也可能會與任命工作小組成員和卓越中心 (COE)。 |
 |
COE 或中央 BI 小組會與執行發起人商討，以識別並任命工作小組成員。 COE 也可能會為工作小組提供指導，以支援其活動。 |
 |
COE 成員會組成工作小組的一部分。 他們負責使用其 BI 專業知識來推動 BI 資訊收集和完成目前的狀態評定。 |
 |
業務 SME 會組成工作小組的一部分。 他們代表其部門或業務單位的利益。 SME 負責推動商業策略資訊收集。 |
 |
功能小組成員 (例如來自主要資料小組的成員) 可能會組成工作小組的一部分。 他們會負責在資訊收集期間釐清具策略重要性的流程。 |
 |
技術小組成員 (例如來自資料工程小組的成員) 可能會組成工作小組的一部分。 他們會負責在資訊收集期間釐清具策略重要性的系統。 |
 |
安全性小組成員會組成工作小組的一部分。 他們會負責在資訊收集期間識別和釐清合規性、安全性和隱私權需求。 |
 |
其他 IT 小組成員可能會組成工作小組的一部分。 他們可能會識別與網路或應用程式管理等領域相關的其他技術需求。 |
注意
並非所有圖表中所描述的角色都必須出現在工作小組中。 請納入與您的 BI 策略計劃的範圍和規模相關的角色。
重要
定義 BI 策略是一項重大工作。 請務必讓工作小組成員了解您對他們的期望，而且他們擁有履行其角色的資源和時間。 積極參與的執行發起人可藉由釐清重點領域並確保所有必要資源都可供使用來提供協助。
工作小組成員通常會由 BI 與分析的執行發起人所指定及引導，例如 Power BI 執行發起人。 識別執行發起人並與其互動，是 BI 策略計畫的第一步。
識別並納入執行發起人
執行發起人的關鍵角色是協助制定策略 BI 重點領域和目標。 執行發起人是擔任高階策略領導職位的個人，且在對 BI 工作和 BI 策略的投資上具有重要利害關係。 他們透過針對 BI 策略定期進行推廣、激勵和投資，來提供由上而下的指導和支援。
除了採用藍圖中列出的許多活動之外，執行發起人會透過下列方式在 BI 策略規劃中扮演關鍵角色：
- 支援工作小組和 COE：執行發起人會提供由上而下的指導和支援，以在定義 BI 策略方面扮演主要角色。
- 配置資源：他們會確認工作小組的資金、人員配置、角色和責任。
- 倡導計畫：他們通過下列方式推動策略計畫：
- 將工作小組活動合法化，特別是當工作小組面臨員工對變革發起抵制時。
- 透過公告或公開背書來推廣 BI 策略方案。
- 激勵動作和變更以推進 BI 策略計畫。
- 代表工作小組，並在 C 級主管之間共用 BI 策略計畫，以取得來自高階主管的意見反應。
- 制定戰略決策：他們會決定重點領域、目標和關鍵結果是什麼。
決定 BI 計畫的範圍
由於工作小組包含來自不同業務領域的成員，因此工作小組的組成將取決於您 BI 計畫的範圍。 一般而言，BI 策略包含組織的許多領域。 不過，您應該將此範圍精簡，以定義其應處理的特定領域。 基於兩個原因，您可能會限制 BI 策略計畫的範圍。
- 實際原因：成功的 BI 策略會從小而簡單的範圍開始，並隨著您體驗成功實現累加性的成長。 當您首次定義 BI 策略時，請將焦點放在重要領域，以便達成快速的成功來展示價值，同時實現可持續的累加式進度。
- 策略性原因：您可以針對不同的業務領域採用不同的計畫。 例如，組織的不同部分可能需要獨立的 BI 策略，因為其業務策略已經具有足夠的差異性。 這些獨立策略應盡可能與整體 BI 策略達成一致。
作為範圍界定練習的一部分，您也應該規劃如何建立利害關係人的預期，讓其了解 BI 策略將會以反覆方式定義。
了解工作小組的目的和責任
一旦您識別並納入執行發起人，並且已釐清 BI 計畫的範圍，您接著便會召集工作小組。 此小組會負責領導計畫，以定義及規劃 BI 策略。
工作小組的責任包括：
- 規劃和準備：工作小組應規劃和準備 BI 策略計畫的各個層面，例如：
- 定義計畫的時間表、可交付項目和里程碑。
- 識別能夠準確描述其各自部門之營運目標和目標的利害關係人。
- 進行與利害關係人及執行發起人及其彼此之間的溝通。
- 資訊收集：工作小組應收集足夠的資訊，以準確評定 BI 實作的目前狀態。 資訊收集活動的範例包括：
- 針對業務內容和現有的 BI 解決方案或計畫進行獨立研究。
- 與利害關係人一起執行互動式研討會，以產生關於營運目標和資料需求的意見。
- 記錄摘要的結果並共用結論。
- 意見反應和後續操作：工作小組會根據所收集的資訊提供摘要結果，並提出 BI 目標、重點領域和後續步驟。 其會收集意見反應並透過下列方式進行後續操作：
- 評定 BI 採用和實作的目前狀態。
- 建立業務資料需求的優先順序清單。
- 為利害關係人和高階領導階層呈現結論，並提出後續步驟。
注意
由於工作小組會與利害關係人和業務使用者通訊，因此他們通常被視為組織中 Fabric、Power BI 和其他 BI 計畫的大使。 請確定您的工作小組成員了解並接受此責任。
召集並準備工作小組
工作小組成員應包括來自不同部門和業務單位的代表。 下列各節說明您可能會從何處尋找工作小組成員。
重要
工作組應該由組織中信譽良好的人員組成。 這些人應該具備技術流程和業務流程的知識。 只由顧問組成的工作小組，可能會使組織無法充分了解或重視 BI 計畫。
卓越中心成員
您可以從 Power BI 卓越中心 (COE) 或類似的多領域 BI 專家群組中尋找小組成員。 工作組小中 COE 成員的主要責任是利用其 COE 專業知識來參與資訊收集。 此外，COE 成員可以將研討會結果共用給 COE，以告知戰術規劃決策和行動。
某些組織沒有 COE，這可能是因為 COE 的角色是由其 BI 小組或 IT 所執行。 在此情況下，請考慮將 BI 小組或 IT 中的成員新增至工作小組。
注意
請確定工作小組不只包含 COE、中央 IT 或 BI 小組的成員。 BI 策略涵蓋組織的許多領域，因此工作小組應該要能充分代表所有這些領域。
提示
如果您沒有 COE，請考慮在召集工作小組時建立一個 COE。 在定義 BI 策略願景之後，建立具有工作小組成員的 COE 可能是工作小組活動的自然演變。 這種方法是擷取工作小組在 BI 策略計畫期間取得的知識及了解的好方法。
業務主題專家 (SME)
工作小組成員應包括業務 SME。 業務 SME 的主要責任是代表其業務單位。 您應該在工作小組中包括業務 SME，以避免會導致 BI 願景不適用於組織某一部分的假設。
工作小組中的業務 SME 必須對其業務單位或部門內的資料需求和業務流程有深入的了解。 在理想情況下，他們也應該了解用來解決這些需求的 BI 工具和技術。
注意
在工作小組中包括每個部門、營業單位或區域可能並不實際。 在此情況下，請確定您致力於識別適用於任何未獲代表的部門、營業單位或區域的假設和例外狀況。
擁護者網路
工作小組成員可以包括來自實務社群的現有擁護者網路的使用者。 擁護者通常具備其業務領域所需的 BI 工具和資料需求的卓越知識。 他們往往是實務社群的領頭羊。 擁護者在工作小組中的主要責任是促進資訊的收集，並鼓勵其實務社群參與計畫。
功能、IT 和安全性小組成員
工作小組可以包括來自特定功能領域的成員，尤其是在需要其他專業知識時。 這些成員的主要責任是將其關於特定重要主題的專業知識帶入 BI 策略。
以下是一些範例，說明您何時可能會在工作小組中包括來自功能領域的成員。
- 功能小組：在工作小組中包括來自功能小組的相關代表。 例如，如果您的組織使用一或多個大型企業資源規劃系統 (ERP)，則您應該在工作小組中包括這些 ERP 的專家。 此人將負責釐清在資訊收集期間所提供的意見反應內容中使用系統的方式。
- IT 小組：在工作小組中包括相關的 IT 專家。 例如，您的組織可能會有特定的網路需求，或涉及多個租用戶的複雜案例。 IT 專家將負責描述特定需求，其在戰術規劃 (部分機器翻譯) 中特別重要。 他們也可以協助識別資訊收集期間的風險或痛點。
- 安全性小組：在工作小組中包括來自安全性小組的成員。 例如，您的組織可能會有特定的合規性、安全性或隱私權需求。 在定義未來狀態時，這些人員會負責描述安全性相關需求。 他們也可協助識別資訊收集期間的合規性風險和安全性威脅。
建立通訊中樞
工作小組成員和利害關係人之間能夠進行有效率且結構化的溝通，對於您計畫的成功至關重要。 改善通訊的其中一種方法是將其集中到通訊中樞。 通訊中樞是用來合併 BI 策略的通訊、文件和規劃的位置。 其也有助於促進工作小組與利害關係人之間的共同作業。
下圖描述如何使用通訊中樞來將 BI 策略規劃和意見集中在一起。
此圖表會傳達下列概念或流程。
| 項目 | 說明 |
|---|---|
|
通訊中樞是 Microsoft Teams 或類似平台中的中央位置。 其目的是集中通訊、文件和規劃。 |
|
工作小組會針對每個業務領域建立和管理不同的頻道。 業務領域的分隔應該要對應到計畫的最上層結構。 每個頻道都包含摘要結果、時間表和 BI 策略相關討論的存放庫。 |
|
指定的工作小組成員會對通訊中樞進行策展和仲裁。 仲裁可確保通訊中樞保持實用且最新狀態。 |
|
主要利害關係人和工作小組成員會積极參與通訊中樞。 |
|
執行發起人會負責對參與情形加諸限制。 例如，他們可能會在發生爭議時負責加以解決。 |
提示
建議您將通訊中樞用於超越策略規劃研討會的用途。 由於通訊中樞是主要業務利益關係人定期提供意見和討論的來源，其可以協助小組保持 BI 策略的相關性並處於最新狀態。
一致且有效地溝通
工作小組應該使用通訊中樞來維護並遵循簡潔、組織化且透明的流程來定義 BI 策略。
以下是針對在通訊中樞中獲得最大價值的一些建議。
- 妥善定義工作小組的責任：確保工作小組針對通訊中樞具有妥善定義的責任，例如如何加以策展和仲裁。 具備主動且積極參與的仲裁人員，可確保通訊中樞對於工作小組和主要利害關係人都能保持最新、能提供資訊，且富有用處。
- 妥善組織討論和檔案：透過建立並維護富有邏輯的結構，來確保人員可以輕鬆地在通訊中樞中尋找檔案或先前的討論。 妥善組織的通訊中樞將能鼓勵人員有效地加以使用。
- 保持文件和貼文的簡潔：避免人員需要閱讀大量資訊。 主要利害關係人的時間有限，因此請鼓勵人們在將貼文和文件發佈至通訊中樞時，保持內容簡潔且易於理解。
- 保持一致的溝通方式：確定使用的是通訊中樞，而不是替代頻道 (例如電子郵件)。 您也應該努力確保文件和更新在調性、格式和長度上都能保持一致。
- 保持透明並培養共同作業環境：有效的通訊中樞會具有積極的共同作業社交環境。 這需要來自工作小組的透明度，而且他們應該在整個計畫期間定期共用更新和結果。
重要
策略規劃的成功取決於有效的溝通。 促進簡潔且一致的溝通，不僅對策略規劃有所助益，還能促進整個組織更廣泛地採用和實作 BI 計畫。
檢查清單 - 建立工作小組時，關鍵決策和動作包括：
- 納入執行發起人：如果沒有執行發起人，請在召集工作小組之前先識別並納入一個。
- 決定 BI 計畫的範圍：與執行發起人一起決定 BI 策略將涵蓋哪些業務領域。
- 針對計畫進行溝通：讓執行發起人在進行計畫的組織中提高意識，以定義 BI 策略。
- 召集工作小組：任命能夠充分涵蓋相關業務領域、技術領域和合規性領域的成員。
- 界定工作小組成員的預期：釐清時間和工作需求，並確保小組成員了解對他們的期望 (以及讓他們有時間和資源來履行其角色)。
- 釐清工作小組角色和責任：確保工作小組中的每個人都知道他們應該做什麼來推動成功的策略規劃。
步驟 2：規劃研討會並進行研究
在召集工作小組 (步驟 1) 之後，新召集的工作小組可以開始下列活動，以建立業務一致性。
- 進行獨立研究：工作小組會對業務內容和現有的 BI 解決方案或計畫執行研究。
- 規劃研討會：工作小組會準備策略性規劃研討會，以收集來自主要利害關係人對其營運目標和資料需求的意見。
這些活動是研討會和完成評定的必要條件 (步驟 3)。
進行獨立研究
工作小組會進行研究，以記錄 BI 採用和實作的目前狀態。 這項研究是用於完成評定，但也有助於工作小組為研討會做準備。
研究業務內容
若要定義有效的 BI 策略，工作小組必須了解業務目標。 藉由了解營運目標，工作小組會有正確的業務內容來描述人們為何使用資料和 BI 工具，以及了解他們所需的結果。 您應該針對他們支援的業務流程及其解決的目標，定義資料需求和使用案例。
工作小組中的業務 SME 應使用其專業知識來領導描述業務內容的工作。 不過，請務必讓工作小組的所有成員參與其中。 工作小組必須對業務策略具備共同的了解。 如此一來，BI 策略便能著重於解決業務需求，而不是解決抽象的技術問題。
研究現有的 BI 計畫與解決方案
若要定義有效的 BI 策略，工作小組也必須了解 BI 採用和實作的目前狀態。 目前狀態會描述人們如何使用現有的資料和 BI 工具，以及哪些資料和工具具有策略意義。 您應該識別現有 BI 計畫與解決方案，以了解其所支援的業務流程及其解決的目標。 這些解決方案可協助說明業務使用者目前需要做什麼來解決其資料需求，以便您評定其是否有效。
工作小組中的 COE 成員應該使用其專業知識來領導描述 BI 採用和實作的目前狀態。 其中一個能協助這項工作的活動範例是租用戶層級稽核。 稽核可讓工作小組收集目前 BI 計畫與解決方案的清查，以為研討會做好準備。
重要
請確定工作小組已充分了解組織所需的合規性需求和資訊保護。 在獨立研究期間記錄這些需求，並確保工作團隊中的每個人都能充分了解這些需求。
應該與獨立研究一起解決的主題
下圖描述通常會與獨立研究一起討論的主題。
此圖描述下列概念和程序。
| 項目 | 說明 |
|---|---|
|
工作小組會研究業務內容，以記錄並了解業務策略。 這項研究是由個別部門或業務單位的業務 SME 來領導。 |
|
工作小組會先識別業務目標以研究業務內容。 |
|
工作小組會識別部門或業務單位在目標上取得進展所需達成的特定業務目標。 |
|
業務流程是針對業務目標而建立的計畫或方案。 工作小組會識別目前已就緒的流程，以協助達成業務目標。 |
|
業務資料需求是支援業務流程和策略目標所需的資料、工具和解決方案。 工作小組會識別業務資料需求。 |
|
工作小組會研究任何現有的 BI 計畫與解決方案，以了解 BI 採用和實作的目前狀態。 COE 成員或 BI 專家會領導這項研究。 |
|
工作小組會調查具策略重要性的 BI 解決方案，以了解組織目前如何解決業務資料需求。 具體來說，工作小組會識別業務使用者是誰，以及他們會如何使用解決方案。 工作小組也會記錄這些解決方案所解決的重要資料問題，以及潛在的缺陷、機會和低效率情形。 |
|
工作小組會調查並記錄組織用來解決業務資料需求的現有工具和技術。 |
 |
工作小組會識別過去或平行的計畫，以定義 BI 策略。 過去的計畫可能包含寶貴的教訓，而平行計畫則可能可以加以合併，以避免重複工作。 |
 |
工作小組會識別具策略重要性的計算和主要資料。 這些計算和主要資料對於協助企業達成其業務目標來說至關重要。 |
 |
工作小組會評定使用者社群中對於具策略重要性的 BI 解決方案的使用方式和採用方式。 |
 |
工作小組會識別在現有 BI 解決方案中識別出來的任何潛在治理和合規性風險。 |
重要
本節中介紹的主題和範例旨在引導您進行自己的獨立研究。 這些主題並非詳盡或必要的清單。 請使用這些主題作為靈感。 建議您使用 Fabric 採用藍圖中所記載的成熟度層級，以協助您評估並專注於對於您組織及其業務內容最重要的領域。
透過結合對業務內容的研究和現有的 BI 計畫與解決方案，將能說明 BI 採用和實作的目前狀態。 工作小組會在研討會中收集利害關係人意見期間驗證這項研究。
規劃研討會
在進行獨立研究時，您應該與利害關係人一起規劃研討會。 這些研討會的目的是收集對業務目標和資料需求的意見。 您也會在這些研討會中驗證獨立研究的結論。
注意
本文會使用「研討會」一詞來描述與主要利害關係人之間的互動會議。 研討會的目標是要收集意見，以便準確描述及了解目標和資料需求。
下列各節說明規劃和準備研討會上的重要考量。
納入正確的主要利害關係人
成功的 BI 策略規劃需要工作小組在研討會中納入正確的利害關係人。 工作小組應識別具有足夠知識和信譽的主要利害關係人，以代表其業務領域。 在每個研討會中，這些利害關係人的角色是參與由工作小組領導的討論。 利害關係人必須描述其領域的業務目標和資料需求，以及支援業務目標的資料和分析計畫的目前狀態。
識別正確的利害關係人是成功舉行研討會並準確了解範圍內業務領域的必要條件。
警告
如果您納入錯誤的利害關係人，BI 策略很有可能無法與策略業務目標保持一致，或支援業務使用者達成其目標。
下圖描述識別正確的主要利害關係人，並向對方通知 BI 策略計畫的流程。
此圖表描述下列步驟。
| 項目 | 說明 |
|---|---|
|
列出 BI 策略計畫範圍內的功能領域 (部門和業務單位)。 |
|
針對每個功能領域，找出兩到三個候選主要利害關係人代表。 |
|
與利害關係人互動以將計畫告知他們，並驗證其選擇。 在這個階段，候選利害關係人可能會拒絕參與，甚至可能建議替代人選。 |
|
選取最終的主要利害關係人清單。 |
|
執行發起人會通知主要利害關係人，並正式要求其參與。 與主要利害關係人的所有進一步溝通都會張貼到通訊中樞。 |
當您一開始要求主要利害關係人參與時，請確定您：
- 視需要向其主管取得核准。
- 說明計畫的範圍及其目標、時間表和可交付項目。
- 具體說明為何要求他們參與，以及計畫的預期結果為何。
- 概述您需要他們在時間上提供的承諾和參與程度。
- 清楚且簡潔地溝通。
重要
通常，由上而下的 BI 計畫會將利害關係人限制為只有高階主管和決策者可以擔任。 雖然這些個人會扮演重要角色 (以獲得足夠的高階主管支持和策略一致性)，但他們不一定是正確的利害關係人。 在此案例中，會有定義出有別於業務使用者現實體驗之策略的風險。 這種不一致的情形會導致策略和解決方案不符合日常使用者的需求，導致他們不會加以使用。
若要降低此風險，請確定您納入組織各個層級的利害關係人。 選取主要利害關係人時，請與不同的小組互動以簡短介紹計畫，並收集意見以了解誰可能是正確的利害關係人。 這樣的參與程度不僅能提高對計畫的認知，而且可讓您更輕鬆地納入正確的人員。
檢查清單 - 規劃研討會並進行研究時，關鍵決策和動作包括：
- 在溝通價值上取得共識：鼓勵所有工作小組成員在整個計畫期間使用簡潔、清晰、一致的溝通方式進行互動。
- 設定通訊中樞：建立所有通訊、文件和規劃的中央結構化中樞。 記錄可以如何有效使用中樞。
- 研究業務內容：在業務 SME 的協助下，描述範圍中每個業務領域的營運目標。
- 研究現有的 BI 計畫與解決方案：對具策略重要性的解決方案進行租用戶層級稽核和針對性調查，以描述 BI 採用和實作的目前狀態。
- 選取正確的主要利害關係人：納入來自每個業務領域且具有足夠知識和信譽的代表。
- 邀請主要利害關係人加入通訊中樞：準備就緒時，請將主要利害關係人上線至通訊中樞，並針對研討會傳送會議邀請。
步驟 3：執行研討會並完成評定
完成獨立研究和研討會規劃 (步驟 2) 之後，您就可以執行研討會並完成評定。 研討會的目標是使用利害關係人的意見來記錄：
- 範圍內業務領域的營運目標、策略和資料需求。
- 範圍內業務領域的 BI 採用和實作的目前狀態。
工作小組會將利害關係人的意見與獨立研究結合在一起。 這些意見應該要讓工作小組充分了解業務策略，以及 BI 採用和實作的目前狀態。
有了這項了解，工作小組便會評估 BI 採用和實作目前狀態的成熟度和有效性。 這項評估會在資料文化特性評定和技術評定中摘要說明，其為研討會的主要意見。 這些評定的目標是要清楚識別資料文化特性中的弱點和機會，以及應該成為 BI 策略焦點的技術領域。
重要
如果沒有工作小組成員有執行和仲裁互動式會議或研討會的經驗，工作小組應先行訓練或尋求支援，以協助執行研討會。
執行研討會
研討會會組織成一系列互動式研討會，旨在有效地從利害關係人獲得和收集資訊。 會議的數目及其執行方式將取決於利害關係人的數目、其位置、時間空檔和其他因素。
下列各節說明您在執行研討會時通常會進行的會議類型。
簡介會議
簡介會議是由工作小組舉辦，其應該納入所有利害關係人和執行發起人。 其會介紹計畫，並釐清範圍、目標、時間表和可交付項目。
此會議的目標是要界定研討會目的的預期，以及 BI 計畫成功所需的項目。
工作坊
研討會是工作小組的少數成員與主要利害關係人之間的互動式會議。 工作小組的成員會主持討論，並向利害關係人提出問題以獲得意見。 利害關係人會提供有關其業務策略、現有 BI 計畫與解決方案，以及其資料需求的意見。
注意
雖然主持人應該要精通獲得資訊的技巧，但並不需要具備深入的領域知識。 在理想情況下，針對指定業務領域的所有研討會都應該由相同的主持人領導。
研討會的目標是要從利害關係人收集足夠的意見，以準確描述其營運目標和資料需求。 成功的研討會結束時，利害關係人應該要感到工作小組成員已了解其業務目標和資料需求。 此利害關係人意見會與工作小組的獨立研究搭配使用，以完成對 BI 採用和實作之目前狀態的評定。
以下是一些實際考量，可協助您規劃和組織有效的研討會。
- 保持研討會出席人員的精確性：不要讓會議的出席者過多。 納入太多人可能會導致長時間的討論，或是使討論中只有最自信的人格才會提出意見。
- 保持討論的專注性：將任何辯論、過度具體的問題或言論移至線下，以在稍後進行簡短的一對一會議。 同樣地，請直接識別並處理任何阻力，並在必要時納入執行發起人。 專注在預計的討論範圍內，可確保研討會能專注於策略規劃的整體討論，而且不會因為小細節而分心。
- 在準備上保持彈性：根據時間和喜好，您可以使用預先準備的材料來進行更有效的討論。 不過，請記得討論可能會以非預期的方式進行。 如果會議偏離您預先備妥的材料，但仍會產生有用的意見，請勿強制將討論拉回固定議程。 當利害關係人專注於不同的要點上時，表示他認為該要點很重要。 透過在處理這些要點時保持彈性，以獲得最有價值的意見。
- 記錄利害關係人意見：研討會期間，您應該記錄利害關係人對其業務目標和 BI 策略的意見。
- 記錄業務資料需求：研討會資訊收集的其中一個成果，是未滿足之業務資料需求的概略清單。 您應該以從最高優先順序到最低優先順序的方式來整理該份清單。 根據利害關係人意見來判斷這些焦點領域，以及清單項目對業務效率的影響。
完成評定
工作小組應將獨立研究與利害關係人的意見結合為摘要結果。 這些目標結果應該傳達 BI 採用和實作目前狀態的準確描述 (為了簡潔起見，我們會將其簡稱為「目前狀態」)。 針對範圍中的每個業務領域，這些結果應該要能描述：
- 營運目標。
- 業務關鍵結果，以衡量針對其目標的進度。
- 業務關鍵計畫，其旨在達成其關鍵成果。
- 業務資料需要支援關鍵計畫。
- 人們用來解決其業務資料需求的 BI 工具和解決方案。
- 人員如何使用工具和解決方案，以及防止他們有效使用該工具和解決方案的任何挑戰。
透過了解目前狀態，工作小組接著應該繼續評定整體 BI 成熟度，以及其支援業務策略的有效性。 這些評定可處理特定的資料文化特性和技術領域。 其也能協助您識別出您將在 BI 策略中專注的弱點和機會。 若要解決這些弱點和機會，您可以定義概略的策略性 BI 目標。
為了協助識別焦點領域，工作小組會進行兩種類型的評定：資料文化特性評定和技術評定。
評定的內容
對目前狀態進行簡潔且準確的評定至關重要。 評定應強調組織在使用資料來推動決策並採取行動之能力上的優點和挑戰。
有效的成熟度評定是由下列內容所組成。
- 成熟度層級：以五點量表 (從 100 (初始) 到 500 (有效)) 的形式評估整體成熟度層級。 分數代表工作小組對不同領域之有效性所進行的概略主觀評定。
- 業務案例：證明並說明評定中的成熟度層級分數。 具體範例包括業務使用者在使用資料來達成其營運目標上所採取的動作、工具和流程。 工作小組會搭配使用業務案例和摘要結果來支援其評定。 業務案例通常是由下列項目所組成：
- 清楚說明所需的結果，以及目前流程想要解決的業務資料需求。
- 目前如何完成一般流程的現況描述。
- 目前流程中的挑戰、風險或低效率情形。
- 補充資訊：支援結論，或是記錄與 BI 和業務策略相關的重要詳細資料。 工作小組會記錄補充資訊，以支援後續的決策和戰術規劃。
完成資料文化特性評定
資料文化特性評定會評估 BI 採用的目前狀態。 為了完成此評定，工作小組會執行下列工作。
- 檢閱摘要結果：工作小組會檢閱透過進行獨立研究和舉辦研討會所收集到的意見。
- 評估成熟度層級：工作小組會逐步探討本節所述的每個資料文化特性領域。 透過使用 Fabric 採用藍圖，他們會指派成熟度分數來評估每個領域的有效性。
- 以目標證據證明主觀評估的合理性：工作小組會描述數個主要業務案例和支援資訊，以合理評估每個領域的成熟度分數。
- 識別弱點和機會：工作小組會強調或記錄可反映組織資料文化特性中特定優點或挑戰的特定結果。 其可以是最低評分或最高評分的領域，或他們認為對組織資料文化特性具有高度影響的任何領域。 這些主要領域將用來識別 BI 重點領域和目標。
提示
使用 Fabric 採用藍圖來在完成資料文化特性評定時引導您。 此外，請考慮組織文化特有的其他因素，以及使用者的運作方式。 如果您要尋找詳細資訊，請參閱其他信譽良好的來源，例如知識的資料管理主體 (DMBOK) (英文)。
下圖描述工作小組如何針對特定資料文化特性領域評定 BI 策略規劃中的組織資料文化特性。
此圖表描述下列資料文化特性領域。
| 項目 | 說明 |
|---|---|
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業務一致性：資料文化特性和資料策略如何讓業務使用者達成營運目標。 |
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執行發起：擁有足夠信譽、權威和影響力的人員如何能有效地支援 BI 解決方案和計畫，以推動成功採用。 |
|
卓越中心 (COE)：中央 BI 小組如何能有效地為使用者社群賦能，以及此小組是否已填補所有 COE 角色。 |
|
資料素養：使用者如何有效地閱讀、解讀和使用資料來形成意見並做出決策。 |
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資料探索：正確資料在適當時間對有需要的人員而言的可探索程度為何。 |
|
資料民主化：資料是否能掌握在負責解決業務問題的使用者手中。 |
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內容擁有權和管理：內容建立者管理資料 (例如資料模型) 的方式，以及 COE 加以支援的方式，在集中式和分散式的方式上是否存在明確的願景。 |
|
內容傳遞範圍：使用或取用分析內容 (例如報表)，以及 COE 加以支援的方式，是否存在明確的願景。 |
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指導和使用者能力培養：使用者是否有資源和訓練來有效使用資料並改善其資料素養。 |
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實務社群：有共同利益的人如何以自願為基礎有效互相互動並協助。 |
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使用者支援：使用者如何在發生資料、工具或流程問題時有效獲得協助。 |
|
治理：監視使用者行為的流程有效性，以為使用者賦能、維護法規需求，以及滿足內部需求。 |
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系統監督：涉及制定治理指導方針、為使用者賦能，以及促進採用之日常管理活動的有效性。 |
 |
變更管理：處理變更的有效性，包括防止因解決方案或流程變更而發生的中斷和生產力遺失的程序。 |
若要評估這些資料文化特性領域，請參閱 Fabric 採用藍圖。 具體來說，請參閱成熟度層級小節和＜要思考的問題＞小節，以引導您執行評定。
完成技術評定
技術評定會評估能策略性地促成 BI 實作成功的技術領域。 此評定的目的不是要稽核個別的技術解決方案，或評定與 BI 相關的整體技術領域。 相反地，工作小組會描述策略關鍵領域的成熟度層級和一般有效性，如本節中所述的那些項目。 為了完成此評定，工作小組會執行下列工作。
- 識別技術領域：工作小組會識別與 BI 成功相關且具策略重要性的特定技術領域，以包括在其評定中。 本節會說明一些技術領域的範例，並顯示於下圖之中。
- 定義成熟度層級：工作小組會定義成熟度層級，以針對評定中每個技術領域的概略有效性進行評分。 這些成熟度層級應遵循一致的規模，例如可在 Fabric 採用藍圖的成熟度層級所提供的範本中找到的那些規模。
- 檢閱摘要結果：工作小組會檢閱透過進行獨立研究和舉辦研討會所收集到的意見。
- 評估成熟度層級：工作小組會藉由指派成熟度分數來評估每個領域的有效性。
- 以目標證據證明主觀評估的合理性：工作小組會描述數個主要業務案例和支援資訊，以合理評估每個領域的成熟度分數。
- 識別弱點和機會：工作小組會強調或記錄可反映組織 BI 實作中特定優點或挑戰的特定結果。 其可以是評分最低的技術領域，或他們覺得在實作 BI 工具和流程時，對組織的策略成功具有高影響的任何領域。 這些主要領域將用來識別 BI 重點領域和目標。
下圖描述您在定義 BI 策略時可能會評定的技術領域。
注意
如果您要採用 Microsoft Fabric (部分機器翻譯)，請注意，這些領域有許多會以 Fabric 分析平台之個別部分的形式呈現。
此圖描述下列技術領域。
| 項目 | 說明 |
|---|---|
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資料整合 (部分機器翻譯)：工具或系統如何能有效地連線至、擷取和轉換各種來源的資料，以建立用於分析目的的統一檢視。 評估資料整合也表示評定企業資料管線和自助資料整合解決方案，例如 Power BI 和 Fabric 中的資料流程。 |
|
資料工程 (部分機器翻譯)：目前的架構在支援分析使用案例及適應業務資料需求變更方面的有效性。 |
|
資料科學 (部分機器翻譯)：組織是否可以使用探索性和複雜的技術來探索新的深入解析，並受益於預測性或規範性分析。 |
|
資料倉儲 (部分機器翻譯)：關聯式資料庫在對業務邏輯進行建模以支援下游分析使用案例上的有效性。 資料倉儲通常會與資料工程一起考慮。 |
|
即時分析 (部分機器翻譯)：組織是否可以正確識別、擷取和使用低延遲資料來提供系統與流程的最新狀態。 |
|
資料視覺效果 (部分機器翻譯)：是否可以有效地使用視覺效果來減少業務使用者報告體驗的動作時間。 有效的視覺效果會遵循最佳做法，將注意力導向重要且可採取動作的元素，讓使用者能夠更深入地調查或採取正確的動作。 |
|
動作和自動化 (部分機器翻譯)：將工作自動化並使用資料警示以在系統或流程的關鍵時刻啟用手動介入的一致性和有效性為何。 您也應該評估 BI 解決方案可採取動作的程度為何，也就是說其讓報表使用者在正確時間採取正確動作的有效性和直接程度為何。 |
|
生命週期管理 (部分機器翻譯)：內容建立者如何能有效地共同作業，以管理及追蹤 BI 解決方案中的變更，以取得一致且定期的發行或更新。 |
|
資料安全性 (部分機器翻譯)：資料資產是否符合法規和組織原則，以確保未經授權的人員無法檢視、存取或共用資料。 資料安全性通常會與資訊保護和資料外洩防護一起進行評估。 |
|
資訊保護：組織如何使用敏感度標籤等工具來識別和分類敏感性資訊以降低風險。 資訊保護通常會與資料安全性和資料外洩防護一起進行評估。 |
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資料外洩防護 (DLP) (部分機器翻譯)：組織是否可以主動防止資料離開組織。 例如，透過使用以敏感度標籤或敏感性資訊類型為基礎的 DLP 原則。 DLP 通常會與資料安全性和資訊保護一起進行評估。 |
|
主要資料管理：量化欄位和業務屬性是否能在整個組織中有效管理、集中記錄並統一維護。 |
|
資料品質：根據業務使用者社群的意見，BI 解決方案和資料是否值得信任、完整且準確。 |
|
人工智慧 (AI)：組織是否能有效利用生成式 AI 工具和模型來提升 BI 流程中的生產力。 此外，AI 是否用來在分析工作負載中提供寶貴的深入解析。 |
注意
圖表中所描述的技術領域不一定是 BI 的一部分；相反地，有些是成功 BI 實作的策略性啟用者。 此外，這些領域並不代表詳盡的清單。 請務必識別及評定對於您組織具策略重要性的技術領域。
警告
執行技術評定時，請勿評定策略規劃範圍以外的詳細資料。 確保調查 BI 實作的所有活動都會直接著重於定義和評估目前狀態，以定義您的 BI 焦點領域和目標。
若在技術評定中太過專注於細節上，可能會稀釋 BI 策略的相關重要訊息。 請牢記大局面的問題，例如：「我們的目的地為何？」和「BI 如何有效支援業務？」
檢查清單 - 執行研討會並完成評定時，關鍵決策和動作包括：
- 決定並傳達研討會格式：概述會議數目，以及其長度、參與者，還有適用於參與利害關係人的其他相關詳細資料。
- 提名工作小組的主持人：決定工作小組中的哪一個成員將負責主持研討會。 其目標是要引導討論並獲得資訊。
- 收集意見：組織研討會，以便收集有關業務策略和 BI 實作和採用之目前狀態的足夠意見。
- 摘要結果：記錄能證明評定的意見。 包括特定業務案例，以說明具策略重要性的流程和解決方案。
- 完成成熟度評定：完成 BI 採用和實作之目前狀態的相關評定。
- 記錄業務案例和支援資訊：記錄用來證明您在每個評定中指派之成熟度層級的證據。
步驟 4：決定 BI 重點領域和目標
在您執行研討會並完成評定 (步驟 3) 之後，工作小組會與執行發起人一起決定要在戰術規劃中解決的 BI 重點領域和目標。
注意
雖然工作小組應該參與釐清和記錄重點領域和目標，但他們並不負責加以定義。 這些是由執行發起人和同等決策者負責決定。 執行發起人和其他決策者有權決定和分配資源，以針對這些重點領域和目標提供結果。
決定策略重點領域
評定應該清楚識別要作為 BI 策略重點的資料文化特性或技術領域弱點和機會。 根據評定中的弱點和機會，請與主要決策者合作 (例如您的執行發起人)，以決定哪些領域是短期內要改善的重點領域。 透過此重點，您的目標是針對 BI 目標實現永續且累加的進展。
決定策略 BI 目標
在 BI 策略規劃的最後一個步驟中，針對每個重點領域，工作小組會定義數個目標，以在未來 12-18 個月內嘗試加以實現。 通常，這些目標會代表預想的未來狀態和成熟度層級成長。
提示
針對資料文化特性領域，建議您使用 Fabric 採用藍圖來定義目標。 其可協助您識別實現預期的未來狀態所需達成的成熟度層級。 不過，針對每個類別都想要達成層級 500，並不是現實的。 相反地，請將目標設定為在下一個規劃期間達成可實現的成熟度層級提升。
針對技術領域，建議您使用由工作小組在技術評定 (部分機器翻譯) 中所述的成熟度規模來定義目標。
策略 BI 目標的範例
以下是一些策略 BI 目標的範例。
- 改善 BI 計畫與解決方案的高階主管支援。
- 改善 COE 的有效性。
- 建立明確的內容擁有權策略和結構。
- 使用資料來進一步了解及監視使用者行為，以改善治理。
- 從描述性分析解決方案移至預測性分析解決方案。
- 使用更有效率的資料視覺效果來改善決策流程。
- 展開有效的內容建立者數目，以改善傳遞時間，以及從 BI 解決方案取得的業務價值。
在結束策略規劃之前，工作小組應使所決定的 BI 重點領域和目標與利害關係人和高階主管保持一致。
與利害關係人和高階主管保持一致
與利害關係人共用最終評定和決策至關重要。 在通訊中樞中，利害關係人可以非同步地追蹤這些交付項目的進度，並提供意見反應。 不過，您應該藉由將評定和重點領域呈現給利害關係人和高階主管，以結束策略規劃。
下列各節說明如何與利害關係人和高階主管保持一致。
進行一致性會議
一致性會議是每個業務領域的最終會議。 每場一致性會議都需涉及主要利害關係人和執行發起人，其會檢閱工作小組所做的評定。
此會議的目標是要就結論和評定，以及同意的 BI 重點領域和目標達成共識。
注意
請確定利害關係人了解 BI 策略不是最終且不會變更的。 強調 BI 策略會隨著業務和技術而演進。 在理想情況下，相同的利害關係人將會繼續參與這個會反覆執行的活動。
準備並呈現高階主管摘要
高階主管摘要通常是由執行發起人向負責整體業務策略的其他高階主管報告。 執行發起人會描述評定結果，並概述能證明所識別重點領域的主要挑戰和機會。 重要的是，執行發起人會描述後續步驟，以開始朝著未來狀態取得可採取行動的進展。
此會議的目標是針對策略規劃成果和後續步驟，取得高階主管之間的一致性和核准。
繼續進行戰術規劃
一旦您識別出 BI 重點領域和目標之後，就已完成策略規劃。 下一個步驟是識別目標，以協助您在 BI 目標上取得進展，其可透過執行戰術規劃 (部分機器翻譯) 來達成。
檢查清單 - 決定 BI 焦點領域和目標時，關鍵決策和動作包括：
- 策展業務資料需求和機會的清單：建立合併業務資料需求、疼痛點和機會並排列優先順序的清單。 此輸出是用於戰術規劃。
- 決定策略 BI 目標：與您的執行發起人和其他決策者合作，找出未來 12-18 個月的概略 BI 目標。
- 與利害關係人保持一致：在評定和其他可交付項目的正確性上取得共識和同意。
- 與高階主管保持一致：取得策略規劃成果和後續步驟上的核准。
相關內容
在本系列的下一篇文章 (部分機器翻譯) 中，了解如何進行 BI 戰術規劃。